英國并購之路，像在象牙尖跳舞（中國故事之企業走出去）

本報駐英國特約記者 梁晨

“三一廣場10號”位于英國倫敦金融城，是坐落在泰晤士河岸的地標性建筑，也是倫敦二級保護古跡建筑。20世紀20年代，該建筑作為倫敦港務局總部而建造。1922年，時任英國首相大衛·勞萊·喬治親自為這座新古典主義風格的辦公大樓落成剪彩。1946年首屆聯合國成立大會招待會召開于此。70年代，這棟身世顯赫的大樓易主，成為英國保險公司WillisFaber的歐洲總部。2010年，中國資本華彬集團在歐洲經濟最困難的時期豪擲1.06億英鎊將其買下，收購案轟動英國。5年過去了，這一史詩性建筑有著怎樣的新風貌？中國公司打造世界一流品牌的夢想如何走進現實？華彬集團執行總裁、華彬投資（英國）有限公司總裁倪松華日前在倫敦接受《環球時報》特約記者專訪時，形容這幾年的經歷就像“在象牙尖上跳舞”。

重細節，工程延期兩年完工

環球時報：華彬集團收購“三一廣場10號”后，對其進行了怎樣的改造？目前這一建筑的現狀如何？

倪松華：作為華彬集團的旗艦項目，這個項目如果在倫敦能成功就可以一炮打響，我們創造世界頂級品牌的夢想就會實現。我們在其他領域都在努力，但還沒有在世界領先城市、領先品牌的地方成功過。具體到這個項目本身，我們計劃將它改造升級成集高檔住宅、四季酒店以及私人會所三位一體的混合型生活空間，預計項目在2016年年底竣工。在倫敦同時做這三件事，是很需要勇氣的。因為酒店業在倫敦是一個非寬容市場，如果做失敗了，基本上沒有太多余地。公寓方面，英國在建筑質量、設計等各方面的要求在全世界都是數一數二的，倫敦建筑是超時間的。英國還是會所文化的發源地。如果這個三位一體的項目成功了，就可以說明我們國際化戰略的第一步成功了。

環球時報：三一廣場項目實施過程中面臨的最大壓力和挑戰是什么？

倪松華：并購后我們面臨的最大挑戰是如何依據項目本身和現實情況，進行整合、整頓與管理。我們現在做的事情是在象牙尖上跳舞——由中國企業來打造一個世界級的一流品牌，對于進軍海外的中國企業來說，這是首次嘗試。因此，目前主要的壓力來自如何培育品牌公信力。盡管華彬實施并購戰略縮短了不少時間，但我們的國際化戰略是，成就世界一流品牌和產品，這是一個漫長的過程。目前我們處于品牌的培育期，這一階段大概需要3—5年。中國企業家到倫敦進行如此龐大的歷史古跡再開發工作，需要充分了解英國社會關于文物古跡的法律法規。整個過程都是一次次的學習過程。比如，文物部門對于三一廣場項目安裝的窗戶的外觀都有嚴格的要求，具體到窗戶的大小、防風程度、隔音效果等。我們希望盡可能保證現代化的舒適性，文物部門要求保持原來的古建筑風貌，我們只能聽文物部門的建議。另外，我們必須要尊重當地政府和社會的辦事規則。英國不同部門都有不同的工作節奏，一個很細微的改動可能需要經過十幾次批復修改。每一點細枝末節的處理，都會影響到我們的成本、工期、項目進程等。原來我們預計三一廣場項目2014年完工，現在延期了兩年。這是所有海外資本來到英國之后，都可能遇到的問題。項目延期，每一天都在花錢，企業若是沒有耐心去等待，做出的產品達不到世界一流品質，容易引起笑話。此外，還要關注細節，比如內部裝修中地縫粘合的寬度、采用哪種石材、衛生間采用何種馬桶等，都是我們在打造一流品牌時需要關注的問題。

本土化，成立咨詢智囊團

環球時報：華彬集團2014年還收購了英國百年企業溫特沃斯高爾夫俱樂部。對于這種英國老牌的品質企業，中國企業如何既保護好百年文化傳承，又注入現代企業的活力？

倪松華：為改變當地人對中國企業的固有形象，溫特沃斯暫時未聘請中國雇員，目前企業雇員300人，管理層20多人，全是英國人。這個有著90多年歷史的企業，有自己的強項，但也有因循守舊、不夠開放、不夠國際化的弊病。會員結構主要為生活在周邊20英里以內的人士、亞洲會員占比不到10%。所以我們下一步需要向更多國際會員開放，并最終打造成英國第一國際會所。同時，我們在本土化的過程中做了一些事，比如，尊重當地人意見，并形成定期對話機制。我們成立了不同的咨詢智囊團，都由當地有影響力的人士組成：有俱樂部會員的咨詢智囊團，也有周圍居民的咨詢智囊團。我們聽取他們對于俱樂部經營管理模式的建議，包括對中國人成為管理者的看法、希望我們在哪些方面提升價值等。我們還聘請了全球高爾夫經營管理咨詢公司，讓他們從專業角度提供意見。

環球時報：中國企業大多選擇投資周期短、投入產出快的項目，而華彬收購的這兩個項目都需要較長的市場培育期。這是出于怎樣的戰略考量？華彬全球化戰略的下一步整體戰略布局是什么？

倪松華：企業發展不能被地域等條件束縛，而是要對自己充滿信心，要站在世界前沿，用國際化的視野和胸懷去和對方進行對話，去管理世界頂級企業，并在此過程中形成良性的品牌互動效應。三一廣場和溫特沃斯項目目前都處在品牌培育期，暫時不盈利。為了支持品牌的長期運營和成長，我們在國外收購了一些高端快消品品牌，通過快消品領域的布局，占據國內、國際飲料市場領先地位，打造世界飲料市場的一線品牌。我們希望用幾年時間將華彬的企業品牌打造成一個世界級品牌，一個真正有影響力的中國品牌。

對中企，英國社會看法在變

環球時報：英國人做生意的思路、做法和其他國家有什么不一樣？

倪松華：英國法律對資產的保護很完善，資產的安全性和增值性也可以得到保證，是很好的投資地。英國社會是一個很有規則的法制化社會。從倫敦市政府到英國政府，官員都不出席宴請，逢年過節不收禮。一切大小事公事公辦。當然，如果政府覺得你的項目符合整個英國的社會規則，符合英國社會的主流價值觀，就會在政府審批、公文等方面給予一定優先權。相反，如果想越過公開透明的規則，走捷徑，反而容易帶來不便。英國人注重細節、品牌和質量。靠時間積累的品牌只有在英國和歐洲才有。比如說，三一廣場這樣的項目在中國做可能一兩年就上馬了，國內遵循“多快好省”的原則。而英國的房地產項目有很嚴格的規定。當地的建筑事務所、設計所、建筑公司等有自己的時間表，他們絕對不會為了趕工而追求速度。這也是為什么倫敦的建筑平均壽命70年，而中國只有20多年。英國的建筑屹立幾百年還是保持原樣，這是追求品質和細節質量的最好詮釋。

環球時報：英國社會對中國企業的態度是怎樣的？

倪松華：英國吸引了眾多國際資本投資。不論資本來自哪個國家，英國的態度都很開放。以前，英國等發達國家企業在和中國企業交流時居高臨下，如今，英國主流社會對于中國企業的看法不斷在變化，他們在逐漸轉化為平等和接受的態度。這個變化取決于中國綜合實力的提升。英國和歐洲商人認為，和中國企業合作是給自己企業壯大的機會。東方的企業到西方尋求品牌，西方的企業到東方尋求增長。這種投資一定是互惠互利的。這也使得中英雙方能在輕松交流的環境下形成互信。不過，現在去談當地企業家是否與中國企業達成深層次的互信，還為時尚早。▲