企業預算重心的演變及啟示

王卓玲

企業財務目標具有動態發展過程，而作為財務管理的中心環節，預算管理必然會受到財務管理發展變化的統馭。預算是管理控制的基石，也是內部控制的重要內容。

一、財務目標演進歷史的簡評

1.財務管理目標發展的初始階段：20世紀初期及以前。20世紀初及以前，人類處在早期的工業時代或農業經濟時代，大多數人還僅限于自給自足的狀態，社會經濟發展不足，生產力水平低下，市場中的剩余產品較少，甚至根本沒有產品剩余（熊梅&劉珈利，2013）。在產品供應不足的情況下，賣方在市場中占據主導地位，企業之間不存在激烈的競爭，外部環境穩定，企業管理的目標是提高產量以滿足消費者的需求。此時，泰羅的“科學管理理論”應運而生，它強調盡可能的提高生產和工作的效率，降低企業的成本（余緒纓，2002）。管理者在這一思想的影響下，把員工看作是“機器的附屬品”，要時刻監督工人，避免員工偷懶，進而提高生產效率，實現產值的增加（許云，2006）。基于以上背景，這一階段企業財務管理的目標是產值最大化，這不僅體現企業目標的要求，還能為企業目標的實現做出貢獻。

2.財務管理目標的第一次發展：20世紀初期至20世紀50年代。隨著工業革命的推進，社會生產力水平得到了顯著地提高，產品市場不僅能充分的滿足消費者的需求，還出現了大量剩余產品（吳樹暢，2000）。剩余產品的出現使市場的優勢方由原來的賣方轉變成買方，企業之間競爭較上一階段明顯加劇，外部環境不穩定，企業的經營模式須由單純生產型轉變為生產經營型（王慶成，1999），主要因為原有經營模式——盲目的大量的生產產品——在買方占優勢的市場中不能為企業帶來預期的收益，情況嚴重的還能拖垮企業，企業管理的重點是經營決策。結合當時的社會經濟環境、盛行的管理理論和對人性的認識以及以產值最大化的財務管理目標所暴露出來的單方面注重產值，忽視產品質量及經濟效益的問題，企業的財務管理目標做出了修正，由原來的產值最大化轉變為利潤最大化。

3.財務管理目標的進一步發展：20世紀50年代至20世紀70年代末。第三次科技革命的興起使得社會生產力水平進一步提高，企業發展迅猛，跨國公司大量涌現，公司規模的擴大需要更多的資金支持，而資本市場的日漸成熟為企業提供了資金來源，也因此為私有制為基礎的股份制經濟迅速發展奠定了基礎，市場的競爭進一步加劇，環境的不穩定性加強。同時，企業的管理理論有了突破性進展，阿爾奇安和德姆塞茨（1972）共同提出了“剩余索取權”假說，該假說主張股東至上的企業治理體系并奠定了現代企業理論的地位（冉光圭，2005）。對人性的認識也有了新的進展，人不在是以前的“經濟人”，而是“社會人”，“人本管理”的思想慢慢融入社會和企業中。

4.現階段的財務管理目標：20世紀80年代初期至今。隨著知識經濟時代的到來和科技的進步，社會生產力水平達到了空前的狀態，企業之間的競爭愈來愈激烈，外部的環境比以往更加的不確定，知識作為一種核心的生產要素參與到生產過程，企業的發展更大程度上取決于人力資源和信息資源，而不是以前所依賴的財務資源。隨著奧列夫·威廉姆斯（1985）提出的企業治理理論，他認為：企業是利益相關者的共同治理體系。顯然，這比“剩余索取權”假說更具說服力。在這種理論影響下，對人性的認識也有了提升，把人看作是“文化人”，相關者利益最大化觀點得到推廣，學者很快發現這不合乎邏輯，會降低或破壞公司價值，因此放棄了此觀點，其中大部分人同時也放棄了股東財富最大化觀點，該觀點忽視了他利益集團，由此企業價值最大化觀點的地位的最終得以確立。

二、預算管理重心的變遷及啟示

依據財務管理目標的發展，相應的把預算管理也劃分為四個階段。在預算管理初始階段，即財務管理目標為產值最大化的時期，外部的競爭較弱，環境比較穩定，賣方市場占據優勢地位，商品匱乏（艾爾弗雷德·馬歇爾，1890），企業管理的重點是生產（許云，2006）。泰羅“科學管理”思想的盛行為預算管理打下了良好的思想基礎（Hope. J. & Fraser. R.， 2003）。管理者把工人看作是“機器”，工人被迫接受更多的工作量和工作時間來完成業務目標，此時預算的目的主要考核責任人的生產業績，即高程度的預算強調（許云，20-06）。預算管理所需的信息可以完全從管理會計中獲取，主要因為當時企業可以根據自身需要建立會計原則和采用不同的會計方法（邁克爾·查特菲爾德，1989）。杜邦和通用首次把現金預算管理應用到企業管理，并取得了良好地效果（劉俊茹，2006）。此后，這些預算方法被廣泛的運用。1922年由Mckinsey編寫的《預算控制》這一本書的出版，標志著預算管理的形成，主要形式有現金預算、經營預算等（約翰遜&卡普蘭，1992）。

預算管理的第一次改進階段，即財務管理目標為利潤最大化的時期，買方占據優勢，外部不穩定增加，企業管理的重心也由生產轉向銷售，預算管理的思路由“以產定銷”轉變成“以銷定產”（鄭石橋，2010）。管理思想也主張以利潤作為企業目標，把人看作是“經濟人”，預算強調依然維持在較高的水平（鄭石橋，2010），管理會計所提供的信息雖與預算管理所需信息的相關性逐漸消失（Hopwood，1972，1973；Otley，19-78），但其自身也由一定的發展，如本量利分析的運用產生了彈性預算。預算管理為了適應環境變化同時滿足企業對利潤的追求的需要開始關注資本預算（Joel Dean，1951）。Argy-ris（1952）提出了由上到下、上下結合的預算參與的思想。此時企業管理者認為財富就是利潤，基于上述原因，這一時期的預算管理以收入為重心，這樣不僅有利于企業的考核，還有助于企業目標的實現。

預算管理的第二次改進階段，即財務管理目標為股東財富最大化時期，戰后經濟的迅猛發展使企業間的競爭進一步加劇，管理的重點也由原來的經營決策提升到戰略層面。為了實現企業的戰略目標，Anthony（1965）提出了“管理控制系統”（Management Control System）的概念，它能夠在資源的獲取、有效果又有效率的使用上起到很大的作用，人本管理的思想也進一步的融入了社會，Hopwood（1972，1973）認為靈活的業績評價方式應在預算中得到重視，Low&Shaw（1968）、Schiff&Le-win（1968）從委托代理角度發現了預算松弛。管理會計所提供的信息不能滿足預算管理需要，但技術方法得到了發展，出現了零基預算（Zero-Based-Budget）和滾動預算（Rolling Budget）（許云，2006）。此時的管理者認為企業的財富就是股東財富，基于上述原因，這一時期的預算管理以每股收益為重心，有利于企業的戰略發展和財務管理目標的實現，同時最小化了管理者的短期行為。

預算管理的改良階段，即財務管理目標為企業價值最大化時期，外部環境的不確定性極高，企業組織結構發生了變化，出現了模塊化組織（Modular Organization）和模塊化簇組（Modular Cluster）。戰略管理和人本管理的思想仍處于主導地位，管理會計認識到自身的不足，經過一番努力后有了歷史性的突破，最具有代表性的就是作業成本計算（Activity-Based Costing，ABC）、作業管理（Activity-Based Management，ABM）和平衡計分卡（BSC），美國CAM-I 分支機構ABB小組在此基礎上提出了作業預算，歐洲CAM-I分支機構BB小組在此基礎上提出了超越預算。管理者意識到企業的財富體現于企業價值，在企業價值創造中，現金是最重要的，現金流管理必定是企業財務管理的重心之所在（陳志斌，2002）。基于上述原因，這一時期的預算管理以現金流預算管理為重心，來實現企業價值最大化，這不僅滿足了各相關者的經濟利益，還有助于企業長遠發展。

三、研究小結及未來展望

前三個階段，我們很容易看出財務管理的目標和預算管理重心的聯系，但現階段企業為什么會選擇現金流來反映企業價值的變化情況，而不用成本、產量、產值、利潤為指標，主要因為現金流指標反映了企業的償債能力，償債能力決定企業的生存能力，生存是創造價值的基礎（陳志斌，韓飛疇，2002）。現金流是最重要最關鍵的價值創造資源（陳志斌，2002），如果企業現金流管理出現漏洞有可能出現過度的自由現金流，進而出現過度投資（Jensen，1986）。企業重視價值的創造，那么同時也必須重視現金流預算管理，只有這樣才能更好地創造、衡量企業的價值，換句話說就是現金流預算是現在企業預算管理中的最重要的一部，以現金流的預算為重心的預算管理已成為一種趨勢。現金流預算能夠優化企業的流程，更合理的配置企業的稀有資源，使企業持續發展。

我們還應注意，這里指的是現金流預算，而不是現金預算，兩者有本質的區別。首先，現金預算中的現金是指財務會計中的現金及現金等價物，而現金流預算中的現金流是指財務管理中的現金流，主要包括經營中的現金流、籌資中的現金流、投資中的現金流；其次，現金預算只是全面預算中財務預算的一部分，可以提高企業規避財務風險的能力，同時還能協調現金的流動性與現金收益性之間的關系（王斌，1999），現金流量預算以現金的流入和流出為核心，進而對其進行規劃安排，不僅能使企業現金流通保持有序、合理及順暢，還能著重策劃和控制企業的宏觀經營活動，為企業總目標的實現提供保證，進而使企業資本積累，為企業擴大再生產做好充分的準備。

（作者單位：新疆財經大學會計學院）