直覺決策的機制、效果以及使用條件

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摘要：在界定直覺的概念、分類以及特征的基礎上分析直覺，特別是有效直覺的形成過程和影響因素，構架直覺的決策框架。從個人、任務和組織等層面分析直覺在決策中的適用條件。

關鍵詞：直覺；專家式直覺；啟發圖示；專家圖示；理性分析

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2015.06.27

中圖分類號：C934 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2015）06-0126-04

1 問題的提出

傳統的決策研究大多強調理性分析和邏輯推理，這種決策范式的主要特點表現為過程的嚴謹性和結果的“科學性”。然而大量的認知資源和時間資源的消耗使得這種“科學”的決策方式無法滿足內外環境快速變化的需求。在直覺的基礎上迅速作出判斷因此成為許多決策者在實踐中的選擇，對直覺及其在決策中作用的研究也受到愈來愈多的關注[1]。正如Blume和Covin指出的，高管成員負責戰略制定，處理組織發展中的重大問題，這些事件往往呈現模糊性和非程序化的特點，尤其當今內外環境動蕩多變，傳統的理性分析失去了往日的魅力，合理地使用直覺被認為是優秀高管具備的重要技能之一[2]。

要提高決策者直覺基礎上的決策能力以及以直覺為基礎的決策有效性，首先要準確界定直覺的內涵與外延，分析直覺的特征與類型，理解直覺產生的內在機理，明確有效使用直覺所需的條件與環境。具體地說，要努力回答以下3個問題：一是什么是直覺？如何科學定義直覺？盡管許多學者都承認在組織科學中使用直覺，但是到目前為止關于什么是直覺 還存在較大模糊性[3]。二是如何認識和理解科學直覺形成的內在機制？傳統的觀點認為直覺帶有更多主觀隨意性，應該被排除在理性范圍之外，因此直覺經常被貼上“非科學”的標簽。但是如果直覺的表現都是非科學和隨意地判斷，那么直覺決策的結果就應該大多是災難性的，然而管理實踐過程中利用直覺獲取成功的案例又不勝枚舉。揭示直覺形成及其內在特征和機理因此而具有重要的理論意義和實用價值。三是如何提高直覺使用的有效性？直覺為基礎的決策通常和時間的緊迫性有關，然而有效的決策不僅應該是及時的決策，更應該是正確的決策。要提高直覺決策的有效性就要利用知識研究其有效性的特征和條件。本文嘗試回答上面3個問題，以論證和解釋直覺對有效決策的重要作用，界定直覺的內涵，然后在此基礎上剖析直覺形成的內在機制及直覺決策有效性的條件，并據此討論上述研究對管理實踐的啟示。

2 直覺的定義

直覺（Intuition）一詞最早來自拉丁語In-tuir，意思是凝視或者聚精會神地看。Barnard率先在管理領域對直覺進行研究，他在1938出版的《Functions of the Executive》一書中把人類思考方式分為邏輯和非邏輯。他指出非邏輯是潛意識，無法用合適文字描述，卻又能快速知曉答案的過程，但過程太快。他認為這就是直覺表現形式，并且指出科學家不喜歡規范的理性思考，更喜歡依靠直覺制定決策[4]。隨后，1955年Simon提出了決策中的有限理性和“滿意原則”。他認為決策的滿意來自于人在學習、記憶和習慣的作用下，對刺激物做出直覺反應[5]。Simon提出了直覺決策研究的原型。

近年來，直覺在管理領域，尤其在決策問題的研究中受到越來越多的關注，學者們對直覺定義也不盡相同，歸納起來有3個視角：一是過程觀。有些學者認為直覺是潛意識思考，快速捕捉客觀事物的外部現象和內在規律，進行有效信息處理的過程。如： Cinla和Sadler Smith （2012）指出直覺是依靠少量信息獲取結論的決策過程。Salas（2010）認為決策者首先直覺式地發現數據，并且用聯想的方式建立各要素之間的聯系。Betsch指出直覺就是主體通過學習自發和潛意識積累知識，快速對外部情景進行判斷[6]。二是結果觀。Kahnemanh和Klein指出直覺是不需要思考形成的觀點和偏好[7]。Dane和Pratt認為直覺是通過快速、潛意識和整體聯想做出的判斷結果[8]。Hough則支持直覺是運用以往的經驗對事物簡單掃描后而得到的結論[9]。三是能力觀。持有這個視角的學者認為直覺表現在管理者潛意識尋找問題與答案之間的邏輯，并最終解決問題的能力。Myer指出直覺是先于理性分析而能感覺到結果的一種能力[10]。Klein把直覺描述在決策者經驗基礎上判斷的能力，通過這種能力對環境中刺激物的識別后做出反應，并獲取有效的結果[11]。

通過上面的論述本文把直覺定義為：建立在決策者長期學習和經驗積累的基礎上，在外部線索刺激下，自發地、通過潛意識心理過程而直接認識事物，獲取解決問題方案的能力。

3 直覺形成的內在機制

Baylor用X軸代表主體的專業技術水平，Y軸代表直覺的可適用性，描繪直覺的有效性，發現過程呈現U型曲線。早期階段，決策者擁有較少的專業知識，決策時一般使用試探和摸索為主的啟發式直覺，產生的系統誤差使得決策不盡如人意[12]。而隨著主體在領域內不斷學習和積累經驗，包括對外部信息以及自己情感和本能在內的情景有深刻理解，就會通過有意識的注意力，獲取情感和本能等無意識現象表現出來的特征，選擇性地抓住和利用大量的直覺結果指導行動，這個階段不同于先前的啟發性直覺，稱之為訓練良好的直覺或者叫專家式直覺。因此專家式直覺是Baylor 描繪的U型曲線后半段。需要注意的是專業知識和直覺不是同義詞，專家式直覺來源于專業知識，但不等同于專業知識。

專家能利用圖示深層次地表述知識，發掘和探索概念間的內在邏輯和新的發展路徑，快速形成有效決策。圖示代表著內化的模式，當信息被檢索時，這些模式已經形成，隨著決策者不斷學習和實踐，決策者擁有的圖示會改善和升級。Woiceshyn指出，以CEO為代表的組織專家，具有良好的知識結構，他們率先在模糊情景下檢索相似圖示，尋找與目前任務匹配的畫面，他們擁有良好的知識結構包含知識的深度和寬度。有知識深度只能提高已經掌握的技能，解決熟悉的問題，而擁有知識寬度，時常跳出自己的領域，了解其他相關聯的知識，決策時就會產生大畫面（Big-picture）[13]，把看似不相關的因素組合起來，完成產品和服務等創新，創造性提出新的商業模式，帶來行業新的技術革命。

4 影響有效直覺的條件

決策者在某些情景下使用直覺優于包括理性在內的其他決策方式。主要有3個因素影響直覺決策的有效性，它們分別是決策者擁有的復雜性圖示、任務表現出的特征、外部環境的復雜程度。

4.1 復雜性圖示

直覺決策時，人們可能運用聯想啟發、心理捷徑、概率判斷等方式簡化復雜性任務。管理者往往關注多個因素之間的主要信息，忽視次要信息，信奉“少就是好”的原則，通過建立框架效用尋找答案。Simon和Chase（1987）通過試驗法研究了象棋大師使用記憶存儲模式（Memory Storage Patterns）進行循環賽的場景，展示復雜圖示在決策中的作用。象棋大師通過長期的記憶和存儲，一般能識別和熟知至少50000種不同的棋譜。這個情景還能推廣到如消防隊員、軍隊指揮、企業家決策等其他領域。特別在當今競爭超常激烈的動態復雜情景下，借助專家式直覺可以幫助沒有先驗路徑的企業家對信息進行編碼、總結、歸類，存儲為復雜性圖示，快速、準確識別機會。Simon和Chase（1987）解析了經驗豐富的企業家不是因為掃描環境和信息處理的速度比新手快，而是因為擁有很多有意義的圖示，這是他們有效決策的基礎[14]。基于此，本文提出：命題1：主體擁有復雜性圖示，直覺決策更有效。

4.2 領域相關的因素：學習

如果復雜性圖示有可能提高直覺決策的有效性，那么就需要分析決策者如何獲取復雜性圖示。學習可能是決策者形成復雜性圖示的重要條件。學習的方式一般有顯性學習和隱形學習兩種。顯性學習又稱明晰的學習方式，獲取的知識是能清晰地表達和有效地轉移。管理者運用顯性學習通過如在職培訓、文件閱讀等形式提高對決策情景理解程度，并且把零散的知識進一步系統化和復雜化，整合為專家語言表述出來，進一步完善和升級復雜性圖示，使得在以后類似情景的決策中，能自發進行模式識別，運用過去有效的行動指導決策。因此，本文提出：

命題2：顯性學習通過復雜性圖示，積極影響直覺決策有效性。

越來越多的研究者認為復雜性圖示也能通過隱性學習得到。管理者通過自己認真觀察或者親身經歷，在體驗中獲取領悟，這些學習是潛意識下發生的。隱性學習不是一個獨立的學習過程，它與顯性學習共同存在，通過顯性學習可掌握事物的規則，而通過隱性學習能熟悉事物的技巧，這些技巧性知識與顯性知識分別存儲在大腦的不同區域，即使決策者患了遺忘癥，顯性知識消失殆盡，但是隱性學習獲取的知識抗干擾能力很強，依然能夠保存下來[15]，也就是說盡管在給定情景下顯性學習和隱性學習同時發生，隱性學習的持續時間更久，對直覺決策的影響也更大。因此，本文提出：

命題3：隱性學習通過專家圖示將積極影響直覺有效性。

顯性學習和隱性學習的效果受到組織環境的影響。Khatri等認為要保持直覺的有效性，就需要擁有豐富的經驗和對領域要素深刻認識的知識體系，并提煉與升華決策元素的內在規律和原理[16]。通過在良好的學習氛圍中，決策者親身實踐決策任務，積累大量經驗后，就會潛意識地熟練和靈活地解決問題。同時，建立良好的學習氛圍，能夠保證反饋的及時和準確。反饋的及時性體現在主體能適時了解決策行為和結果的因果關系；反饋的準確性表現在管理者能全面認識決策方式是否真正有效。通過良好的學習氛圍能促進知識的擴散和吸收，增加成員相互依賴和信任[17]，有效降低個人認知產生的系統誤差。基于此，本文提出：

命題4：組織氛圍越好，顯性學習和隱性學習對完善專家圖示影響越強。

4.3 決策者信息處理偏好

Hodgkinson（2009）認為個體間認知偏差可能是由于性格和動機造成的，他指出經驗轉化為復雜性圖示，需要持續的實踐和深刻的理解，以及表現出強烈地掌握知識的愿望。Baylor（2001）提出擁有專家身份的管理者一般都有強烈的自我效能感，明確的目標導向，渴望成功而不懼怕失敗。首先，高自我效能感的管理者會設定更高的目標，增加組織承諾，并愿意付出努力；第二，管理者有明確的目標導向，他們關注組織的績效過程和自我價值的提升，并按照這個導向堅持不懈；第三，管理者享受成功的榮譽感，不懼怕失敗，愿意不斷嘗試和總結，由此完善和豐富自我的職業技能；第四，管理者享受知識積累帶來的成就感，即使缺少物質的刺激和激勵，他們也愿意持續地投入熱情和精力。因此，管理者主觀上自信和客觀上洞察任務的本質，都使得其傾向快速有效的直覺決策。基于以上觀點，本文提出：

命題5：認知偏好會影響管理者使用直覺決策的傾向。

命題6：自我效能感強的管理者更傾向使用直覺決策。

44 任務特征的因素

Blume和Covin（2011）把組織任務分為結構化任務和非結構化任務兩類。如員工考勤、例行計劃等日常事務管理者按照制度、規則進行處理，屬于結構化任務；而并購、新產品研發、公司戰略規劃等對公司利益產生重大影響的任務，其特征呈現復雜和多變性，屬于非結構化任務。管理者解決非結構化任務缺少必要的信息和成熟的路徑，無法使用理性分析，而直覺表現的整體地整合不同要素的特點，可以把看似不相關的概念進行重新組合，所以，較適合非結構化任務的決策。Dane和Pratt （2007）也類似地把組織決策目標分為智力任務（Intellective Tasks）和判斷任務（Judgmental Tasks），智力任務的解決有明確的客觀標準，如詳細的定義、規則、程序，此時管理者知道要素之間的關系和解決方案，多使用理性分析。反而判斷任務包含政治、道德、美學或者管理中的戰略問題，這些問題缺乏客觀規則，使用直覺決策較有效。

命題7：管理者處理判斷式任務和（或）非結構化任務時，更傾向使用直覺。

45 環境不確定性

Khatri和Ng（2000）通過實證研究美國的計算機、銀行、公用事業3個行業高管進行戰略決策的情景，他們發現這3個行業的高管都使用直覺決策，但是計算機行業相比銀行和公用事業的高管使用直覺決策的次數更多，他們進一步發現相比銀行和公用事業等行業，計算機由于外部環境不穩定，使用直覺決策與組織績效關系正相關。Elbanna（2007）解釋在環境不穩定的情況下，管理者很難短時間收集到完整的信息，決策的問題也是非結構化的，決策的模糊性和不確定性增加，尤其是時間壓力增加，使得決策者沒有足夠的精力和能力搜尋所需要的情報與線索，這些條件的疊加更適合使用直覺決策[18]。

命題8：環境不確定情景下，使用直覺處理判斷式任務更有效。

根據上面的論述，可以把直覺有效決策的理論模型歸納如圖1所示。

5 管理含義與結論

本文從理論上探討了直覺決策的可行性，同時也為管理實踐者建立直覺和使用直覺制定決策提供了一些啟示。首先，管理者在組織層面建立良好的學習氛圍，有效的反饋機制和成員共享知識平臺；培育相互信任、容忍失敗和鼓勵創新的文化，建立專家式人力資本。而管理者自身要持續和努力地對領域知識進行學習和實踐，敏銳地關注內外環境的信息，通過專家圖示培養富有洞察力和創造性的“企業家直覺”，為有效的機會識別奠定基礎。管理者還要在組織內部建立“魔鬼扮演者”機制，及時反饋信息和糾正偏差，降低管理者直覺偏好產生的損失，提高組織的創新能力[19]。

本文認為建立在專業知識上的直覺能有效和科學地進行決策，尤其在當今競爭激烈的環境中，企業家要想掌握先機，迅速建立競爭優勢，就必須運用直覺創造性使用資源，創新意識，承擔風險，先發制人。因此，本文為解開直覺的神秘面紗，嘗試提出“企業家直覺”的概念，無疑能為實業界企業家科學性地理解和使用直覺提供堅實的理論支撐，也能為學術界研究企業家相關理論提供嶄新視角。

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（責任編輯：楊 銳）