劉寶紅重新定義供應(yīng)鏈

朱麗

互聯(lián)網(wǎng)將需求和供應(yīng)更快、更好地匹配到一起。如果你的企業(yè)沒(méi)辦法滿足這種需求，那么用戶就會(huì)更容易、更低成本地找到其他更好的滿足方式。

知道嗎？汽車也可以實(shí)現(xiàn)個(gè)性化定制了。

在美國(guó)，有一個(gè)新興的汽車定制公司。它擁有一批專業(yè)的汽車發(fā)燒友，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，讓這些發(fā)燒友參與汽車設(shè)計(jì)。比如用戶想要一個(gè)三角形的后視鏡，就可以親自設(shè)計(jì)，如果有幸被選中，將會(huì)得到一筆獎(jiǎng)金，甚至一輛汽車。

這——或許是國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)開(kāi)創(chuàng)者小米的一個(gè)翻版。

用戶通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)直接參與到產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)，為企業(yè)生產(chǎn)決策做支持，使制造成為典型的用戶驅(qū)動(dòng)模式，即C2B定制。好處在于，將用戶的智慧聚集起來(lái)，使企業(yè)快速地推出草根用戶最喜歡的產(chǎn)品。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，50%的美國(guó)用戶有選擇定制汽車的意向。

互聯(lián)網(wǎng)深度滲透?jìng)鞑ズ颓乐?，如今，更為?fù)雜的供應(yīng)鏈體系也開(kāi)始被重構(gòu)了。其核心反映就是，C2B模式通過(guò)前端與用戶的互動(dòng)，倒逼生產(chǎn)的個(gè)性化、柔性化以及整條供應(yīng)鏈圍繞用戶進(jìn)行全面再造。

一如西斯國(guó)際執(zhí)行總監(jiān)、暢銷書(shū)作者劉寶紅對(duì)《中外管理》所說(shuō)：“互聯(lián)網(wǎng)可以把需求和供應(yīng)更快、更好地匹配到一起。如果企業(yè)沒(méi)辦法滿足這種需求，那么用戶就會(huì)更容易、更低成本地找到其他更好的滿足方式?！敝圃炱髽I(yè)能不焦慮嗎？

未來(lái)將是用戶定義產(chǎn)品的時(shí)代。尤其對(duì)制造業(yè)，企業(yè)的供應(yīng)鏈體系必須因需而變！

成本降下來(lái)，速度提上去

一改傳統(tǒng)制造業(yè)的供應(yīng)鏈模式，小米率先開(kāi)啟了用戶驅(qū)動(dòng)的C2B模式：

在手機(jī)上市前，先讓用戶深度參與，包括設(shè)計(jì)、研發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)，然后直接在網(wǎng)上預(yù)售。而不再是原來(lái)的產(chǎn)品導(dǎo)向——先生產(chǎn)產(chǎn)品，再尋找用戶，然后出售產(chǎn)品。

這是一種制造業(yè)的定制化模式。給企業(yè)帶來(lái)的是前所未有的改變：根據(jù)訂單決定生產(chǎn)，通過(guò)收取一定的預(yù)付款，使資金成本大大降低。同時(shí)，產(chǎn)品生產(chǎn)后立即出貨，減少了庫(kù)存成本，一定程度上稀釋了對(duì)供應(yīng)鏈成本的壓力。

小米的資金周轉(zhuǎn)率要遠(yuǎn)高于其他手機(jī)廠商，能夠提升盈利水平。道理正在于此。

從供應(yīng)鏈的角度看，成本和速度是企業(yè)自始至終都繞不開(kāi)的兩大問(wèn)題。長(zhǎng)期研究供應(yīng)鏈管理的劉寶紅發(fā)現(xiàn)，即便傳統(tǒng)意義上的供應(yīng)鏈，一直以來(lái)存在的問(wèn)題就是這兩個(gè)：一是成本降不下來(lái)，二是速度提不上去。

尤其是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，用戶需求變得多樣化，對(duì)產(chǎn)品迭代速度的要求要快，傳統(tǒng)企業(yè)的供應(yīng)鏈體系越來(lái)越跟不上市場(chǎng)響應(yīng)速度。“供應(yīng)鏈的目標(biāo)，就是把產(chǎn)品或者服務(wù)以適當(dāng)?shù)某杀竞瓦m當(dāng)?shù)乃俣壬a(chǎn)出來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)卻讓這些問(wèn)題變得更糟糕?！眲毤t說(shuō)。這個(gè)問(wèn)題反映在時(shí)裝行業(yè)，表面問(wèn)題是需求多樣化，深層次問(wèn)題是生產(chǎn)與供應(yīng)鏈缺少靈活性，沒(méi)辦法快速響應(yīng)變化了的需求。

因?yàn)?，互?lián)網(wǎng)讓用戶的選擇成本大大降低。他們只要輕點(diǎn)幾下鼠標(biāo)，就能在網(wǎng)上找到更便宜、更符合自己需求的商品，然后安心坐等快遞24小時(shí)上門送貨服務(wù)。

電子商務(wù)可以說(shuō)砍掉了中間環(huán)節(jié)，是對(duì)供應(yīng)鏈的進(jìn)一步優(yōu)化。而C2B模式的出現(xiàn)，是從需求上直接驅(qū)動(dòng)供應(yīng)，不僅降低了原來(lái)因資源浪費(fèi)帶來(lái)的高昂成本，還“迫使”企業(yè)加速對(duì)消費(fèi)需求的滿足。

如果不這樣做，用戶很快就會(huì)用腳來(lái)投票。

所以，盡管小米不為供應(yīng)商所待見(jiàn)（因?yàn)閮r(jià)格壓得太低），但用戶喜歡。在“用戶中心”時(shí)代，企業(yè)必須圍繞用戶來(lái)轉(zhuǎn)。

“信息化”決定供應(yīng)鏈效率

如何把成本降下來(lái)，讓速度提上去？

根據(jù)劉寶紅觀察，早在2000年左右，以生產(chǎn)路由器著稱的美國(guó)思科公司70%左右的訂單是通過(guò)網(wǎng)上獲取的。網(wǎng)單進(jìn)入思科系統(tǒng)后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，然后再匹配給它的生產(chǎn)商或者供應(yīng)商，使整個(gè)流程實(shí)現(xiàn)全面信息化。

有了信息化的支撐，供應(yīng)鏈上的很多環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)起來(lái)更容易。“信息化的好處是把時(shí)間縮短了，就是快；另一個(gè)是它的成本也下來(lái)了，因?yàn)槭怯?jì)算機(jī)在干活兒，而不是人工在做。”劉寶紅說(shuō)。

但相比之下，中國(guó)企業(yè)在供應(yīng)鏈的信息化建設(shè)上仍與西方企業(yè)有較大差距——訂單依靠人工分析，然后層層傳遞給供應(yīng)商、下一級(jí)供應(yīng)商，難免響應(yīng)速度慢。即使實(shí)施了部分（如物流倉(cāng)儲(chǔ)）信息化改造，但遠(yuǎn)還沒(méi)有覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈體系。這也是很多電商直至今天依舊在供應(yīng)鏈成本上居高不下的重要原因。

供應(yīng)鏈的本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品流、信息流、資金流的有效控制。劉寶紅說(shuō)：“互聯(lián)網(wǎng)或者信息技術(shù)，對(duì)供應(yīng)鏈的直接幫助就是使它的信息流更加通暢，傳遞信息更快。同時(shí)，如果再實(shí)現(xiàn)電子支付，資金流動(dòng)也會(huì)更加快捷。”

然而，看看以往很多企業(yè)并沒(méi)有在信息化上發(fā)揮能效。那些B2C企業(yè)，僅僅關(guān)注賣產(chǎn)品的方式，而對(duì)任何一個(gè)用戶的聲音、點(diǎn)子都不關(guān)注，必然得不到用戶的友好相待。如果今天的企業(yè)仍然不能意識(shí)到用戶參與及其反饋意見(jiàn)的重要性，反而通過(guò)老套的市場(chǎng)調(diào)查來(lái)獲取層層過(guò)濾的信息，從而指導(dǎo)產(chǎn)品的更新，用戶根本不會(huì)再理你。

“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的信息技術(shù)本來(lái)給企業(yè)一個(gè)低成本的方式，把消費(fèi)體驗(yàn)收集起來(lái)，從而引導(dǎo)你的產(chǎn)品決策。為什么不充分使用它呢？”劉寶紅直言。反觀小米的供應(yīng)鏈模式，足以見(jiàn)證雷軍的聰明選擇。

供應(yīng)鏈的本質(zhì)是關(guān)系與連接

將生產(chǎn)端和需求端拉近，并和用戶的聯(lián)系實(shí)時(shí)、緊密，成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代供應(yīng)鏈的典型特征。為打造這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)必須在供應(yīng)鏈管理上比對(duì)手做得更好、更快。

在劉寶紅看來(lái)，C2B是一種典型的大規(guī)模定制。如果不能同樣做到低成本、快速響應(yīng)，仍然是高成本的供應(yīng)鏈?！安还苣姆N模式，供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K落實(shí)到兩個(gè)層面：一是理順關(guān)系，二是增進(jìn)連接?！彼敝竼?wèn)題核心。

較之歐美、日本企業(yè)，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)的“麻煩”就是，關(guān)系理不順，由于壓價(jià)太厲害，導(dǎo)致供應(yīng)商關(guān)系緊張。這在競(jìng)爭(zhēng)激烈的“紅海”行業(yè)尤為如此。

同時(shí)，就像反作用力一樣，由于關(guān)系處理得很糟，便無(wú)法支撐前端市場(chǎng)的需求。在很多服裝企業(yè)，劉寶紅發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)如同黑洞，產(chǎn)品、需求、供應(yīng)信息孤島化嚴(yán)重，信息流不暢通，注定了供應(yīng)鏈的響應(yīng)和效率極其低下。

“供應(yīng)鏈管理是對(duì)從供應(yīng)商到用戶的產(chǎn)品流、信息流和資金流的集成管理。”劉寶紅說(shuō)，必須著眼這些問(wèn)題，優(yōu)化供應(yīng)鏈的“三流”，企業(yè)才能在鏈與鏈的競(jìng)爭(zhēng)中勝出。

如何集成供應(yīng)鏈呢？他認(rèn)為，要解決上述兩個(gè)問(wèn)題：關(guān)系和連接。

理順供應(yīng)鏈上公司與公司、部門與部門、人與人之間的關(guān)系，讓他們樂(lè)于協(xié)作，用全局優(yōu)化代替局部?jī)?yōu)化；連接是通過(guò)流程建設(shè)與信息系統(tǒng)，對(duì)接公司與公司、部門與部門的流程與系統(tǒng)，讓多方人員協(xié)作更容易，進(jìn)而提高供應(yīng)鏈的效率?！瓣P(guān)系是解決愿不愿意做的問(wèn)題，連接是解決能不能有效做的問(wèn)題?！彼f(shuō)，只有真正連接起來(lái)，實(shí)現(xiàn)通暢協(xié)作，供應(yīng)鏈才是高效率的。

試想：在C2B模式驅(qū)動(dòng)下，所有需求都能轉(zhuǎn)換成及時(shí)、高效的供應(yīng)，不管是1萬(wàn)個(gè)還是10萬(wàn)個(gè)訂單。你的生意還能不欣欣向榮嗎？管理

責(zé)任編輯：鄧純雅