成本領先戰略對企業核心競爭力的影響研究——基于經濟危機前后上市公司經驗數據

韋　琳，要世聰，石　玉

（天津財經大學商學院，天津300222）

成本領先戰略對企業核心競爭力的影響研究——基于經濟危機前后上市公司經驗數據

韋琳，要世聰，石玉

（天津財經大學商學院，天津300222）

摘要：以2006—2012年中國主板上市公司為研究對象，按成本驅動因素和價值鏈構成將成本領先戰略分為三類，并以2008年金融危機為分界點劃分為兩個階段進行探討：第一階段為2006—2008年金融危機爆發之前；第二階段為2009—2012年金融危機爆發之后，分別研究經濟危機爆發前后三種成本領先戰略對提升企業核心競爭力的不同影響。研究結果表明，在非經濟危機背景下，效率驅動型、科技創新型和價值鏈優化型成本領先戰略均能夠顯著提升企業的核心競爭力，但在經濟危機背景下，科技創新型和價值鏈優化型成本領先戰略對企業核心競爭力的提升作用受到削弱，難以獲得立竿見影效果。研究結論對于實施成本領先戰略的企業如何在不同經濟背景下有效提高核心競爭力，具有一定程度的借鑒意義。

關鍵詞：核心競爭力；成本領先戰略；經濟危機；成本驅動因素；價值鏈；效率驅動型；科技創新型；價值鏈優化型

一、引言

隨著全球經濟一體化進程的推進，經濟危機的影響波及全球，沒有任何一個國家可以置身事外，中國已經出現大量企業倒閉浪潮，尤其是金融、房地產行業（中國人民大學宏觀經濟分析與預測課題組，2010；王夢奎，2010）[1][2]。中國社科院公布的《中國企業競爭力報告》（金碚，2012）[3]顯示，我國企業競爭力自2008年經濟危機以后逐漸下降，雖然在2011年有所緩解，但整體形勢不容樂觀，與此同時，企業也必將面臨更加激烈嚴峻的競爭。如何在經濟危機、競爭日益激烈的環境下保持企業優勢，增強核心競爭力，這將是企業在后經濟危機時代必須解決的難題（陳元，2009）[4]。根據Michael E. Porter （1980）[5]提出的競爭戰略理論，企業可以通過實施成本領先戰略獲取競爭優勢，而成本領先戰略作為產業競爭中主要的競爭模式往往是企業在進入市場或爭奪市場中最為常用的策略手段，尤其對已經形成規模經濟且開始成熟的市場更是如此。

企業關注的成本驅動因素和價值鏈環節各不相同，具體表現在與成本相關的資源配置及價值鏈構成上，從而形成不同的成本領先型戰略類型。同時社科院《企業競爭力報告》（金碚，2011）[6]顯示經濟環境的改變會對企業核心競爭力產生波動影響，因此本文擬從成本領先這一戰略前提出發，在分析成本驅動因素及價值鏈構成的基礎上，將成本領先戰略劃分為效率驅動型成本領先戰略、科技創新型成本領先戰略和價值鏈優化型成本領先戰略，并結合經濟危機的研究背景，探討在不同經濟環境下企業實施不同類型成本領先戰略對企業核心競爭力的影響（Zajac，Shortell，1989）[7]。該研究對于在經濟危機環境下企業如何實施成本領先戰略以引領企業突出重圍，提高企業成本控制效率，強化成本領先型競爭優勢具有借鑒意義。

二、文獻綜述

從20世紀60年代開始，與企業核心競爭力相關的研究在管理學方面得到了長足發展，其中以Michael E. Porter （1980）[5]為代表的戰略管理理論研究者歸納總結了三種具有內部一致性的競爭戰略，提出成本領先是企業一種重要的競爭優勢。隨后Mille和Friesen（1986）[8]研究了競爭戰略對企業績效的影響，發現采取低成本戰略、差異化戰略及集中化戰略的企業績效比沒有明確戰略定位的企業要好，但未取得任何單一戰略對績效有影響的證據。王耕等人（2000）[9]在這方面補充經驗證據，指出企業應從戰略成本的高度將作業成本法應用于管理實踐，提高企業核心競爭力，而企業核心競爭力又會為戰略成本的實施創造出更多空間。Kindleberger （1975）[10]則將研究涵蓋了更多的細致考量，認為一國企業的競爭優勢是在效率、技術、規模和政府政策方面的差異所造成的。金碚（2003）[11]在總結前人的經驗基礎上提出企業競爭力的本質體現為企業的高效性，成本領先帶來技術、規模、政府政策等方面的提升最終仍要通過企業效率來影響核心競爭力，并于企業核心競爭力報告（2008）[12]再次重申該觀點。這一理念的提出驗證了Sanjaya Lall（2001）[13]在可持續和效率問題上的思考，認為質量①意味著高效，企業運行效率越高，企業核心競爭力越強。此后關于效率驅動型成本領先戰略相關文獻涌現，具有代表性的劉賜良和劉鐵（2005）[14]在關于商業銀行競爭力研究一文中提出的實施成本領先戰略、加強成本效率管理是我國商業銀行贏得競爭優勢的有效選擇。王曉楓、熊海芳（2010）[15]隨后對我國商業銀行產業的市場結構特點進行實證分析，指出實施成本領先戰略降低資金成本、提高資金的使用效率是目前銀行提高競爭力的重要內容。

而效率型成本領先與技術型成本領先之間的紐帶關系最早是由M.V. Posner（1961）[16]在《國際貿易與技術變化》一文引出，發現除了勞動和資本的投入差距之外，還存在著技術研發投入上的差異，技術領先催生新的產品和工藝流程，效率的提高降低了成本，并憑借低成本優勢增強企業競爭力。樊綱（1998）[17]則將兩者之間的聯系結合我國國情，提出科教興國與低成本領先應同時兼顧，不可片面強調科技領先，忽略成本控制效率，而把過多資源配置于長期內無法形成競爭的領域里，否則會過早喪失競爭優勢。唐天偉（2006）[18]則在次貸危機的背景下研究了企業技術效率與生產率水平之間的關系，發現技術進步引發生產率水平的提高，生產率水平的變動進一步影響技術效率的變化，而得益于技術進步和競爭力的顯著提升，進一步驗證了兩者之間的關聯。而潘鎮和魯明泓（2003）[19]則研究了企業價值鏈優化與企業效率之間的聯系，通過針對蘇州457家中小企業進行實證研究，發現企業若能合理整合優化企業價值鏈構成、配置企業資源則能顯著提高企業生產效率，極大地促進企業核心競爭力發展。

本文有關經濟背景的研究主要借助于Zajac和Shortell （1989）[7]的研究成果，整體經濟環境改變會對競爭戰略—企業績效之間關系產生影響，他們認為在不同或者變化的環境背景下使用同一種戰略不會取得良好績效。我國學者張建才（2002）[20]同樣針對經濟環境因素指出根據動態的環境制定動態的競爭戰略是企業創造和保持競爭力優勢的關鍵。

綜上所述，國內外已有文獻多從效率、技術和價值鏈等不同成本領先類型出發，分別研究成本領先戰略與提升企業核心競爭力間的關系，但并未將不同類型的成本領先戰略結合起來，對此做出系統性研究并加以比較，同時對宏觀經濟環境在其中可能造成的影響欠缺關注，難以對企業形成有效的戰略資源配置指引，基于此本文將作出補充性研究。

三、理論依據及研究假設

Michael E. Porter在《競爭戰略》一書中首次提出了競爭戰略概念，他把競爭戰略描述為：“采取進攻性或防守性行動，在產業中建立起進退有據的地位，成功地對付五種競爭力，從而為公司贏得超常的投資收益。”[5]Porter歸納總結的三種具有內部一致性的基本戰略，其中就包括成本領先戰略。按照Porter的思想，成本領先戰略與企業核心競爭力存在著本質上的關聯，其直接或間接地對企業核心競爭力產生影響，并隨著現代戰略管理的不斷實踐與發展，競爭戰略逐漸成為企業核心競爭力的主要構成部分（張蕊，2001）[21]，人們利用兩者之間的聯系創造性地研究出準時制生產方式（JIT）、作業成本核算法（ABC）以及平衡計分法（BSC）等績效管理方法。那么，成本領先戰略是由哪些要素構成，而核心競爭力又是以何種方式受到這些構成要素的影響？

（一）成本領先戰略類型及衡量指標

本文在考慮了成本驅動因素和價值鏈要素對企業實施成本領先戰略影響的基礎上，從這兩種角度展開討論，將成本領先戰略劃分為三種類型。根據Robin Cooper和Robert S. Kaplan（1988）[22]提出的成本動因理論，成本驅動因素主要體現在成本控制的效率、生產流程的創新以及企業資源職能要素的劃分上，因此按照成本驅動類型可以將其劃分為效率驅動型成本領先戰略和科技創新型成本領先戰略；從企業價值鏈角度來看，內部活動和外部活動構成了企業流程的所有環節，內部價值鏈分為基礎活動和輔助活動（潘鎮，魯明泓，2003）[19]，外部價值鏈主要針對原料供應商和產品經銷商，價值鏈中的每一環節既是發生成本的環節同時也是創造價值的環節，將企業內外價值鏈逐個分解優化，從而形成第三種成本領先戰略——價值鏈優化型成本領先戰略。為了便于界定不同類型的成本領先戰略并兼顧研究的可行性和指標的可獲得性，筆者根據與企業成本相關的資源配置和價值鏈環節分別列示出每種戰略所具獨占性②的指標，具體見表1。

表1　成本領先戰略類型及衡量指標

（二）企業核心競爭力影響因素

企業核心競爭力決定著企業經營成敗和命運，是企業中最具決定性和長遠性影響的內生因素，已逐漸成為持續競爭優勢的根本來源。但目前關于企業核心競爭力影響因素的探討上仍然處于百家爭鳴狀態，綜合國內外學者的研究成果，筆者認為影響企業核心競爭力的因素主要分為四類。第一類為環境因素，可以是廣義上的整體經濟環境，也可以是狹義上的企業所處的產業環境（陳元，2009；曾道榮，譚明軍，2010）[4][23]。第二類為效率因素，資源的稀缺性決定了在能夠補償成本消耗的前提下，企業要以盡可能少的有限資源生產出盡可能多的服務或產品來實現規模經營（紀良綱，1996）[24]，企業組織的高效性是根本保障（金碚，2003；唐天偉，2013）[11][18]。第三類為資源因素，企業資源分為內部資源和外部資源，內部資源諸如人力資源，技術資源等；外部資源包括社會關系資源、供應商資源等（王躍堂，2004）[25]。第四類為文化因素，企業文化體現在公司運作的方方面面，不受制于物質資源的約束卻能夠轉化為企業的資源，包括戰略管理、企業治理結構、運作模式等（胡大立，盧福財，汪華林）[26]。成本領先戰略即是在上述四種因素綜合影響下對企業核心競爭力產生影響。

（三）研究假設

效率是企業核心競爭力永恒的主題，競爭力的本質體現為高效。在經濟危機爆發之前企業可獲取的資源相對充足，如何高效利用多余資源使其轉化成企業競爭力是企業必須面對的問題。在效率驅動型成本領先戰略下，大部分企業能夠在激烈的競爭中保持較高的效率水平，在資金周轉、成本控制以及勞動效率上處于優勢地位，企業的高效性直接決定了核心競爭力的大小，與此同時，企業的高效性能夠使其擁有充足的資金用于科研、管理等方面，進一步促進了企業核心競爭力（邱吉福，王園，張儀華，2012）[27]；而在經濟危機時期，雖然企業資源稀缺性變得更加顯著，生產效率降低，但是若企業能夠合理實施效率驅動型成本領先戰略，則能夠彌補企業的經營效率、營運能力等方面的不足，加快產品銷售，降低資金機會成本，增強核心競爭力（劉培榮，2013）[28]。據此推理，提出本文第一個假設。

假設1：在非經濟危機時期，效率驅動型成本領先戰略對企業核心競爭力貢獻顯著；在經濟危機時期，效率驅動型成本領先戰略與企業核心競爭力呈正相關關系，但顯著關系有所削弱。

創新是企業不斷進步發展的直接動力，也是核心競爭力的重要組成部分。在非經濟危機時期，企業之間競爭激烈，技術創新是提高成本領先型企業核心競爭力的有力途徑，研發投入越高，高素質人才越多，公司的技術創新能力越強，通過技術創新改進產品的性能，優化生產運營過程，降低產品生產成本，提高生產效率，增強核心競爭力（張德茗，李艷，2011）[29]；與平穩時期不同，在經濟危機時期，企業生產力下降，資源短缺，資金匱乏，若將有限資金用于研發開支將進一步減少生產效率，降低短期效益，同時技術創新對企業核心競爭力的增長具有一定滯后性，因此在短期之內技術創新帶來的效果并不明顯（樊綱，1998；唐天偉，2013）[17][18]。據此提出本文第二個假設。

假設2：在非經濟危機時期，科技創新型成本領先戰略對企業核心競爭力貢獻顯著，在經濟危機時期，科技創新型成本領先戰略對企業核心競爭力的顯著關系削弱。

隨著企業成本管理系統的日趨完善，成本降低的空間和潛力日漸減少，價值鏈成本管理逐漸成為人們尋找新的價值創造空間的研究重點（洪光輝，2013）[30]。在非經濟危機時期，企業擁有較多的資源和精力對價值鏈整體優化重構，通過分析各價值環節之間的關系，明確價值鏈關鍵環節，進而提高企業資源管理效率，降低企業的成本，獲得競爭優勢、增強核心競爭力。而在經濟危機時期，隨著經濟環境的改變，企業要根據價值鏈活動和價值鏈關系的調整來實施其基本戰略以獲取有利的競爭優勢（Zajac，Shortell，1989；張建才，2002）[7][20]，以前的價值鏈結構必然不再適用，因此企業需要對價值鏈全部環節進行重新整合優化，這需要消耗大量的企業資源，并且與技術創新類似，企業縱向一體化的目的就是謀求長遠發展（穆林娟，2012）[31]，勢必要犧牲短期利益以換取未來發展，從整體上看在經濟蕭條階段實施價值鏈優化型成本領先戰略會延緩企業發展的步伐。據此本文提出第三個假設。

假設3：在非經濟危機時期，價值鏈優化型成本領先戰略對企業核心競爭力貢獻顯著；在經濟危機時期，價值鏈優化型成本領先戰略與企業核心競爭力的顯著關系削弱。

四、研究設計與樣本選取

（一）研究設計

本文旨在研究在不同的經濟背景下，三種類型的成本領先戰略對提高企業核心競爭力的不同影響。為此，在結合前人關于核心競爭力的研究基礎之上，構建如下線性模型驗證上述假設：

COMP =α0+α1CostLeader +α2Crisis+α3CostLeader×Crisis + α4Size +α5Roa +α6Retaining +α7CashFlow +α8Growth +α9Risk + α10Concern+α11StockVol+Industry Dummies+ε（1）

式（1）中，COMP衡量企業核心競爭力的高低，該指標的取值來源于中國社科院工業經濟研究所和《中國經營報》共同研究開發的“CBCM企業競爭力監測體系”的監測結果，CBCM監測體系避免選取諸如資產負債率等需要依賴于人的專業經驗才能判斷優劣的指標，排除了模糊變量的同時也加入了專家對指標及權重的討論和問卷調查，更加符合本文的研究需要。CostLeader衡量了企業不同類型成本戰略領先程度，并根據上述成本領先戰略的不同類型，分別指效率驅動型成本領先程度Effi-Leader、科技創新型成本領先程度Tech-Leader和價值鏈優化型成本領先程度Valu-Leader，依次用來檢驗上述假設一、假設二和假設三。該指標的取值是利用主成分分析法對各自衡量指標值進行擬合③而得，取值越高，企業在該類型成本領先戰略上的優勢越明顯。Crisis為識別不同經濟背景的啞變量，由美國次貸危機引發的經濟危機爆發之前，該指標取值為“0”，經濟危機期間取值為“1”。④CostLeader× Crisis為企業成本領先程度與經濟背景啞變量的交互變量。

在控制變量的選取上，主要考慮下述因素：從企業成長性上看，在適度范圍內企業規模越大、增長率越高，形成規模效應越明顯，對于上市公司核心競爭力越具有顯著提升作用（紀良綱，1996；國家發改委產業經濟與技術經濟研究所課題組，徐建偉，2008）[24][32]；從企業盈利能力上看，資產回報率作為企業績效的重要指標（Dess，Davis，1984）[33]，能夠成為衡量成本領先戰略的企業創造企業持續競爭力的標準（劉睿智，胥朝陽，2008）[34]，資產回報率越高，競爭力越強；從企業股權結構上看，股權集中度高的企業競爭力明顯優于其他企業（臧衛國，2011）[35]，并能夠有效分散小股東“搭便車”問題，提高企業績效（張紅軍，2000）[36]；從股價穩定性上看，股價振動幅度用以衡量股價的變化大小，具有穩定競爭力的上市公司，股價無論在牛市或熊市都應該保持相對平穩的走勢，大漲和大跌都會影響企業競爭力（金碚，2008）[12]；從企業發展狀況上看，資本積累是企業發展壯大的基礎，資本積累程度能夠顯著影響企業核心競爭力（宋敏，2000）[37]，每股留存收益能夠有效對其加以控制；從獲取現金的能力上看，每股經營現金凈流量是企業持續經營發展的保證，企業核心競爭還應體現在企業獲取現金流的能力上（張蕊，2010）[38]；從企業面臨風險上看，企業擁有較高杠桿水平的企業意味著面臨較高的經營和財務風險，降低了再融資能力，導致企業核心競爭力的下降（王滿，2009）[39]。綜上所述，依次選取公司規模、總資產增長率、資產回報率、股權集中度、股價振動幅度、每股留存收益、每股經營現金凈流量、綜合杠桿系數作為控制變量。各變量詳見表2。

表2　研究變量定義表

（二）樣本選取

本文首先選取“CBCM企業競爭力監測體系”2006—2012年共6 433個企業核心競爭力監測值，剔除成本領先戰略構成要素指標缺失的樣本2864個，控制變量指標缺失的樣本4個，最終得到觀測樣本3 565個。為了消除異常值的影響，對所有連續型變量按1%進行winsorize處理。本文數據來源于“同花順iFind金融數據庫”“CSMAR數據庫”和中國社科院工業經濟研究所和《中國經營報》共同研究開發的“CBCM企業競爭力監測體系”，數據分析工具使用“STATA 11.0，SPSS19.0”。

五、實證分析

（一）描述性統計分析

表3報告了各變量的描述性統計指標，統計顯示，2006—2012年觀測樣本企業核心競爭力檢測值的平均值為0.049，中值為0.119，25%中位數為-0.181，75%中位數為0.346，表明多數企業具有一定的核心競爭能力，但優勢并不明顯。三種不同類型的成本領先程度指標25%和75%中位數及其標準差顯示，各企業在效率型成本戰略上的領先程度差異較大，科技創新型成本領先戰略次之，價值鏈優化型成本領先戰略最小，這表明企業對效率、科技創新和優化價值鏈這三種成本影響因素的認知水平和重視程度依次降低。經濟危機啞變量均值表明，45.8%的觀測樣本處于經濟危機背景之下。最值統計量表明研究變量存在異常值，多元回歸前需進行異常值處理。

（二）相關性分析

表4報告了研究變量間的相關系數，報告顯示企業核心競爭力與三種類型的成本領先程度均在1%水平下正相關，這表明在不考慮經濟背景時，成本領先戰略的實施通常會提升企業的核心競爭力。三種成本領先程度間的相關系數顯著正相關，且均大于0.35，這是因為具有成本領先優勢的企業往往將成本控制措施滲透到企業的各個方面，這會在成本領先的三種驅動因素上均有所體現，使得三種類型的成本領先程度同時偏大。除了風險程度外⑧，控制變量與被解釋變量間均呈現顯著的相關關系，并且其正負符合預期，一定程度上說明了控制變量選取的合理性。此外，各解釋變量、控制變量間的相關系數普遍較小，初步表明變量間不存在明顯的多重共線性。

（三）多元回歸分析

表5報告了在控制相關因素影響的前提下，企業成本領先程度對核心競爭力影響的回歸結果。需要說明的是，混合面板模型的初步回歸結果存在異方差，為此對三個模型均運用了WLS回歸方法消除異方差。整體來看，模型設定不存在明顯多重共線性和序列相關性，調整后的R2值均大于0.3，F統計量均較大，這表明三個模型的整體擬合情況良好。

具體來看，Panel A報告了在控制相關因素影響的前提下效率驅動型成本領先程度對企業核心競爭力的影響關系。回歸結果顯示，效率型成本領先程度的系數0.778%在1%水平下顯著為正，表明在非經濟危機時期，通過控制成本費用率、提高周轉和生產效率等手段獲得的成本領先優勢能夠轉化為企業的競爭優勢，顯著提升企業的核心競爭力，同時，交互項的正系數表明，經濟危機背景能夠促進效率型成本領先優勢在提升企業核心競爭力中的作用，與研究假設H1一致；但交互項與被解釋變量間的正相關關系未通過顯著性檢驗，其原因可能是經濟危機期間，市場需求萎縮使得企業產品周期延長，效率型成本領先優勢反映在經營效益上需要更長的時間，從而經濟危機背景的“促進效應”受到影響。

Panel B報告了在控制相關因素影響的前提下，科技創新型成本領先程度對企業核心競爭力的影響關系。回歸結果顯示，科技創新型成本領先程度的系數2.22%在1%水平下顯著為正，交互項系數在1%水平下顯著為負。這表明在非經濟危機時期下，通過科技創新優化生產經營流程獲取的成本領先優勢能夠顯著提升企業的核心競爭力，并且相比于效率型成本領先優勢和價值鏈優化型成本領先戰略，科技創新型成本領先戰略的這種提升作用顯然更加明顯⑨。此外，經濟危機背景會減弱科技創新成本領先優勢在提高企業核心競爭力的作用，具有“削弱效應”，符合研究假設H2。

表3　描述性統計分析

表4　研究變量Pearson相關系數表

Panel C報告了在控制相關因素影響的前提下，價值鏈優化型成本領先程度對企業核心競爭力的影響關系。回歸結果顯示，價值鏈優化成本領先程度的系數0.81%在5%水平下顯著為正，交互項系數在5%水平下顯著為負。表明在非經濟危機時期，通過引進新型企業資源、淘汰過剩產能、提高資產管理效率等措施，優化重構企業價值鏈，能夠顯著提升企業的核心競爭力，此外經濟危機背景同樣會減弱這種提升作用，既具有“削弱效應”。需要注意的而是，交互項負系數絕對值大于解釋變量系數，表明經濟危機背景的“削弱效應”異常明顯，使得在經濟危機的背景下，在價值鏈優化型上具有成本領先優勢的企業，核心競爭力反而較低。其原因一方面是由于企業實施縱向一體化價值鏈優化策略將面臨更大的市場系統風險，經濟危機的爆發導致這類企業不得不承擔更嚴峻的經濟后果；另一方面，企業價值鏈活動和價值鏈關系易受到環境因素影響，經濟危機爆發改變了之前整體經濟環境，企業需要對價值鏈全部環節進行重新整合優化，本來已捉襟見肘的企業更雪上加霜。

表5　成本領先程度對企業核心競爭力的多元回歸結果

在控制變量方面，公司規模、資產回報率、每股留存收益、成長速度、股權集中度與企業核心競爭力整體上顯著正相關，符合預期。每股經營現金凈流量與企業核心競爭力并未出現顯著的正相關關系，其原因可能是相比企業盈利能力而言，“CBCM企業競爭力監測體系”對企業獲取現金流能力的重視程度較低，其競爭力檢測值包含的企業現金流量信息較少，因此不足以與每股經營現金凈流量指標產生顯著的正相關關系。綜合杠桿系數與企業核心競爭力呈現預期的負相關關系，但并未通過顯著性檢驗，其原因可能是較低的杠桿水平雖然意味較低的經營和財務風險，但同時也犧牲了更多的財務杠桿效益，企業核心競爭力的提升受到制約。股價振動幅度與企業核心競爭力相關關系整體上并不顯著，這可能因為公司股票價格包含太多的信息含量，并且受宏觀經濟波動的影響較大，其特征很難直接體現企業的核心競爭力水平。

六、穩健性檢驗與研究結論

（一）穩健性檢驗

本文以深滬主板上市公司全樣本為基礎，對不同類型成本領先構成要素指標值進行擬合，以其擬合值衡量企業的成本領先優勢進行研究分析，其中較低的擬合值既可能是因為企業沒有實施成本領先戰略，也可能是因為企業雖然制定并實施成本領先戰略，但效果并不顯著。為避免此類樣本對研究結論產生顯著影響，本文以具有明顯成本領先優勢的公司為分析樣本進行穩健性檢驗。我們分別選取成本領先程度擬合值大于中位數2.912、3.175和1.709的公司為觀測樣本，采用相同的模型和分析方法，檢驗前述分析結論是否發生顯著變化。

表6報告了穩健性檢驗結果，報告顯示，解釋變量系數與表報告結果差異不大，表明研究結論并未發生顯著改變，前述研究結論穩健有效。

表6　穩健性檢驗回歸結果

注：*、**、***分別表示在10%、5%、1%的水平下顯著。

（二）研究結論及啟示

本文以2006—2012年經濟危機爆發前后的企業核心競爭力為研究對象，研究了不同經濟背景下三種類型成本領先戰略對提升企業核心競爭力的影響。研究結果表明，在非經濟危機時期，效率驅動型、科技創新型和價值鏈優化型成本領先戰略均能夠顯著提升企業的核心競爭力，尤以科技創新型成本領先戰略最為明顯。而在經濟危機的特殊背景下，科技創新型和價值鏈優化型成本領先戰略對企業核心競爭力的提升作用受到削弱，企業通過科技創新、優化重構價值鏈難以獲得立竿見影的競爭優勢。

由于成本領先戰略建立在規模效應和經驗效益基礎之上，企業應該結合自身特點及所處環境制定適合自己的成本領先戰略規劃，用以指導企業可持續發展，增強核心競爭力。在非經濟危機背景下，市場需求充足條件下企業現金流充足，企業應著眼于未來，可以優先施行科技創新型成本領先戰略或價值鏈優化型成本領先戰略，加大科技創新和優化價值鏈的投入，為獲取未來的成本領先優勢和核心競爭力奠定基礎；而在經濟危機背景下，技術創新和價值鏈優化在短期內對企業效率具有一定程度反向作用，企業更應著眼于當前，優先采取效率驅動型成本領先戰略，合理利用有限資源，嚴格控制成本效率，努力提高企業生產和經營效率，順利擺脫經濟危機困境。總而言之，企業應培養宏觀經濟環境的理性認知能力，迅速把握經濟形勢變化為企業帶來的發展機遇，以便在日益激烈的競爭環境中立于不敗之地。

注釋：

①Kwasi Amoako-Gyampah（1997）等研究表明，競爭戰略性資源突出表現為成本和質量，配送管理和技術柔性，其中只有質量與企業績效密切相關，而其他要素則通過質量來影響企業績效。

②每種成本領先戰略的衡量指標之間互有交叉，只在表1中列示該種成本領先戰略所獨自具有的衡量指標。

③本文采取主成分分析法分別將效率驅動型、科技創新型、價值鏈優化型成本領先戰略的根據表1衡量指標擬合為一個綜合指標，用以衡量成本領先程度。

④一般認為，2008年9月雷曼投資銀行的破產標志全球金融危機的開始，故本文以2008年末為經濟背景的分界點。

⑤選取EffiLeader的擬合指標為：銷售費用率、管理費用率、存貨周轉率、固定資產周轉率、成本費用利潤率、勞動效率。

⑥選取TechLeader擬合指標主要包括：科技研發人員比例、高學歷人員比例、研發費用收入比、勞動效率、科技成果轉化率。

⑦選取ValuLeader擬合指標主要包括：員工總人數、高學歷人員比例、營業成本率、成本費用利潤率、生產效率、縱向一體化收入指標。其中縱向一體化收入使用經Yoram Barzel（2000）修正之后的增加值指數（VAS）進行衡量：

⑧杠桿效應不僅放大企業的經營效益，同時也使企業更可能陷入財務困境，因此與企業核心競爭力間的相關關系并不明顯。

⑨經擬合之后的效率驅動型、科技創新型和價值鏈優化型成本領先程度指標之間具有可比性。

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責任編輯、校對：艾嵐

中圖分類號：F271

文獻標識碼：A

文章編號：1007-2101（2015）01-0089-08

收稿日期：2014-03-19

基金項目：天津社科規劃項目（TJGL11-119）

作者簡介：韋琳（1963-），女，天津人，天津財經大學商學院教授，博士，研究方向為企業成本管理、公司財務。

Effect of Cost Leadership Strategy for Enterprise Core Competitiveness——Evidence from the Listed Companies around Financial Crisis

Wei Lin, Yao Shicong, Shi Yu

（School of Business, Tianjin University of Finance and Economics, Tianjin 300222, China）

Abstract：This paper study Main Board listed companies from 2006 to 2012 in China. According to cost drivers factors and formation of value chain, cost leadership strategy is divided into three categories: efficiency-driven, technology innovation and value chain optimization, and we approach it from two stages with the financial crisis as the cutoff point: the first stage before the years of 2006-2008 financial crisis; the second after the financial crisis in 2009-2012, which discuss the different effects of the three cost leadership strategies on promoting enterprises' competitiveness. The results show that in non-economic crisis, the three strategies can significantly enhance the core competitiveness of enterprises, but in the impact of the economic crisis, the effect of technological innovation type and value chain optimization type have been weakened. To a certain extent, the conclusion affords reference to the companies which carry out cost leadership strategy how to improve core competitiveness effectively.

Key words:core competitiveness; cost leadership strategy；economic crisis; cost driving factors；value chain; efficiency of driver; scientific and technological innovation; optimization of value chain