薪酬管理機制改革必要且可行

張成

十八大以來，在發展混合所有制經濟、完善現代企業制度、深化收入分配體制改革等新形勢下，國有商業銀行開始了新一輪的改革與發展歷程，客觀上要求對現有薪酬管理機制進行變革。本文對國有商業銀行薪酬管理的歷史沿革與現狀進行了回顧，對國有商業銀行當前薪酬管理機制存在的問題進行了分析，并在此基礎上探討了國有商業銀行深化薪酬管理機制改革的主要方向與可行途徑。

薪酬管理機制改革必要性

薪酬管理機制改革是深化混合所有制改革的內在要求。薪酬管理機制改革是國有商業銀行深化改革與轉型發展的重中之重。作為公司治理運行機制的重要組成部分，科學合理的激勵約束機制對健全國有商業銀行公司治理機制、減輕經營管理過程中的委托代理問題具有重要意義。通過薪酬管理機制改革，進一步強化經營管理責任制，引導經營者增強對銀行戰略目標和長期可持續發展的關注，致力于為股東創造價值;理順國家、股東及員工之間的利益分配關系，構建資本所有者與勞動者共同參與分配的收入分配新格局;完善“職位能上能下、人員能進能出、薪酬能高能低”的現代企業制度，提高國有商業銀行經營管理活力。

薪酬管理機制改革是促進轉型與發展的內生動力。當前，在內外部環境壓力下，國有商業銀行戰略轉型進入了關鍵歷史時期。伴隨著商業銀行發展戰略、經營模式、組織架構、業務流程等方面的變化，薪酬管理的環境與基礎發生了深刻改變，管理的廣度與深度得到極大程度的拓展。以往的薪酬體系與薪酬管理模式越來越難以適應轉型時期的激勵約束需求，亟需通過改革來增強薪酬的戰略匹配度，強化薪酬分配的業績導向，提升人力資源投入產出效率，從而更好地發揮薪酬管理對組織變革的引領、推動和保障作用。

薪酬管理機制改革是全面推進人才戰略的內部保障。隨著經營管理專業化程度的不斷提高，現代商業銀行對員工勝任能力提出了更高要求。近年來，國有商業銀行積極推進人才興行戰略，不斷加快管理和專業人才隊伍建設，為自身長遠發展儲備人力資本。然而，薪酬市場化程度不高、市場競爭力不強，在一定程度上對人才戰略的推進形成阻礙。通過改革，建立與不同崗位及不同類型人才特征相適應的多元化薪酬體系，切實提高薪酬分配的市場化程度，充分肯定員工個人貢獻，從而加強對人才的吸引、激勵和保留能力，為國有商業銀行人才戰略的全面推進提供制度保障。

薪酬管理機制改革歷史沿革

國有商業銀行薪酬管理機制是伴隨著我國經濟體制改革、金融體制改革和商業銀行經營管理體制改革而不斷發展變化的。1994年之前的行政管理時期，國有商業銀行實行國家行政事業單位工資制度，主要執行國家勞動工資計劃管理，沒有制定工資制度的自主權。1994年以來，隨著商業化改革的逐步推進，國有商業銀行普遍建立了行員等級工資制，在工資發放上擁有了一定自主權。然而，行員等級工資主要與行政級別掛鉤，仍然具有較強的行政管理色彩，且工資標準十余年保持不變，缺乏與市場銜接的動態調整機制。2003年以后，隨著股份制改造、引進戰略投資者和上市步伐的加快，國有商業銀行普遍按照公眾持股銀行的人力資源管理要求對人力資源管理機制進行了全面、系統地改造，通過引進現代化人力資源管理和薪酬管理理念，初步建立了符合市場經濟運行規律的薪酬管理體系，薪酬管理水平逐步有所提升。

健全管控體系，向集團一體化方向發展。一是健全公司治理機制，明確董事會在薪酬管理中的決策監督職能。二是將總行部門、境內外分行、子公司等不同類型機構納入統一管理，根據不同分支機構的管控級別和具體管理特征，建立分級分類的薪酬管理體系。三是普遍建立并完善人力資源報告與合規檢視制度，加強對分支機構的指導和監督力度，確保集團戰略目標得以有效傳導與落實。

夯實管理基礎，構建現代薪酬管理的核心支柱。一是采用現代化的職位分析和職位評估技術評估職位價值，為薪酬體系提供客觀的價值標準。二是完善績效管理體系，包括健全績效管理組織架構與流程、科學設置考核指標體系、優化考核方式、加強考核結果的綜合運用，以有效分解銀行戰略目標，科學評價和肯定員工個人績效貢獻。三是強化市場競爭理念，并初步形成自身的薪酬競爭策略，強調薪酬水平與市場對標。通過以上轉變，為建立“以職位為基礎、以績效為牽引、以市場為導向的”薪酬體系奠定了基礎。

建立現代化薪酬結構體系，提高薪酬激勵性。改制上市后，國有商業銀行逐步打破以往按行政級別確定工資水平的做法，普遍建立了全員崗位績效工資制，以及薪點制、寬帶薪酬等現代化的薪酬結構體系，綜合反映職位價值、能力水平、績效貢獻與市場價值等不同付酬要素，協調薪酬的內部公平、外部公平與個體公平性，拓展了員工薪酬晉升空間，鼓勵員工能力素質與績效水平提升。通過合理設置目標薪酬組合結構，平衡薪酬的保障性與激勵性職能，激勵性普遍有所增強。

實行薪酬預算管理，優化薪酬總額配置模式。薪酬分配方面，國有商業銀行逐步由以往的計劃管理模式向預算管理模式轉變，建立了較為完善的薪酬預算管理體系。明確薪酬分配的戰略導向與業績導向，通過薪酬體系設計、預算方案制定等多種途徑，確保資源向轉型發展的關鍵領域和效益產出高的領域傾斜。優化以經濟利潤為核心的薪酬總額配置模式，根據實際情況，采取“職位工資+績效工資”或薪酬總額掛鉤等多種分配方式。實踐中，“工效掛鉤”的宏觀監管模式和以經營業績為核心的內部薪酬總額分配模式在很大程度上確保了國有商業銀行薪酬增長與利潤增長相匹配，有效促進了國有商業銀行人力資源投入產出效率的提升。

逐步建立并完善與國有銀行家特征相匹配的高管薪酬制度。目前，國有商業銀行均建立了較為完善的高管年薪制度，根據職位等級、市場薪酬情況、企業經營狀況、業績評價結果及競爭力定位等因素確定高管基本年薪與績效年薪。2015年以來，在監管政策指引下，進一步明確了高管人員分級分類管理思路，為提高高管人員選聘和薪酬的市場化程度提供了依據。此外，近年來國有商業銀行對高管及員工薪酬信息的披露逐漸趨于規范和完善，薪酬分配的透明度有所提升，為加強股東及社會公眾的監督創造了條件。

現有薪酬管理機制缺陷

近年來，隨著經營環境的深刻變化和戰略轉型的不斷推進，國有商業銀行薪酬管理面臨的環境與管理基礎發生了深刻改變，現有薪酬體系的缺陷逐漸開始顯現。其中，舊的文化觀念和體制機制問題與轉型發展過程中產生的新問題相互交錯，既是深化薪酬管理機制改革的主要動因，也是改革的最大阻礙。

集團一體化管控水平不高，管控過度與管控不足現象并存。其中，管控不足主要表現為對分支機構的指導和監督存在薄弱環節，各分支機構薪酬管理水平參差不齊，部分分支機構薪酬制度不夠健全，管理規范化程度不高。管控過度主要表現為整體管控體系對分支機構的差異化特征考量不足，靈活性、適應性較差。從管控的目標導向來看，國有商業銀行往往過多強調集團內部薪酬的可比性，對分支機構的薪酬標準具有一定限制，導致部分新興業務板塊或多元化經營的子公司薪酬水平在一定程度上與市場脫節，弱化了薪酬競爭力。

激勵約束短期化，缺乏對長期價值的關注。目前，國有商業銀行薪酬仍以月度支付的基礎工資和季度、年度支付的現金獎金為主。與國際商業銀行相比，激勵約束短期化是薪酬體系存在的主要缺陷之一。長期以來，受監管政策、市場環境及商業銀行自身管理水平等因素限制，我國商業銀行股權激勵機制建設一度處于停滯狀態。近年來，隨著監管導向日漸清晰，部分國有商業銀行重新開始了對中長期激勵約束機制的探索與實踐，如有的商業銀行嘗試建立了管理層持股計劃等。但總的來看，其覆蓋面還較為有限，且未形成常態化的運行機制。未來，國有商業銀行建立和完善中長期激勵約束機制依然任重而道遠。

市場化程度仍然不高，薪酬競爭力不強。從整個金融行業范圍來看，國有商業銀行薪酬水平明顯低于股份制商業銀行，以及證券、基金、信托等其它金融機構。在金融業綜合化經營程度日益加深和人才競爭日趨激烈的情況下，國有商業銀行薪酬競爭力的劣勢逐漸開始顯現。一方面，國有商業銀行薪酬仍受到較強的監管約束，近年來，在盈利增速普遍減緩的情況下，薪酬增長受到嚴格限制，是制約薪酬水平提升的主要原因。另一方面，國有商業銀行自身薪酬競爭策略不完善，從而進一步弱化了薪酬競爭力。

薪酬配置效率有待進一步提高。初次分配過程存在的問題一是業績目標設定不夠科學。國有商業銀行的業績目標主要基于內部年度經營預算確定，缺乏對長期業績和市場相對業績的關注與考量。二是實際分配過程存在“軟約束”現象，導致正向激勵與負向約束力度不對等，加劇了薪酬成本剛性。三是從薪酬分配模式來看，大多數國有商業銀行仍采取職位工資與績效工資分別核定方式，對增人增資存在不同程度的隱性保底，從而弱化了薪酬與經營業績之間的關聯。二次分配方面，以往的“大鍋飯”現象仍然不同程度存在，績效工資差距未能有效拉開，降低了薪酬的激勵性。?????薪酬與風險錯配問題未能得到根本性改善。與金融危機后國際商業銀行薪酬模式的發展趨勢相一致，近年來，在監管政策指引下，國有商業銀行開始對高管薪酬采取延期支付方式，以增強薪酬與經營風險的匹配性，部分商業銀行進一步將延期支付范圍拓展至中層管理人員。然而，與國際商業銀行相比，國有商業銀行薪酬延期支付的覆蓋范圍較為有限，未能覆蓋大部分對風險具有重大影響的崗位和員工。且缺乏明確、可量化的止付與追索規則，導致制度實際執行不到位，風險約束力不強。

薪酬管理基礎需進一步強化。職位管理方面，國有商業銀行普遍于改制上市時對職位價值進行評估，形成了現有的職位等級體系，作為薪酬體系建立的基礎。然而，隨著商業銀行戰略轉型的不斷推進，以往的職位評估結論與發展變化中的職位特征匹配度逐漸下降，亟需根據發展變化中的新特征進行動態修正或系統性再評估。績效管理方面，首先是考核指標設計不夠科學，指標量化程度不高，導致考核結果存在較大主觀性偏差。其次是考核過程執行不嚴，老好人主義較為普遍，導致員工績效水平與績效工資差距難以有效拉開。再次是考核指標的運用上，隨著業績導向的不斷增強，薪酬分配越來越多地強調單一利潤指標，對其他戰略性指標的運用有所減弱，平衡計分卡表現出一定程度的失衡態勢。

薪酬管理機制改革可行途徑

針對國有商業銀行薪酬管理過程中存在的問題，需從宏觀監管體制和商業銀行自身薪酬管理機制兩個方面深化改革，進一步發揮市場在國有商業銀行薪酬資源配置中的決定性作用。

以能力薪酬為突破，嘗試建立多元化薪酬體系。針對當前薪酬體系對能力要素反映不足的缺陷，建立和完善為能力付酬的顯性化機制。充分利用在教育培訓和任職資格體系建設方面的有利條件，加快能力素質模型的開發和應用，為能力的考核與評價提供客觀標準。在此基礎上，在薪酬體系中加強對能力要素的考量，可行途徑包括：一是動態修正職位評估結論，相應提高能力要素的權重;二是在現有職位薪酬體系的框架下優化、細化能級調薪規則;三是建立與職位薪酬體系并行的能力薪酬體系。不同職位根據職能屬性和對組織做出貢獻方式的差異，分別適用不同薪酬體系，對職位、能力與業績等付酬要素各有側重，以提高對不同類型員工的激勵效果。

優化市場競爭策略，提升薪酬競爭力。順應金融業綜合化經營和人才跨界流動的新趨勢，薪酬外部對標應相應擴大目標市場范圍。從以行業為基礎的分類對標向以業務領域、崗位、任職者為基礎的分類對標模式轉變，不同業務板塊、不同行業子公司分別聚焦不同目標市場。參考國際商業銀行最佳實踐，嘗試根據職位重要性和績效水平等因素差異化設置目標薪酬水平定位，有針對性地提升薪酬的市場競爭力。

采取更加市場化的分配模式，切實增強薪酬浮動性。績效工資分配方面，突破現有的目標績效工資制，針對不同崗位職能屬性及其對組織做出貢獻方式的差異，采取更加市場化、多樣化的績效工資分配模式。如針對營銷類崗位采取全員全產品計價考核分配模式、針對操作類崗位采取以工作量和工作質量為核心的考核分配模式等。逐步提高考核指標的量化程度，為績效工資分配提供客觀、準確的依據。通過建立績效工資分配矩陣，規范和引導二次分配過程，適當縮小職位等級差異、擴大績效等級差異，確保績效工資真實反映員工績效水平，差距被合理、有效拉開。

多管齊下，健全薪酬風險調整機制。首先，提高風險量化評估水平，健全事前調整機制。根據不同類型風險的量化評估結果對薪酬總額進行調整，并賦予董事會一定的自主裁量權，強化董事會在國有商業銀行薪酬與風險管控中的職責。其次，建立“獎金銀行”制度，健全機構層面的事后調整機制。經營機構按業績提成的薪酬總額首先存入獎金銀行賬戶，根據后續風險暴露情況確定實際發放金額與發放進度。當出現重大風險暴露時，對獎金銀行留存額度實行扣減，強化風險責任。再次，優化延期支付制度設計。一是建立明確標準識別實質性風險承擔者，逐步擴大延期支付的覆蓋范圍。二是根據不同職位的風險責任大小和風險特征差異，差異化設計延期支付方案，切實提高延期支付與風險的匹配度。三是建立明確的止付和追索規則，確保事后風險調整依據清晰、落地可行。

（作者單位：交通銀行博士后工作站，中國人民大學博士后流動站）