我國商業銀行集團化管理的路徑

康美文+羅志恒

編者按：隨著投資者不斷提出多樣化的金融服務需求、利率市場化進程加速，我國商業銀行面臨的競爭壓力日益加大。通過成立或收購子公司組建金融集團實現“分業經營”框架下的綜合經營成為現實選擇。但我國部分商業銀行在經營理念、組織架構、業務流程、考核體系等方面仍未能完全從集團經營的角度出發。未來如何實現集團利益最大化、在風險可控的前提下允許集團內不同子文化的存在是未來商業銀行集團化管理與綜合經營必須面對的問題，鑒于此，本文提出相關的路徑建議。

20世紀八十年代末到九十年代初，我國金融業實行混業經營模式，但在當時金融機構風險意識不強、風險管理能力薄弱的情況下，金融業混業經營沒有帶來經營協同和風險分散，反而是風險的積聚，并引起金融秩序混亂。伴隨中國經濟進入“中等收入階段”，居民投資理財意識覺醒，對金融服務的需求更趨多樣化，未來直接融資的發展將進一步降低銀行業務的比重，商業銀行以傳統信貸、存款、結算、信用卡為主要業務的經營受到越來越大的挑戰，急需尋找新的利潤增長點。與此同時，利率市場化不斷加速，以互聯網金融為代表的金融創新和金融脫媒改變了原有競爭的模式，基金、信托、保險、券商正積極地參與全球資產管理，商業銀行面臨的國內外競爭更加激烈。商業銀行紛紛以子公司進入非銀行金融領域，逐步形成以商業銀行為主體的金融集團，走集團化綜合經營之路。然而，對于有著長期銀行經營經驗的商業銀行而言，如何加強集團化管理，尤其是整合銀行、非銀行金融業務以發揮協同效應是其面臨的首要問題;其次，在商業銀行子公司成為其綜合化經營重要載體的情況下，如何推動子公司在各自領域實現更大的發展以增強集團競爭力是另一重大問題。

我國商業銀行金融集團的綜合化經營概況

目前，全國已有17家銀行（含城商行）設立或者投資入股金融租賃公司，13家銀行投資基金公司，3家銀行投資入股信托公司，7家銀行投資入股保險公司。工行、建行、中行、農行、交行都已成立證券、保險、租賃、基金類公司。除國有商業銀行外，股份制商業銀行和城商行也加快對金融子行業的戰略布局，以興業銀行和北京銀行為代表，搶先布局。通過打造綜合經營平臺，商業銀行正在加速從傳統單一的銀行向綜合經營的銀行金融集團轉變，中國商業銀行的經營范圍和經營戰略正在發生歷史性變化。（見表1）事實上，商業銀行長期積累的風險控制能力、客戶數量、營銷渠道和品牌效應將有助于非銀業務逐步發展壯大。商業銀行進入非銀領域，順應了市場發展趨勢，有利于發揮戰略協同作用，改善資產結構，提高抗風險能力，促進盈利來源多元化。

銀行、證券、保險、基金、租賃、信托等金融業務相互交叉融合的大資管理時代已經到來，但從各非銀領域行業規模看，雖然近幾年高速發展，但與銀行相比規模仍然差距巨大。具體到銀行系的非銀子公司來看，呈現出兩個主要特點：一是目前商業銀行金融集團的綜合化經營程度和體量偏低，與資產總額、凈利潤巨大的銀行相比都相差較大，單個子公司的影響力對于商業銀行集團微乎其微，非銀子公司的成立更多出于長遠的發展戰略考慮而非短期的財務效果。二是我國商業銀行在非銀領域布局不全面，銀行系公司在不同行業的影響力不同，總體看影響力偏弱，核心能力缺乏。主要商業銀行中并非每個銀行都有全面的布局，而是有選擇性地參與。信托業中建信信托（規模行業第三）、興業信托、交銀國信的影響力相對較強，但盈利能力排名普遍靠后;基金業中工銀瑞信（規模行業第三）、中銀基金、招商基金的排名靠前，但投資管理能力偏弱。受限于商業銀行尤其是部分國有背景商業銀行的高度集權化管理、對子公司的考核機制不靈活、子公司內部的激勵機制并非完全市場化、以經營銀行的風險偏好要求子公司，未能充分發揮出聯動效果與協同效應。以五大行為例，根據2014年年報披露數據，計算各行綜合化經營子公司總資產、凈利潤總額及其占集團比重，如表2所示，五大行中中行因海外非銀子公司較多，且創利能力較強，非銀子公司總資產和凈利潤相對較大，占比較高;由于交行集團總資產和凈利潤相較其他行較少，故而非銀子公司占比偏高;其他行非銀子公司的集團占比和貢獻度較小。總體看，我國商業銀行的綜合化經營仍處于初級階段，有較大發展空間。

商業銀行集團化管理和綜合化經營中存在的問題

我國商業銀行尤其是主要國有商業銀行有其自身優勢，擁有廣泛的渠道、眾多的客戶、知名度高的品牌、豐富的銀行經營經驗，但同時存在不足：集團化管理的經驗不足，經營思維、組織架構、業務流程、考核體系、企業文化等方面仍以商業銀行為中心，需要做出適當調整以適應子公司所處行業的需要。

未充分認識子公司與集團的一體化關系。以商業銀行為母體的金融集團，設立基金、信托等子公司是“分業經營”框架下經濟金融環境變化的必然產物。其一，更加便捷地滿足了客戶的一站式服務需求;其二，發揮商業銀行綜合經營的協同優勢，因不同業務共享資源進而降低交易成本;其三，因子公司是獨立法人而非分支機構，有利于將風險控制在一定范圍內。但集團長期經營銀行，由于經營慣性仍會更多地考慮銀行業務，難以迅速轉變認識。分支行更是難以建立起子公司是集團的一部分、是與其有緊密關系的“自家人”、銀行業務與子公司業務是相互促進關系的觀念。在經濟下行及存款增速下滑乃至負增長時，集團“保存款”的任務壓倒一切，而地方更是從上級考核角度出發基本只抓銀行業務。以余額寶為代表的貨幣基金異軍突起從而轉移了大量存款，資本市場處于牛市通道分流大量銀行存款。面臨此情景，各商業銀行保存款的任務更加艱巨，如果無法調整思維理念，將更加關注銀行存款而忽視子公司。

缺乏對子公司持續性的支持。既定的考核方式決定分支行的內生驅動力和可預見的行為。商業銀行子公司可以最大化地利用集團的渠道、客戶和品牌優勢，逐步擴大市場份額取得競爭優勢。實際上，分支行及其客戶經理對客戶的引導和營銷力度取決于集團對其考核機制，當將分支行及其客戶經理營銷子公司產品列為KPI考核指標時，其積極性自然提高。當集團為保證銀行業務時，對分支行的考核政策發生變化，對于子公司而言則缺乏持續性的支持。以基金子公司為例，集團對子公司的考核主要是根據資產管理規模總量及其市場排名，投資業績和財務結果。投資業績、規模和財務三者本質上是統一的，但即使是同樣的規模，產品的內在結構不一樣也會導致不同的財務結果。集團對規模及其排名考核的過于重視反而容易造成子公司的短視行為，導致內在的長期核心競爭力的培養不夠，即投資業績的提高和產品的創新等不足，而這與子公司產品持有或潛在持有者的利益相違，也不利于子公司長遠的發展。

商業銀行的風險偏好并不一定適合子公司。金融機構在資本市場、信貸市場上經營的是風險，對風險進行定價，承擔風險并享受相應的溢價水平。金融市場的風險有不同層次的高低之分。商業銀行在長期經營中形成相對穩健的企業文化。非銀業務子公司直接對接資本市場，面臨和承受的風險天然較高，要取得平均收益或者超額收益勢必要承擔更多的風險以及需要更高的風險管理水平。基金、信托、租賃、期貨等子公司自其產生之日起就與較高程度的風險相隨，需要充分發揮企業家精神的作用，需要一套完整的與之適應的內部激勵約束制度。事實上，商業銀行的非銀子公司脫胎于銀行，更多地沿襲商業銀行的企業文化和對風險的態度，但此種風險偏好并不一定適合子公司所在行業。

子公司在集團的戰略定位不清晰。金融集團存在的價值很大程度上源于規模效應和范圍經濟效應。成功的金融集團往往是資源配置和整合能力突出的公司，意味著將有限的資源分配在最合適的位置，清晰地界定各組成部分的職責權限，并根據業務的相關性規定資源共享與合作的方式和條件。

以建行集團為例，其確定執行“綜合性、多功能、集約化”戰略，明確子公司是綜合化經營的重要載體，但卻有必要從全局角度進一步明確規定各子公司分別在集團的戰略定位。由于子公司各自制定自身發展戰略，導致各自的戰略面面俱到。在實際層面則各自為戰，從產品研發、投資管理、市場營銷、后臺運營等都匹配相應的資源，未能在集團內共享。可共享的資源分散化，無法集中精力做好最主要的工作，集聚效應和集約化不明顯，子公司優勢不突出，很難在激烈競爭中突圍。集團未能從全局角度清晰界定各子公司的戰略定位，也導致即使子公司自身制定好的戰略，執行時仍不能從更長遠的視角出發，而重視短期內必須完成的任務。

加強集團化管理與綜合化經營的路徑

以上問題是由特定時期金融政策和我國商業銀行金融集團發展的階段決定的。面對激烈的競爭，可從以下幾個方面加強集團化管理。

明確子公司定位，提高子公司控股權比例。集團經營產生協同效應的重要途徑是共享資源。集團應從全局角度明確子公司定位，集中資源使其發揮專業優勢，在此基礎上共享資源。各子公司集中精力做好產品研發、投資管理，由集團負責營銷推廣、技術支持、資金支持，形成為客戶在集團內提供一站式服務的金融超市。商業銀行相對其他金融機構的核心能力為：客戶關系管理、分銷渠道、IT等，?應該圍繞銀行和子公司的服務價值鏈，?實現集團內資源共享。將集團體系中最適于共享的部分，?如渠道或?IT基礎設施，?予以集中應用。以此避免股權管理與行政管理的沖突，充分發揮戰略投資者和中小股東作用。目前部分商業銀行金融集團旗下控股子公司并非全資子公司，引入了部分戰略投資者，在其帶來新的經營理念的同時也產生一系列問題。提高控股權比例能夠將集團化管理的協同成果更多地保留在集團內，激發總部、分支行對子公司的認同感;可以減少或避免直接行政管理帶來侵害中小股東權益的法律風險。減少中小股東數量能使少數股權更加集中于少數股東，調動其協助公司經營的積極性，提供更有效的決策和經營支持，真正發揮其戰略投資者的作用。

明確集團總部職能，實現集團利益最大化。為更好地加強集團化管理，商業銀行金融集團總部的業務部門和管理部門應適當地分離，盡可能使業務部門成為事業部或準事業部、與一級分行平行的經濟主體，突出管理部門的管理與控制功能，主要集中于戰略制定與評價、股權和資產管理、風險管理和控制、年度預決算、重要人事任免、績效考核、重大投資和并購決策、內部審計和監管。集團總部應成為戰略規劃中心、決策及管理中心、資源配置中心，為子公司提供服務和指導、產業鏈協同、特許經營權利及資源、管理理念和文化以及公共關系。由此強化由商業銀行思維到集團思維的轉變。當前包括互聯網金融在內的金融企業競爭都立足于客戶，聚焦于為客戶創造更高的收益，提供更便捷的服務，改善客戶體驗。從客戶出發成為取得盈利的必要乃至唯一途徑，任何參與競爭的金融機構的組織架構、考核方式都要順從此規律。客戶希望獲得便捷的一站式的金融服務，集團理應提供多種有競爭優勢的產品供客戶選擇。單純從存貸款出發不是以客戶為中心，不能滿足客戶需求，導致客戶和潛在客戶的流失。因此，集團對分支行和客戶經理的考核也要考慮其銷售子公司產品的因素，同時制定對子公司產品銷售相對傾斜的政策，考核分支行和客戶經理對集團的貢獻度。

允許集團內不同文化的存在，形成包容創新的氛圍。子公司所處的行業經營環境不同于商業銀行，需要應對和管理資本市場的風險相對較高。在此市場中要取勝需要子公司更加主動的創新以及承受相對更高的風險。因而，應該允許集團子公司形成符合行業規律的自身文化與激勵約束機制，在風險可控、運作規范的前提下適當提高風險偏好，增強創新過程中的包容度，推動集團創新。商業銀行非銀子公司所處行業的靈活性和市場性程度遠高于國有商業銀行，需要匹配更靈活和市場化的激勵機制，商業銀行應當允許子公司通過股權激勵、事業部制等模式吸引優秀人才。

（作者單位：中國人民大學中法學院;建信基金管理公司）