企業績效考核與績效激勵研究

滕云

廣東電網有限責任公司管理科學研究院 惠東供電局

企業績效考核與績效激勵研究

滕云

廣東電網有限責任公司管理科學研究院 惠東供電局

績效考核是企業管理中不可或缺的方式，通過有效的績效考核對提升企業經營管理水平和經營效益有顯著作用，而適當的激勵方式對提升績效考核工作的有效性又大有幫助。本文梳理了績效考核與績效激勵的基本理論，結合企業的實際案例，提出了具體實施的建議，具有一定的可操作性。

績效考核；績效激勵

一、績效考核與績效激勵的基本理論

績效考核作為一種管理工具，必須和相關的人事活動結合起來。這些人事活動包括招聘、晉升、培訓以及工資調整和獎懲相結合。企業制定了戰略發展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。績效考核源于上世紀70年代的美國，目前已經在我國廣泛運用，從企業的“年薪制”到行政機關的“末位淘汰”，已經融入到人力資源管理的各項活動中，成為推動整個社會管理水平前進不可或缺的管理工具。績效考核是一種周期性檢討與評估員工工作表現的管理系統，是主管對員工的工作做出系統的評價。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻，更是對人力資源的管理提供決定性的依據，為了實現企業目標，以激勵員工積極性和創造性的一種現代管理工具。

績效激勵是由企業經營者為激發企業員工的主動性、積極性和潛能，提高經營效率，完成管理目標而實施的管理行為。具體目的包括激發潛能，提高工作績效；促進人力資源開發；提高企業核心競爭力。

二、代表性的績效考核方法

經過多年的理論研究和實踐探索，初步形成了比較完善的績效考核方法體系，有相對評價法（包括序列比較法、相對比較法、強制比例法、觀察法等）、絕對評價法（包括目標管理法、關鍵績效指標法、等級評估法、平衡記分卡等）和描述法（360考評法、重要事件法等）。

以下就被廣泛采用的集中績效考核辦法做個介紹。

1、目標管理法。由彼得德魯克提出的，是指在制定出組織總目標的基礎上，層層分解落實，要求各級管理人員以至每位員工根據上級制定的目標和保證措施，形成一個目標體系，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致，最終把目標的完成情況作為各部門和個人考核的依據。

2、關鍵績效指標法。關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

3、強制比例法。強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。根據正態分布原理，優秀的員工和不合格的員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬于工作表現一般的員工。所以，在考評分布中，可以強制規定優秀人員的人數和不合格人員的人數。比如，優秀員工和不合格員工的比例均占20%，其它60%屬于普通員工。強制比例法適合相同職務員工較多的情況。比較適合于規模較大或相同崗位人數較多的組織企業。

4、平衡記分卡。平衡計分卡能有效解決制定戰略和實施戰略脫節的問題，堵住了“執行漏斗”。平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。

1.3 評價指標 本次研究選擇對“急診科胸痛患者時間管理表”中的首份心電圖時間、建立靜脈通路時間、肌鈣蛋白CTnT(POCT)出結果的時間、口服藥服用時間、急診停留時間、家屬簽署知情同意書時間進行分析、比較。

5、360考評法。360°考核法，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

在企業管理實務中，往往更多的是結合企業實際，將上述方法綜合使用，如目標管理法+關鍵績效指標法+360考核法+強制比例法，力求發揮績效考核的最大功效。

三、構建企業激勵機制的原則

1、目標結合原則。將企業發展目標與個人目標有機結合起來，通過激勵機制形成推動力，促進個人實現企業目標，并在此過程中達成個人目標，實現個人目標與企業目標的統一。

2、民主公正原則。心理學研究發現，企業員工的工作態度和積極性不僅受其所得報酬的絕對值影響，而且受其相對值影響，即所謂的不患寡而患不均的思想，在我國企業中還是比較廣泛的存在。在實務中，考核工作一定要民主公正，實現多勞多得，獎勤罰懶。

3、物質激勵和精神激勵結合原則。物質激勵使比較傳統和廣泛采用的激勵手段，即通過獎金、津貼、福利等物質層面的手段進行激勵，但是現代人力資源觀點認為，人不僅有物質上的需求，更有精神上的需求，物質激勵時間長了效用會遞減，精神激勵是在較高層次上調動工作積極性的有效手段，兩者結合，激勵效果更佳理想。

4、正激勵和負激勵結合原則。正激勵是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵，負激勵是對個體的違背組織目標的非期望行為進行懲罰。通過獎勵正面的榜樣和懲罰反面的典型，形成一種良好的風范，提升企業管理。

四、某國有企業管理實踐

（一）績效考核體系初步建立

經過多年規范管理，已經形成了一套績效目標層層落實，人人圍繞績效目標的工作氛圍，比較成熟的績效管理體系，經過多年的推廣實施，取得了不錯的效果。

1、組織績效。以企業戰略為導向，中長期發展目標為指引，形成公司年度組織績效目標，以此為基礎，分解形成各級部門、各所屬機構的年度組織績效目標。并能做到層層分解，做到層層承接，最終將有關目標落實責任單位，以此指導各級組織年度工作。根據組織績效的考核情況，兌現該組織的績效獎勵，切實實現績效考核與激勵掛鉤，體現績效考核的現實意義。

2、員工績效。圍繞各級組織績效的落實，初步建立了各級組織的高層管理者、中層管理者和基層員工全覆蓋的全員績效考核體系，形成了人人要考核，人人為組織的工作氛圍。實現了組織績效的分解落實到具體責任人，在組織績效的一次分配的基礎上，實現個人績效二次分配，

組織考核與個人考核既相對獨立，又有機聯系，組織績效落實到個人績效中，個人績效的圓滿完成又有效的促進了組織績效的完成。

（二）績效考核成效明顯

經過近幾年的不斷優化調整，總體而言，企業已經初步建立了比較完善的績效考核體系和績效文化，績效考核管理理念已經深入企業各級人員，通過績效考核，企業經營和整體管理水平逐年提高，圍繞中長期發展戰略，企業各項管理目標逐步達成，經營業績穩步提升。廣大的管理者和各級員工也切實從績效考核中深切感受到企業的成長，個人的進步，真正達到了績效考核的目標。

五、存在的問題與有關建議

1、評價標準難以統一確定。由于企業經營行為復雜，各類人員的工作差異大，如何科學的確定考核標準是一個普遍的難題，特別是對于一些組織架構復雜，管理層級多的集團公司。筆者建議可以分層縮小考核主體，下放考核權限。即各級組織對僅下一層績效主體進行考核，兌現考核結果，同時充分下放權限，下級組織內部考核由下級組織進行組織，減少對下級組織考核的干涉，實現各級組織對本級組織內部績效考核自主決策，提高考核的針對性和效率。

2、負激勵問題。在企業績效實務中，負激勵問題一直較為敏感。負激勵是對個體的違背組織目標的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發生，使個體積極性朝正確的目標方向轉移，具體手段包括紀律處分、經濟處罰、降級、降薪、淘汰等。將績效考核與負激勵結合起來，可以提高員工對績效考核工作的重視，促進提升個人及組織績效。同時也要注意，負激勵的標準、操作一定要明確，公開，減少爭議，避免產生負面影響。總體而已，筆者認為在績效考核中還是應堅持以正激勵為主，負激勵為輔。

六、結語

通過上文對績效考核和績效激勵的方式的介紹，為企業提供了一定的參考，為了保證企業的發展，保證企業的經濟效益，按照績效進行管理成為企業的保障工作之一。隨著時代的進步，越來越多的企業在經濟發展的大潮中處于一往直前的態勢，如果沒有良好的考核制度，就無法保證企業能夠用最好的狀態迎接困難，如果沒能在企業人力資源方面進行合理科學的管理，就無法保證企業的經濟效益。綜上所述，要想提升企業的競爭能力、提升企業的經濟效益，提升績效考核和績效激勵水平是至關重要的。

[1]張守德.《論企業的激勵機制》.《市場現代化》，2007.15

[2]姜敢闖.《現代企業激勵問題研究》.中南大學博士學位論文

[3]劉玫.《目標管理法與績效考核》.湖南工業大學學報第15卷，第6期