堅持以創新促發展推進國企做大做強

謝炳堅

摘 要：國有企業是國民經濟的命脈和支柱。在民營經濟相對發達的溫州，促進國資、國企在加快轉型發展中發揮更大的作用，是一項極為重要的重大課題。2011年作為溫州國企改革的重大歷史時間節點，筆者從探索、解密的角度出發，選取我市國企中唯一一家“全國五一勞動獎狀”獲得企業——金可達集團的整體發展歷程，來分析在民營經濟發展勢頭強勁的溫州，國有企業如何通過自身的改革創新，求得生存，并不斷發展壯大的波瀾壯觀的過程，進而提出國企改革與創新發展相輔相成的關系，為國企發展提供一點理論基礎。

關鍵詞：國有企業；決策；戰略；理念；創新

根據有關資料證實，我國現有的國有大中型企業中，大約有90%是20世紀70年代及以前新建起來的。由于計劃管理體制延續了幾十年，傳統管理模式很難一下子解決各類問題。90年代初，溫州飲料食品工業集團公司（金可達集團前身）正經受全國所有國有企業都曾經歷過的國有企業改革和經營機制轉換的陣痛，面臨生死存亡的關頭。1993年11月，黨的十四屆三中全會審議通過了《中共中央關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》，明確提出建立“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度，是國有企業改革的方向。這是我國經濟體制改革特別是企業改革經驗的結晶，為深化國有企業改革指明了方向。以此為標志，國有企業改革由“放權讓利”進入了“改革創新”的新階段。

金可達集團的改革與創新之路隨之展開：

一、戰略決策的創新——舍罐求啤，突出主業

在面對日益激烈、殘酷地市場競爭中，企業的成敗興衰只在瞬間。通過戰略管理與創新，實現戰略制勝，對企業，特別是國有企業，不僅是必要的，而且是緊迫的。正確的戰略能使企業始終體現先進生產力發展的總趨勢，能夠保持長久的生命力，贏得持續的競爭力。

1992年是金可達集團走向發展的重要年份。此前一年，原溫州啤酒廠和溫州罐頭廠兩家國有企業組建的溫州飲料食品工業集團公司（金可達集團前身），虧損達270萬元。在這關頭，以出口為主的罐頭當時不僅因受到一些國家的“制裁”難以進入國際市場，且在國內消費市場也已逐步淡出，繼續生產意味著繼續虧損。而啤酒作為“舶來品”，消費勢頭方興未艾，市場前景好。溫州啤酒廠3萬噸年產量已有盈利，更何況當年本地市場消費量高達15萬噸。顯然，市場空間還很大。面對此況，調整結構，刻不容緩。金可達決策層通過市場調研，排除種種阻力，果斷作出決策：下無效益、無前景的罐頭食品，集中人力財力，上有市場、有潛力的啤酒。并通過調結構、提技術，推品牌（雙鹿），市場大好，當年盈利90萬元，次年600萬元，至1994年突破1400萬元，一躍成為溫州市稅利大戶。

這招拿得起、放得下，突出主業的思路，無疑是奠定今后啤酒優勢產品的關鍵一步。

二、運營決策的創新——招商引資，借梯登高

運營決策是關系到企業興衰成敗的關鍵。面對錯綜復雜、瞬息萬變的環境，企業必須充分運用現代信息系統，及時為科學決策和及時應變提供支撐。

1.用開放的觀念做好發展的大文章。1994年，當時的金可達集團核心企業溫州啤酒廠剛剛走出困境，呈現產銷兩旺的局面，年創利已達上千萬元。同時中國啤酒業競爭正進入新的階段，國內外多種啤酒品牌在溫州展開劇烈的市場爭奪戰。而雙鹿啤酒年產雖擴大到超負荷運轉的4.5萬噸，但在市場份額中實乃微不足道。如果不抓緊擴大生產能，提升技術檔次，不僅會坐失發展良機，而且有可能在轉眼間，勝負易手，被淘汰出局。面對此景，金可達決策層決定上技改、擴規模。而此時，卻遇上國家投融資體制改革帶來的貸款難問題。金可達集團決策層解放思想，在溫州的國有企業中率先作出決策，沖破國有體制的束縛，用開放的觀念大膽地與馬來西亞金獅集團合資組建了中外合資溫州金獅啤酒有限公司。這一次的引資決策與實踐，為企業發展搶得了一個十分寶貴的發展機遇，融得了2.3億資金，對原溫州啤酒廠進行了脫胎換骨式的技改，迅速進入了全國啤酒業的先進行列。合資以來，企業每年以20%以上的速度遞增，經過十多年的快速穩步發展，使一個在行業中名不見經傳的破舊、落后的小廠成了一個有四個企業組成、跨地區經營、集團化運作的大型啤酒企業——英博雙鹿啤酒集團（金獅啤酒集團前身）。

這其中值得體味的是，當時國內企業界還鮮有人注重品牌的無形資產概念，金可達集團在當時已將“雙鹿”品牌作價500萬元入股。

2.科學的滾動決策保證了集團持續穩定地向前發展。金可達決策層始終以對國家、企業、職工高度負責的態度，在市場經濟的大潮中兢兢業業、如履薄冰，每一項決策力求科學，力戒獨斷專行。在保證每一項重大決策的成功率的同時，注重各項決策之間的滾動效應。

如在1992年的舍罐求啤，使集團扭虧為盈走上了良性發展的軌道。

1995年的中外合資、“借雞生蛋”謀發展的新路子，在引進資金的同時，也相應地引進了一系列國外先進的管理模式、經營理念和國際化的技術、人才，極大地提升了整體形象。運用資本經營進行“合資嫁接”，這是做大做強企業的一個關鍵的轉折點，利稅從此一路飚升：1998年利潤達5005萬元，1999年稅利突破1億元，使溫州工業企業稅利“不超億”成為歷史（至今已累計上繳稅金達30余億元，相當于30多個合資前的溫州啤酒廠）。

2003年，國際、國內啤酒業的前三名在國內的并購重組又掀起了新一輪高潮，在紛紛輪番搶奪溫州市場份額的嚴峻形勢下，金可達集團決策層經過認真調研和權衡，認識到不在這一輪中搶得先機，就有可能下一輪中被淘汰出局，為此，決定與世界500強企業、全球啤酒第一強、比利時的英博啤酒集團進行全面戰略合作，并于2006年5月將金獅啤酒集團正式更名為英博雙鹿啤酒集團。經過多年來從磨合到融合，無論在技術裝備、品牌形象、人才隊伍和經營管理等方面都有較大幅度提升。

這一系列滾動決策是環環緊扣，有很強的連貫性和聯動互補性。科學正確的滾動決策，充分體現了金可達決策層突出重點的科學決策思想，和對企業現狀與今后發展的系統性的認識和把握。

3.合理分工、互補互進的工作方法是合資企業成功發展的關鍵。據目前國內啤酒業統計，大多數由外方控股的合資企業經營業績普遍不理想。為什么由外方控股的英博雙鹿啤酒集團卻能創造連續十多年高速發展的先例呢？其中很重要的一條經驗是中外雙方精誠合作，合理分工，互補互進。金可達集團的做法：一是在資本運作中中外雙方的分工合理。低成本擴張時利用中方是國有企業，實施與其它地區國有企業的購并過程中操作程序簡便等優勢，由金可達集團在前臺操作，并購完成后由該集團負責運行一段時間，外資再進入，中方將資產評估后入股。外方在幕后運用外資這一無形資產，在購并過程中的誘惑力起到很好的互補作用。這樣的分工既加快了并購的速度，降低了成本，又使國有資產在并購中增值；二是在集團董事會和總經理室之間的分工。由于文化差異和價值觀的不同，外方在經營管理中難免會碰到一些困難。加上外方董事會成員基本上在國外，不可能隨時給總經理室以必要的現場支持。而金可達主要決策者是董事長及董事會成員，對此與總經理室分工，年度的計劃和投資發展規劃等重大事項由董事會決策，集團日常的生產經營由總經理室負責。正是中外雙方這種在兩個層面上的合理分工，互補互進才保證了長期合作能持續穩定地發展下去。

三、發展模式的創新——兼并聯合，滿盤走活

一個良好的發展模式，可以使集團在內部更加有效地配置資源，使集團專屬的資產和其他生產要素實現更加有效的流動和轉移，通過協同作用、優勢互補和聚合效益，更加有效地推動集團內部的技術創新和積累，從而實現外部的利潤提升和企業擴張。

就在金可達集團與外方攜手合作幾年間，中國啤酒業界風云突變，進入了群雄紛起、諸侯割據的“戰國時代”。資本擴張伴隨著品牌擴張的殘酷現實，促使我國啤酒業集團化、規模化、集約化經營的步伐大大加快。兼并收購、控股聯營風聲四起。金可達決策層以變應變。以品牌無形資產和外方經濟實力作后盾，及時調整戰略思路，對外曲線聯合，實行低成本擴張；對內引進人才，強化企業管理。繼成功兼并虧損國企平陽啤酒廠，形成年產“雙鹿”啤酒5萬噸后，1998年起，花了一年多的時間，又連續合并、兼并聯營組建了浙江雁蕩山啤酒廠、金華澳特酒業有限公司，形成三面拓展之勢。通過盤活存量、清產核資，該集團凈資產從1991年的2066萬元增長到2010年底的12.67億元，增長59倍，確保了國有資產保值增值，實現了低成本擴張。

政府的全力支持，自身的巧妙資本運作，加上中外雙方精誠合作，其發展之快令業內人士大為震驚。更具戰略意義的是，南占平陽，打開閩北通道；北取雁蕩，鋪就通往臺州、拓展蘇杭市場的中間跳板；進軍浙中腹地金華，可輻射浙西、贛東，“市場前景有豁然開朗之感”。

四、企業文化的創新——以才為本，關愛員工

優秀的企業文化表現在經營管理的全過程，優秀的企業同時表現企業強有力的凝聚力。在集團的轉型期，在穩步、快速發展的同時，將會伴隨著一系列的各種問題的出現，這就需要用創新的思維和發展的觀點的企業文化來進行整合、提煉，賦予新的內涵。作為企業文化建設核心“以才為本，關愛員工”的重要舉措之一——健康管理工程，自開展以來，反響強烈，員工上下積極擁護，取得了一定效果。這項民生工程、人心工程，對有效打造團隊精神，增強員工的凝聚力起到了舉足輕重的作用。

一直以來，金可達決策層始終堅持全心全意依靠工人階級辦企業的宗旨，充分尊重工人階級的主人翁地位和首創精神，發揮工會的作用，處處關心員工。始終把“以才為本，愛才護才”，創造就業機會、不使員工失去勞動機會放在第一位，并著力解決員工關注的熱點問題和生活中的緊迫問題。

在引進啤酒博士、管理碩士等一批人才的同時，該集團堅持以培訓是員工最大的福利為宗旨，多方面給員工提供在職培訓、學習的機會。連續幾年分期、分批輸送擁有本科學歷的年輕管理人員公派到浙江大學、廈門大學攻讀EMBA或管理工程研究生班。并分別與浙江大學、溫州大學合作舉辦企業小型MBA班、專業學歷班。

五、企業理念的創新——承擔責任，回報社會

金可達集團認為，國有企業的性質和地位決定了其自覺履行社會責任是與生俱來的。作為國有企業，應當積極實踐企業社會責任，做優秀的企業公民，實現經濟責任、政治責任和社會責任三個責任的統一，積極把承擔社會責任納入企業發展戰略。從企業角度出發，就是要努力發展企業，不斷提高自主創新能力，堅持以人為本，建設和諧企業，保障就業機會均等和薪酬公平，為員工提供安全、健康的工作環境和生活環境，提供技能培訓和職業發展機會，促進勞資關系的和諧穩定，推進企業的和諧發展，進而推動社會的和諧。

在做好企業發展的同時，該集團不忘回報社會。多年來，先后向浙江省青少年發展基金會、溫州市慈善總會、溫州市見義勇為基金會、溫州大學助學解困基金、貧困地區教育事業及各項幫扶濟困等捐款共計5000多萬元。這方面的工作也得到了政府和社會的肯定，作為市慈善總會副會長單位，在溫州市首屆慈善大會上，金可達集團作為機構獎獲得者，代表溫州市企業界發出了“企業承擔社會責任”倡議書，帶頭向社會作出樹立“企業公民”理念，綜合運用社會影響、資金和人才等資源，為民眾帶來福祉，為構建和諧社會貢獻力量的承諾。

通過探索、解密金可達集團的發展歷程，該集團從確立啤酒作為主業那一天起，就認準目標，一直努力著把它“做大、做強” 其中一條很重要的經驗：國有企業要增強活力和競爭力，必須堅持與時俱進，切實轉變觀念，創新發展模式，以創新精神推進企業的改革和發展。改革創新是國有企業發展的根本動力，不改革就沒有出路，不堅持創新就不能發展壯大。也充分體現了金可達決策層能有主動變革，持續創新的進取精神和求真務實的工作作風，并能時刻保持居安思危、居危思變的清醒頭腦。也只有通過持續不斷的改革創新，企業才能在競爭中站穩腳跟，才能在全球化的市場經濟中尋求到新的發展機會。

參考文獻：

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