跨國公司的新任務

一直以來，跨國公司被視為所向披靡的市場主導者，然而在最近一個時期，一些本土品牌卻異軍突起，成為跨國公司的最強力的競爭者。在中國，聯合利華與雀巢數十年來以大量的投資，試圖占領中國冷飲市場，但直到現在，它們也才僅占整個市場的7%和5%——而中國的本土品牌蒙牛與伊利，占據了14%與19%的市場。同樣的，在洗滌劑市場上，2013年，P&G僅占了13%，納愛斯與立白分別占據了16%與15%。而在中國電器市場上，跨國公司表現更是慘不忍睹，德國博世與日本三洋，世界兩大電器巨頭，市場份額均在4%以下。這一狀況，在各個經濟體并不少見。

傳統上，跨國公司的競爭優勢，源自于其內部的資產轉化渠道：跨國公司通過內部配置能夠有效地將產品設計、技術、管理、文化等各種無形有形資產轉化為價值——而這一過程要比市場交換更有效率。因此，跨國公司取得了對本土競爭者的優勢。

但就目前而言，這一優勢已經不再了。首先，跨國公司越發追求高收益活動，而低價值活動被外包或離岸生產。產品實現模型化與標準化，而封閉的供應鏈也開放了。中國小米手機，在模型上使用高通標準，使用了蘋果與三星的制造商，在中國市場上迅速崛起。此外，智力與商務服務市場的全球化使得人才流動全球化，跨國公司對人才的壟斷被打破了。最后，本土公司在離岸兼并與資產收購上更加便利——跨國公司在這個過程中往往面臨著各類障礙。

隨著跨國公司優勢的消失，本土公司卻逐漸取得了“主場優勢”。其包括了消費者與終端用戶的高度認同；與本土供應商的伙伴關系；對本土智庫的培育和發展；對制度環境與規則體系的塑造以及社會價值的參與。這些優勢，在本土企業發展壯大過程中總是自然而然地出現。

為適應本土市場，跨國公司也做出了許多努力，其核心為“適應本土”。如麥當勞即曾推出本土食品以獲得本土青睞。但這種適應遠遠不夠：企業遠難以獲得本土競爭者的各類主場優勢。跨國公司更應選擇“本土整合”策略：將其發展嵌入到地區分配、供給、人才、規則網絡乃至整個社會之中，如兩棲動物一般，在水中成長，以陸地為家。

因此，對照本土公司的主場優勢，跨國公司的本土整合策略，主要包括以下五個方面。

其一，顧客認可。在“適應本土”過程中，跨國公司或通過調查等手段，獲取地方市場反饋進而設計不同產品；通過研究團隊開展與消費者的互動；甚至根據本土消費者的偏好與市場定位，選擇適當的進入市場的渠道。然而，通過本土整合，跨國公司需要將消費者的生活和工作與企業緊密聯系，將其產品和品牌深刻地嵌入本土生活之中；通過社會網絡實現與消費者的互動；建立與本土經銷商的緊密聯系。顧客認可的實現，能夠帶來口口相傳的營銷優勢，甚至為本土生活方式打上品牌的烙印，乃至與本土伙伴形成協同創新的發展。

其二，供應商互動。在適應本土的過程中，跨國公司需要尋找合適的本土供應商，需要調整其生產工藝，以適應本地供應商。但是，為實現長期發展，跨國公司更需要與本土供應商建立長期合作伙伴關系，促使它們提高質量，改善產品。投資與人才的共享也同樣十分重要。奧蘭國際，作為源自新加坡的農產品交易商，對亞非的20萬人次的農民進行資金資助，以改善種子與肥料。這種合作關系，為奧蘭國際打造了良好的社會形象，供應商與跨國公司取得了共同進步。

其三，人才培養。本土人才的匱乏與低水平往往會影響跨國公司的長期發展。為在新加坡建立自己的航空發動機開發中心，勞斯萊斯在新加坡與南洋理工大學以及新加坡技術教育學院系統地開展了航空航天人才培育項目，系統地培育了2500名專業人才，這些人才不僅為勞斯萊斯提供了足夠的智力支持，還通過校友會等社會網絡，一舉奠定了勞斯萊斯在新加坡產業中的重要地位。

其四，制度規則塑造。傳統上，跨國公司需要被動地適應當地各種法律規章制度。但新興市場往往存在著制度真空的問題，跨國公司應當及時掌握塑造制度的主動權，與政府形成緊密合作關系，有效塑造地方制度。在非洲，中國有色金屬集團就與各國政府，如贊比亞、埃及、阿爾及利亞等，達成了密切協作關系，成立了經濟特區。中國有色在合作中享受了大量自由貿易性質的經濟優惠。而政府的政策并未遭到任何所謂“迎合中國商人”的質疑。很明顯，制度塑造的好處，并沒有為多數跨國公司所意識到。

其五，社會發展。對于跨國公司而言，社會發展的核心是照顧當地利益相關者的利益，實現與本土國家的共同發展。公共關系管理與企業社會責任是實現社會發展的重要實踐。跨國公司要幫助本土社會實現其自身發展的目標。正如IBM前CEO 帕米薩諾所言“我們并非進入市場，我們創造市場，我們與商業、政府、學術、社區領袖協作，促進國家整體目標的實現，滿足社會需求。我們是現代化與進步的有生力量。”