中國情境下的組織使能因素*

強茂山 溫祺

(清華大學項目管理與建設技術研究所，北京 100084)

0 引言

公私合營(Public Private Partnership，PPP)模式和“一帶一路”戰略成為2015 年兩會的熱點，國家戰略需要大量企業層面的戰略支持，而企業戰略需要依托于大量項目實現。可以預見，對項目管理知識的需求將迅速增加，中國項目管理事業將迎來新的大發展。

項目的實施離不開組織的土壤。組織使能因素(Organizational Enablers)，業界也稱組織驅動因素，作為項目生根發芽的沃土，得到了行業協會和研究學者越來越多的關注。最新版的PMBOK (第5 版)指出:組織級項目管理將項目、項目集和項目組合作為實現組織戰略計劃的手段，在組織使能因素(組織文化、組織結構、組織技術等)的驅動下提升組織的商業價值［1］。不同國家的政治、經濟和文化環境塑造了不同的組織屬性特征，相應地也造就了驅動組織戰略發展的不同使能因素。因此，需要進一步研究中國情境下組織使能因素的具體內涵，構建適用于中國情境的組織使能因素體系，為從業人員實現有效的使能因素管理提供參考。

1 組織級項目管理與組織使能因素

1.1 組織級項目管理成熟度模型及應用現狀

隨著人們對項目管理理論和實踐的不斷探索，如何開發組織能力，保證組織以標準化、可預測、可持續的方式改進項目管理實踐，實現組織戰略，提升組織商業價值成為關注的焦點［2］，組織級項目管理(Organizational Project Management，OPM)理論應運而生。

卡耐基·梅隆大學軟件工程研究所率先開發了軟件能力成熟度模型 (Capability Maturity Model，CMM)，在軟件行業廣為應用，此后大量項目管理成熟度模型均是基于CMM 進行的拓展。但CMM 是流程導向的評價模型，對組織使能因素的強調不足，這也限制了其在軟件行業以外更廣泛領域內的應用［3］。針對CMM 模型的缺陷，著名咨詢師科茲納博士提出了K-PMMM 模型，著重評估組織文化、項目管理知識、組織制度等組織的軟環境因素。雖然K-PMMM 模型給予了組織使能因素足夠的強調，但對項目管理技術和項目管理流程的關注不足，僅適用于企業進行小范圍的自我評估［4］。不論是CMM 模型，還是K-PMMM模型，均針對國外的項目開發，在中國情境下使用這些模型的實踐經驗表明，需要對其進行調整，尤其是模型中的組織使能因素部分［5］。

中國的政治、經濟和文化環境相對獨特，中國情境下的組織使能因素也相應地具有明顯的中國特色。我國很多學者認識到探索組織使能因素在中國情境下具體內涵的必要性，針對各行業構建了不同的組織成熟度模型，并使用案例分析證明了模型在中國的適用性［3，6-7］。雖然，這些模型偏于理論導向，沒有在實踐中形成廣泛應用，但其對中國情境的研究視角值得借鑒。

在世界各國不同文化背景下的項目管理價值研究表明，管理流程成熟度等級并不決定組織能否實現項目管理目標，而管理流程的適用性才是最關鍵的因素［8-9］。PMI 構建了組織級項目管理成熟度模型(OPM3)，其最突出的貢獻即在于指明管理流程最佳實踐需要組織使能因素的支持，而組織使能因素體現了管理流程對不同項目環境的適用性［4］。

可見，研究中國情境下組織使能因素的內涵是構建適用于中國的組織級項目管理最佳實踐的基礎。目前存在大量組織級項目管理成熟度評估模型［5］，不同模型間的主要差別在于對組織使能因素的識別。這實質上是由于缺乏對組織使能因素的概念定義，從而缺乏對某一因素是否屬于使能因素的判別［10］，因此，需要探索中國情境下組織使能因素的概念內涵。

1.2 組織使能因素的概念內涵

對比近年來各版PMBOK 標準以及第1 版和第2 版OPM3 標準，可以發現這些行業標準越來越強調組織使能因素對項目、項目集、項目組合管理的促進作用。尤其是最新版的PMBOK (1.6節)和OPM3 (2.4.2 節和5.2.2 節)分別新增了獨立章節描述組織使能因素的概念內涵及其對組織戰略的使能作用。

表1 總結了近幾版PMBOK 中對組織級項目管理和組織使能因素描述的變化趨勢，可見，對組織使能因素的認知經歷了由淺入深的過程，而組織使能因素的概念內涵還在探索過程中。行業標準和研究人員從不同角度給出了組織使能因素的定義。

PMI 在PMBOK 第5 版中給出了組織使能因素的列舉式定義，認為組織使能因素包括組織結構、組織文化、組織技術和人力資源實踐等方面。OPM3 標準從最佳實踐的角度，進一步給出了組織使能因素的描述式定義，認為組織使能因素是支持其他最佳實踐的組織結構、文化、技術和人力資源的最佳實踐，對于提升組織的可持續發展能力至關重要。

Müller 等從兩個維度給出了組織使能因素的概念性定義和因素清單:組織使能因素包括分布于成員之間的能力(Discursive Ability)和流程支持因素(Process Facilitator)，這兩方面因素又分為使能因子(Factor)和使能機制(Mechanism)［10］。潘吉仁等針對中國的建設項目提出了組織支持因素的概念，包括制度建設、組織建設和資源建設三個方面［3］。

表1 PMBOK 對組織級項目管理及組織使能因素描述的變化趨勢

可見，目前的研究中缺乏對使能因素分類方法的共識，而對組織使能因素的研究、識別和管理必須建立在完備的因素分類的基礎上。為此，本文借鑒OPM3 標準在第6 章中給出的詳細最佳實踐列表，結合中國情境特點對其進行分類歸納，將組織使能因素的含義具體化。由此，實現對組織使能因素管理職責的落實，使管理經驗可積累、可應用。

2 研究方法

根據以上分析，從實踐應用的角度而言，OPM3 因素清單式的定義最為有效;從理論構建的角度而言，對因素進行分類的概念式定義值得借鑒。鑒于本文以探索組織使能因素體系為研究目的，故采用探索性的定性研究方法，綜合上述兩種方法的優勢，按照以下步驟探索組織使能因素的概念［10］(探索流程見圖1)。

圖1 中國情境下組織使能因素體系構建流程

(1)步驟1:以OPM3 的組織使能因素清單為基礎，結合中國情境的學術文獻對組織使能因素的分類，將各因素初步歸類，形成初擬的使能因素體系。

(2)步驟2:通過和專家學者討論，梳理各因素屬于單項目管理、項目集管理和項目組合管理中哪一個層級的使能因素。

(3)步驟3:檢驗因素體系歸類方法的概括性。將初擬的使能因素體系與OPM3 中完整的因素清單對比，考察歸類方法能否有效地歸類OPM3 模型中的因素，若檢驗不通過則回到步驟1，補充OPM3 中因素。

(4)步驟4:檢驗因素體系所含因素的完備性。將初擬的使能因素體系與文獻中的因素體系對比，考察因素體系能否包絡各文獻中的使能因素，若檢驗不通過回到步驟2，補充文獻中的因素。

由此迭代流程得出的使能因素體系，一方面，形成了對各因素分層次和分類別的概括，實現了理論構建;另一方面，全面反映了中國情境下組織使能因素的內涵。

基于以上使能因素體系，通過問卷調研對其進行檢驗。筆者采用5 點Likert 量表編制問卷詢問項目管理實踐人員(對各項使能因素相對重要性的評價，共收集問卷151 份，其中145 份有效，剔除受訪者只具有5 年以下工作經驗(不含5 年)的答卷44 份，得到101 份問卷的統計結果，用于反映各項組織使能因素在管理實踐中的重要性。

3 研究結果與討論

經過上述分析，最終得出了3 個層次、7 個類別、48 項組織使能因素，因素的層次及類別見表2。以下分層次詳述各類別所包含的因素及其體現的管理理念。

表2 各層次因素的類別及其管理理念

(續)

3.1 單項目管理的組織使能因素

單項目管理面對因項目而異、復雜多變的事業環境，作為組織實現戰略目標的基本執行單元，需要樹立標準的執行規范，充分借鑒組織過程資產;明確團隊成員的責權分配，提升執行流程的效率;借助成熟的組織結構，有效地整合組織資源。這三類因素的具體清單，及調研得到的重要性得分和排序見表3。可見，受訪者充分肯定了各項項目管理的使能因素的重要性(得分＞3 分)。

表3 ～表5 中用黑體標出了最重要的五項項目管理層次的組織使能因素，包括標準的執行規范(包括立項、計劃、監控和變更流程和歷史數據庫)和項目團隊成員的有效協作配合。

表3 單項目管理的組織使能因素

表4 項目集管理的組織使能因素

(續)

表5 項目組合管理的組織使能因素

3.2 項目集管理的組織使能因素

項目集管理的關鍵在于項目之間的邏輯關系管理，協調各項目之間的戰略目標和資源沖突，產生增值效應，實現分別管理單項目無法實現的戰略利益［1］。項目集管理的組織使能因素體現了在規范的組織環境中靈敏應對變更的管理理念。一方面，項目集管理需要完成整合各個單項目，通過規范的管理機制建立統一的項目管理標準和信息共享渠道，避免單項目各自為政的“自私”環境;另一方面，項目集管理匯集了來自各單項目的變更請求，需要以靈活的執行結構針對不同的項目情境靈敏反應，以項目集目標為導向優化項目間的資源調度配置。這兩類因素的具體清單及調研得到的重要性得分和排序見表4。可見，項目集管理組織使能因素的重要性得到了受訪者的充分認識，各項得分均大于4 分，其中項目集層面的統一管理和績效考評標準、中層管理者的有效反饋、項目集目標導向的資源優化調度和針對不同項目條件的靈活管理尤為重要。

3.3 項目組合管理的組織使能因素

項目組合管理強調對組織戰略的實施，管理各項目、項目集的優先級決策，需要優質組織文化和組織知識資產積淀的支持。共享的組織文化使組織成員對組織的目標、戰略以及所采用的項目管理方法產生認同感，激發成員的組織歸屬感，從而促進組織成員間自發的資源共享和相互信任，產生巨大的團隊凝聚力;成員的自我組織使每一位成員的能力都能有效地對組織能力做出貢獻，在組織中承擔責任及風險，形成密切協作的網絡和組織導向的大局觀，為組織的知識資產添磚加瓦。這兩類因素及調研得到的重要性得分和排序見表5。可見，項目組合管理的組織使能因素均得到受訪者充分認可，各項得分均大于4分，其中項目成員間的群體認同感、信任感、積極的工作態度和經驗積累機制最為重要。

4 結語

組織級項目管理是企業實現組織戰略的重要工具，不同組織級項目管理成熟度模型之間的差異主要體現在對于組織使能因素的認識，而對組織使能因素認識的深度也決定了其在中國情境下的適用性和應用前景。目前，對于組織使能因素的概念內涵還沒有形成共識，本文借鑒了OPM3模型中較全面的使能因素清單，結合中國情境下的已有研究，分層次和分類別地提煉了適用于中國情境的組織使能因素體系。企業管理者可以據此分層次評估組織對各使能因素的管理現狀，鎖定進一步使能管理的要點;專家學者則可以基于以上因素體系探索各因素之間的關聯，構建理論模型。

本文是對組織使能因素內涵的初步探索，具有以下局限，有待進一步研究補充:第一，采用定性方法得出因素體系，對因素的分層和歸類具有一定主觀性;第二，沒有探索因素之間的關聯性，因素清單中可能存在高度相關或冗余的因素，需要進一步凝練因素體系。

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