中層管理人員績效管理的問題與對策

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一、中層管理人員績效管理存在的問題

（一）對績效管理理念的認識有偏差

對中層管理人員績效考核更多流于形式，“大鍋飯、平均主義”的烙印較深，對績效管理的理念認識還很淺薄。對績效管理的認識僅僅停留在績效考核上，認為績效管理就是績效考核，績效管理的目的就是求得一個考核結果用來對員工的工作成績做出評價，沒有從公司發展戰略目標的高度上充分認識到績效管理的重要性。而且很多人認為績效考核是費力不見成效的事情，僅僅從主觀層面進行評價，弄不好還會影響領導和員工之間的關系。

（二）績效管理環節缺失

績效管理的流程缺少部分環節，沒有形成完整的績效管理循環。考核體系設計上，沒有計劃，沒有標準，事前沒有約定規則，績效考核隨意性大，嚴重影響績效考核的嚴肅性、客觀性和公正性。而且中層管理人員關注績效考核的結果和獎金，而不關注績效的改進和應用，形成了“績效考核目的就是發獎金”的錯誤認識，最終導致企業的績效管理流于形式。

（三）績效管理和企業戰略脫鉤

企業績效考核指標的設計沒有依據企業戰略，不利于支持企業戰略的實現。任何公司績效管理的制定必須是建立在支持企業戰略實現的基礎上，將戰略目標分解成各部門和員工的具體目標，然后制定出績效考核的指標，從而通過績效考核來監督和推進企業戰略目標的實現。公司績效考核指標的設計沒有考慮公司的戰略目標，僅僅依據部門和崗位的工作職責，績效管理與戰略實施發生了脫節現象，不能引導所有員工趨向組織的目標。

（四）績效考核指標不明確

沒有明確的可量化的績效考核指標，定性指標過多?？己酥黧w為直接領導，中層管理人員的績效考核結果大多直接來自于領導的主觀印象，沒有明確的績效考核指標?？冃Э己藭r，依據中層管理人員的年度述職報告和工作完成情況匯總表，公司高管從工作完成情況、基礎管理工作等方面對中層管理人員進行打分，沒有具體的考核指標和標準，無法量化，全憑當場主管判斷。表面看起來通過了各層級打分，績效考核結果是民主的、真實的、客觀的，其實質是“假考核”，績效考核指標幾乎是模糊不清的，考核流于形式，只是為了考核而考核。

二、實施科學的績效管理的對策

（一）建立科學系統的績效管理機制

1.構建系統化的體系。績效管理設計是系統工程，需要運用系統理論的思維方式對其進行分析和研究。堅持構建體系、層層推進、持續改善的方針，圍繞公司的戰略目標，以事實、數據說話，科學合理地制定考評指標、考評標準和考評方法，客觀地評價每位考核者，對被考核者考核內容、考核數據、考核成績加以公布?？冃Ч芾硎且粋€循環往復的閉環，不斷的對過去總結，提出改進措施，不斷的優化和提升業績。通過對績效考核結果及時有效的反饋和溝通，找出被考核者的不足，總結經驗和教訓，以動態的循環來促使員工與組織績效持續改進和提高。

2.建立科學的績效管理制度?？冃Ч芾硎且豁梼热菪隆h節多、難度大的工作，要落到實處，見到實效，必須有一系列配套制度作保證。要有具體明確、公正公平、操作性強的績效考評制度，對如何實施考評，怎樣獎懲兌現等做出明確規定。還要有績效跟蹤分析制度、監督檢查制度、考評結果備案制度等，保證考評內容、方法、程序規范，考評標準嚴格，考評結果客觀公正，使這項工作規范化、程序化、制度化。在推行中層管理人員績效管理體系時，企業的高層管理人員不能急于求成，對績效管理體系應采取先試行、再修訂、最后實施的辦法。

3.綜合運用多種考核方法搭建績效指標體系。建立中層管理人員績效指標體系，綜合運用績效考核方法和工具，以MBO為管理基礎，以KPI為量化工具，以BSC四個緯度為基本框架，以360度考核為素質評價方法，建立業績評價和素質評價相結合的二元結構的績效指標體系。（1）以目標管理為導向分解和落實公司戰略目標。目標管理是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。企業中層管理人員的績效管理是公司戰略管理的重要環節，其目的是為了達成戰略目標。因此在整個中層管理人員績效管理體系構建過程中，無論是在績效指標的設計，評估標準的確定乃至績效管理的整個過程，都要以公司戰略目標為導向，充分運用目標管理的思想與方法，分解和落實戰略目標，為部門工作提供指引和導向，使中層管理人員的各項活動與公司的戰略和目標保持一致。（2）借鑒平衡計分卡緯度構建績效指標框架。平衡計分卡將企業戰略目標在四個緯度依序展開，形成具有因果關系的局部目標，并進一步發展對應的評價指標。這四個緯度中，財務緯度是其他三個緯度的出發點和歸宿，但財務績效的提高和豐厚投資回報的產生有一個過程，先有組織創新，然后才能夠優化內部管理，進而生產出顧客滿意的產品，最后才能產生投資者所期望的投資回報，企業獲得發展。這正是平衡計分卡揭示的企業運作的根本機制。與此類似，部門的根本運作機制，就是經過部門的不斷學習與創新，提高部門工作質量，改善部門管理，進而為內部客戶提供滿意的服務，最終完成上級設置的部門工作目標，提升部門績效，為公司整體目標的實現做出貢獻。因此，中層管理人員績效指標框架可分別從部門目標、內部客戶、管理運營、學習創新四個緯度進行構建。（3）運用KPI法設計中層管理人員績效指標。KPI是對組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是把企業的戰略目標分解為可操作工作目標的工具。KPI的目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續取得高效益。它不但是對組織和個人進行績效目標設計的工具、績效監控的對象、績效評價的依據，更重要的是，它代表了企業運行管理的價值導向和戰略方向。KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業績效指標的設置必須與企業的戰略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業戰略上要解決的最主要的問題。因此，在對中層管理人員績效指標設計時，要運用KPI的方法，以在對公司戰略起支撐作用的中層管理人員工作產出或結果為重點對象，按照定量化或行為化的要求，有針對性地設計中層管理人員績效指標體系，即中層管理人員KPI。（4）從能力素質角度進行360度考核。360度績效考核就是綜合利用上級、下級、平級、客戶等多方面人員的評價結果對工作進行最終的考評。360度績效考核既是一個相關群體共同參與的過程，也是一個幫助管理人員開發技能的過程。由于上述各種考評的信息來自不同側面，具有不同的效力，因此把它們綜合起來進行評價會更全面、準確和可靠。不同部門之間、部門與分子公司之間、中層管理人員與上級之間在工作流程中存在著這樣一種關系，即只要一個部門的中層管理人員為其他部門或分子公司或對其上級提供服務，那么接受服務的部門或分子公司、上級就是該部門的一個客戶。因此，在對中層管理人員績效管理體系設計時，引入內部客戶的概念，并由內部客戶對被考核人員能力素質進行360度考核，引導中層管理人員能力和素質的不斷提高，更好地為內部客戶提供服務與支持、配合。

（二）建立業績導向的企業文化

建立以績效為導向的高績效企業文化，在企業中形成一種良性競爭的工作氛圍。一個企業要想使績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導向的文化氛圍，必須把崗位安排、工資報酬、職務升降等看成組織的真正“控制手段”。通過績效結果的應用，向中層管理人員表明，高層管理人員真正需要的、重視的和獎勵的是什么。不斷的強化和宣傳只有創造業績，才能享受相應的獎勵、晉升、培訓等待遇，形成“能者上、庸者下”的一個良好局面。在公司內部企業文化中不斷融入“處處比先進、人人學先進、處處講業績”的精髓，使高績效文化深入人心。

（三）建立暢通的績效溝通渠道

績效管理中最重要的是溝通，離開了溝通，績效管理就不能進行。溝通是績效管理的生命線，績效管理本身是企業文化的傳遞，組織內部學習和知識積累的過程，績效管理本身帶有價值訴求，逐級溝通應該做什么，如何做，其實就是文化的傳遞過程，也是雙方理解的一個過程。良好的溝通不僅能夠充分體現對中層管理人員的尊重與重視，同時也能夠及時發現企業管理中存在的問題。同時，績效輔導也要在績效溝通的基礎上進行，只有和中層管理人員平等地、相互尊重地進行績效溝通，才能真正幫助中層管理人員有效地改進績效，達到企業和中層管理人員共同發展的目的。建立有效的績效管理溝通機制，通過宣傳來滲透績效管理的理念、消除抵觸情緒至關重要。

（四）建設完善的信息系統

建立和完善信息系統，確保考核數據的真實性。信息系統是績效管理的命脈，提供定量支持的大量基礎數據來源。數據真實性和可靠性直接影響績效考核的結論和整個績效評價的意義。企業財務指標數據一般相對真實，但經營管理類數據一般需要相關部門的統計人員收集、編報。由于手段的落后，事實認定程序的煩瑣復雜，就可能出現“人情數據”或“權力數據”，部門之間利用數據以相互利用或相互制衡，達到各自部門的目的，與此相關的量化指標也就失去其本身的意義。因此，從長遠來講，企業應該建立完善的信息系統，以保證所有數據的真實可靠。