子分公司財務負責人委派制研究

崔希禮

（山東金城醫(yī)藥化工股份有限公司，山東 淄博 255130）

1 子分公司財務負責人委派制是防范集團化企業(yè)風險的需要

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)的組織形式、組織架構(gòu)變得越來越復雜，企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營實體越來越多，帶來的管控風險越來越大。如何有效提高管理效率，降低管控風險，是集團化企業(yè)所面臨的主要任務之一。五部委發(fā)布的企業(yè)內(nèi)控配套指引《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第1號——組織架構(gòu)》也特別提到：“企業(yè)擁有子公司的，應當建立科學的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責、維護出資人權(quán)益，重點關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財務預決算、重大投融資、重大擔保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免以及內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項”。上述重要事項也是企業(yè)財務負責人重點關(guān)注的事項，因此向子分公司派出財務負責人十分恰當和必要，已成為現(xiàn)代集團企業(yè)實施管理和控制的重要手段之一。

2 子分公司財務負責人委派制要解決的核心問題

子分公司財務負責人由集團內(nèi)的母公司或出資人派出，是經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)兩權(quán)分離的產(chǎn)物。被派出的財務負責人，要體現(xiàn)派出單位的意志，執(zhí)行派出單位的有關(guān)規(guī)定，接受派出單位的領(lǐng)導，維護派出單位的利益，起到監(jiān)督管控職能；而子分公司作為獨立的經(jīng)營實體，要有充分的經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)以及財產(chǎn)權(quán)等權(quán)利，派出的財務負責人做為子分公司的財務負責人，要維護子分公司的利益，接受子分公司負責人的領(lǐng)導和管理，要體現(xiàn)出獨立單位的財務管理職能。如何通過聘用、考評和薪酬等一系列制度設(shè)計，有效平衡和解決這一問題，從而正確處理好監(jiān)督與管理、服務的關(guān)系，是子分公司財務負責人委派制要解決的核心問題。

3 子分公司財務負責人委派制的具體措施

3.1 健全制度，保證落地

對集團內(nèi)企業(yè)的子分公司財務負責人委派制，要在集團內(nèi)的財務管理制度中明確其聘用、考評、薪酬、福利、職責以及權(quán)限等制度流程。只有制度明確，集團、子分公司以及財務負責人本人等相關(guān)各方才能順利開展工作，避免矛盾沖突。對向其他投資單位派出的財務負責人，要在投資協(xié)議等制度里體現(xiàn)出來，以保證委派制得以落地實施。

3.2 明確職責與權(quán)限

明確派出的財務負責人的職責與權(quán)限，是其有效開展工作的前提。由于其雙重身份的地位，一方面要對上級財務部門負責，貫徹母公司的有關(guān)政策制度，監(jiān)督所在公司的經(jīng)營活動，使其符合母公司相關(guān)規(guī)章要求。主要包括：監(jiān)督所在公司生產(chǎn)運營和財務收支活動，資金支付實行企業(yè)負責人和財務負責人聯(lián)合簽批制度；組織財務核算，審核所在公司的財務會計報告，與所在公司負責人一起對公司財務會計報告的真實性、準確性和完整性負責；定期述職與報告，重大經(jīng)營財務事項報告等。另一方面，負責下屬公司財務業(yè)務核算和財務管理事務，協(xié)助下屬公司負責人開展工作，參與子分公司的經(jīng)營決策，控制成本費用，加強資產(chǎn)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。主要包括：負責起草子分公司財務預、決算方案，組織開展日常財務核算、財務分析會議，參與公司重大經(jīng)營性決策及日常經(jīng)營辦公會議，協(xié)調(diào)當?shù)刎敹惤鹑诘韧獠筷P(guān)系，建立企業(yè)財務內(nèi)控制度，負責財務部門崗位分工及人員管理等。

3.3 明確激勵與考核措施

明確子分公司財務負責人薪酬福利等激勵措施及考核辦法，是做好子分公司財務負責人委派制的有效保障。

實際工作中，子分公司財務負責人的聘用權(quán)或任命權(quán)通常都在派出單位，即集團母公司或投資單位，所不同的是薪酬福利與考核等政策，薪酬福利在派出單位還是子分公司發(fā)放，考核與管理權(quán)限在集團母公司與子分公司之間的劃分。為此，筆者所在工作單位曾采取過不同方式，現(xiàn)就有關(guān)利弊分析如下。

第一，薪酬激勵與考核權(quán)限全部在子分公司。這樣做的好處是使派出的子分公司財務負責人真正融入子分公司，便于其開展工作。但缺點是監(jiān)督弱化，其個人利益與子分公司業(yè)績掛鉤，與子分公司成為利益共同體，因此存在母公司政策執(zhí)行不到位，粉飾子分公司業(yè)績等風險。在這種方式下，集團母公司的財務、審計等部門需要采取相應的配套措施，比如加大財務檢查及審計力度以避免和降低該風險。同時，這種方式也更適合于集團對子公司授權(quán)較小的運營管控型等集權(quán)化管理模式。

第二，薪酬激勵與考核權(quán)限主要放在集團母公司財務部門。這種模式的優(yōu)點是派出的子分公司財務負責人自身利益與母公司保持一致，強化了集團對子分公司的監(jiān)督管理權(quán)限。缺點是子分公司業(yè)績不與其個人自身利益掛鉤，一定程度上弱化了子分公司的財務管理職責，使得財務在經(jīng)營管理中發(fā)揮的職能減弱，財務對經(jīng)營的參與度降低。同時，如果派出的子分公司財務負責人溝通協(xié)調(diào)能力不夠，開展工作帶來一定的難度，也會降低監(jiān)督管控力度。因此，集團母公司在人員選擇，制度體系設(shè)計的時候要結(jié)合企業(yè)及人員實際情況，有效防范風險。