美國大眾電子書訂閱研究

徐淑欣

[摘 要] 對美國大眾電子書訂閱的產業鏈、訂閱模式、收入來源與分成機制進行梳理與分析，勾勒美國大眾電子書訂閱的發展現狀，提出對我國電子書訂閱實踐的借鑒。

[關鍵詞] 電子書訂閱 數字出版 訂閱模式

[中圖分類號] G239 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-5853 （2015） 03-0089-05

A Study on Subscription of American Consumer E-books

Xu Shuxin

（School of Information Management，Wuhan University， Wuhan， 430072）

[Abstract] Analyzing American consumer e-bookssubscription chain， its subscription models， its revenue sources and its profit sharing mechanism. Then summarizing the current development of American consumer e-book subscription and try to give some advices to Chinas e-book publishers.

[Key words] E-book subscription Digital publishing Subscription model

“訂閱”是指訂戶定期（按月/季/年）支付一定費用以獲得產品或服務使用權限的商業模式，早期主要應用于報紙和雜志領域。隨著互聯網和移動設備的普及、電子商務技術的發展以及數字內容消費群體的擴大，訂閱服務和電子商務結合形成了新的基于互聯網的訂閱模式，在影視（Netflix）和音樂（Spotify）等內容訂閱領域均取得良好發展，并開始在電子書領域盛行。2013年，英泰特（Entitle）（當時名為Ereatah）、牡蠣（Oyster）、斯科瑞伯德（Scribd）、萊布瑞（Libirfy）等多家實力雄厚、表現不俗的電子書訂閱服務商涌現；2014年電子書巨頭亞馬遜也推出Kindle Unlimited加入電子書訂閱戰局，給整個行業帶來了震蕩。訂閱已經成為美國電子書行業甚至整個內容產業的一大發展趨勢，本文擬從產業鏈、訂閱模式、收入來源以及分成機制等方面對美國大眾電子書訂閱進行梳理與分析。

1 電子書訂閱產業鏈概述

電子書訂閱的主要產業鏈成員包括上游的內容提供商（包括出版商和自出版電子書分銷商等），中游的訂閱服務平臺商、廣告商，以及下游的終端用戶。整個產業鏈圍繞訂閱平臺商展開：一方面，訂閱平臺商從內容提供商處獲得版權內容，為其提供一定的數據服務，并與后者共享收益；另一方面，訂閱平臺商為終端用戶提供海量訂閱內容和服務，用戶則支付訂閱費用。橫向看，訂閱平臺商為廣告商提供洞察消費者的相關數據以及廣告服務，廣告商則支付相應廣告費用，作為平臺增收的來源（具體如圖1）。

圖1 電子書訂閱產業鏈

1.1 內容提供商

內容提供商位于產業鏈上游，是電子書訂閱的內容來源，主要包括傳統出版商和自出版電子書分銷商（因作者目前只能通過與二者合作參與電子書訂閱，因此將作者合并在內，不單獨列出）。電子書訂閱出現之初，傳統出版商和分銷商頗為質疑，一度排斥或觀望。但隨著美國電子書訂閱的發展，傳統出版商中和電子書分銷商逐漸改變態度，五大出版商（Big Five）的加入更表明內容產業上游對訂閱模式的認可與重視。其中，哈珀·柯林斯（Harper Collins）在2014年5月8日最先加入合作，為訂閱平臺商牡蠣和斯科瑞伯德提供1000本重版書（出版時間大于兩年以上的圖書）[1]。隨后，另外兩大巨頭西蒙舒斯特（Simon & Schuster）和麥克米倫（Macmillan）先后各攜1000本重版書加入，并不斷增加后續書目[2]。此外，眾多中小型出版商和電子書分銷商的加入，更是極大地拓展了電子書訂閱的內容來源。

在產業鏈上游環節，內容提供商為訂閱平臺商提供經過授權的電子書內容，然后從訂閱中收費，并獲得附加價值。用戶數據是出版商參與訂閱獲得的最大附加價值，是未來發展的根基。這些經過梳理整合的高質量用戶數據可以幫助了解讀者的閱讀過程與細節，精細解析讀者需求，從而使其能夠有針對性地策劃選題，以實現適銷對路、精準營銷。同時，采用訂閱方式還能讓出版商過往的圖書重回讀者視線，喚醒重版書和已經進入生命周期末端圖書的生機，提高其利用率，創造新的收入。此外，平臺的個性化推薦功能和互聯網長尾效應使圖書能更好地到達和拓展受眾，從而部分解決了圖書的可發現問題（visibility）。在2014年全球電子書銷售放緩的趨勢下，訂閱也是出版商尋找電子書收入增長點的一種新探索。

1.2 電子書訂閱平臺

電子書訂閱平臺處于產業鏈中游的關鍵位置，是電子書訂閱內容的聚合者與服務提供平臺。美國大眾電子書訂閱平臺主要包括獲得五大出版商支持的新創公司斯科瑞伯德、牡蠣、英泰特和萊布瑞以及亞馬遜推出的Kindle Unlimited等。2013年9月，作為美國電子書訂閱領域主力軍的斯科瑞伯德[3]和牡蠣[4]拉開了大眾電子書訂閱激烈競爭的序幕，英泰特[5]和萊布瑞[6]等公司也先后推出電子書訂閱服務，并逐漸獲得五大出版商和中小出版商的支持，以抗衡亞馬遜的電子書渠道。亞馬遜不甘落后，在2014年7月18日推出Kindle Unlimited訂閱服務[7]，正式加入角逐。雖然與初創公司相比，它擁有雄厚的用戶基礎、數量龐大的電子書資源以及非常成熟的Kindle服務基礎設施，但無法獲得哈珀·柯林斯（Harper Collins）和西蒙舒斯特（Simon & Schuster）等五大出版商的支持，其訂閱書目中很大一部分是自出版電子書。因此，盡管亞馬遜加入戰局，卻并未像其在電子書銷售領域一樣迅速形成一家獨大的局面，而是構成了成了美國大眾訂閱電子書市場上斯科瑞伯德、牡蠣和亞馬遜三足鼎立，英泰特和萊布瑞等眾星拱月的競爭格局。至此， 在2014年末美國大眾電子書訂閱商基本完成了跑馬圈地的第一個競爭階段。

在訂閱產業鏈的中游環節，訂閱平臺一方面以電子書內容為入口，為用戶提供基于廣泛內容的高價值附加服務，同時為廣告商提供數據和廣告服務；另一方面，它們也從用戶訂閱中獲得訂閱費用和附加價值。在平臺供給方面，訂閱平臺極力為用戶構建海量電子書目，擴大其可選擇性。截至目前，牡蠣的書目容量已經超過100萬冊[8]，斯科瑞伯德也有50萬冊電子書和3萬有聲書在庫[9]，至于亞馬遜的Kindle Unlimited一上線就坐擁70萬冊的書庫容量[10]。同時，平臺商還通過個性化圖書推薦、虛擬書架、個人圖書館以及社交閱讀等諸多功能為用戶創造優質流暢的閱讀體驗。此外，它們還為廣告商提供用戶數據挖掘和基于用戶興趣的廣告服務。

反過來，平臺商也通過訂閱業務獲得諸多價值。首先就是訂閱收費和廣告費，以及自動扣費方式帶來的收入可預測與可持續的優勢。其次，通過基于海量內容的增值服務，可以增加用戶黏性與忠誠度，逐漸將用戶鎖定在訂閱生態系統中，從而與用戶建立長期穩定關系，增加用戶生命周期價值。再次，對用戶閱讀行為的數據挖掘可以更好地了解用戶需求進一步優化平臺個性化推薦等服務，維持并吸引更多用戶，從而實現平臺不斷增值，并最終形成良性循環。

1.3 用 戶

用戶是整個電子書訂閱產業鏈的最后一環，卻是至關重要的一環。內容提供商和訂閱商最終都為用戶服務，擁有龐大穩定的用戶群，是整個縱向產業鏈條得以維系的基礎。2013—2015年間，用戶對于電子書訂閱表現出強烈興趣，雖然這些訂閱平臺的用戶數量一直未對外公開，但其快速增長是毋庸置疑的。牡蠣的負責人曾在公開采訪中表示，其訂閱服務上線 10 天，用戶完成 了100 萬頁圖書閱讀，上線 16 天，這一數字為200萬頁，上線 19 天，完成 300 萬頁，反映了用戶的增長速度與閱讀熱情。斯科瑞伯德的內容副總監溫斯坦（Weinstein）也曾在公開采訪中表示，其訂閱用戶以每月30%的速度在增長[11]。

在訂閱的下游環節，雖然用戶需要支付一定訂閱費用，但獲得的內容與附加服務卻遠超單本購買方式。首先是相比單本購買更低的閱讀成本以更多的試錯空間。在基于訪問權限的訂閱模式下，用戶每月只需支付大約10美元[12]即可無限量閱讀，無需考慮成本，可任意試錯，無需反復衡量，也不會因買后不滿意而懊惱，可以更專注內容與閱讀本身。其次是可以獲得無摩擦的流暢閱讀消費體驗：點擊即閱，無需每次都支付購買，可以自己設置閱讀環境和參數，隨時可以換書以及個性化推薦、虛擬書架、社交閱讀的功能等等不勝枚舉。同時，機器加人工的個性化推薦也在一定程度上解決了數字時代讀者的圖書發現問題。

2 基于內容與增值服務的電子書訂閱模式

以是否擁有電子書所有權為標準，美國大眾電子書訂閱可以分成兩大基本模式：一種是基于訪問權限的訂閱模式，另一種是基于產品所有權的訂閱模式。

2.1 基于訪問權限的訂閱模式

這種模式的最本質特征是讀者并不擁有電子書，而只是擁有電子書內容的無限訪問權限。在該模式下，讀者需要按一定標準支付費用成為訂閱會員，以無限獲取電子書資源的訪問權限及其他增值服務。用戶可以任意在線閱讀海量電子書內容，也可以離線存儲10—20本最近閱讀的作品[13]，但這種離線存儲只是臨時存儲，用戶不能實際擁有電子書，并會不斷被最新閱讀所覆蓋。讀者一旦取消訂閱，這些離線書籍也隨之消失。根據是否存在免費獲取內容以及會員是否存在等級差異，又可以分為統一制會員和“免費+付費升級”的等級制會員模式。

在統一制會員模式下，讀者只有支付規定費用成為訂閱會員后才能享受訂閱商提供的全部資源和服務，非會員則無法參與電子書訂閱，且訂閱用戶的獲取權限是一致的，彼此之間并無差別。例如電子書訂閱服務商牡蠣就采用了統一制會員的訂閱模式。用戶必須注冊并且支付訂閱費用成為訂閱平臺的會員，才能無限訪問海量電子書資源并使用相應的服務。牡蠣是美國大眾電子書訂閱領域的主要平臺商之一，在2013年9月5日推出電子書訂閱服務，用戶有30天的免費試用期，隨后每月只需支付9.95美元，即可無限訪問超過100萬冊的電子書資源，并支持在Apple iOS、安卓、努克平板電腦（Nook HD）、Kindle Fire以及網頁版等多平臺上同步閱讀，最多可以同時在六臺設備上同步使用和離線存儲用戶最近閱讀的10本電子書[14]。

但是在“免費+付費升級”的等級制會員模式下，存在普通會員和付費高級會員的差異。普通用戶無需付費，即可在一定前提下（如接受廣告等）免費獲取部分電子書資源的訪問權限和相關服務，但若想訪問全部資源和獲得更高級的服務，則需要付費升級為高級會員，不同等級會員之間所獲取的內容與服務存在明顯區別。例如，在斯科瑞伯德采用的“免費+付費升級”的訂閱模式中，讀者無需注冊和付費即可隨意瀏覽網站的書目，并預覽和下載預覽版章節以及部分免費電子書，此外還可以使用網站的免費文檔分享功能。但若想獲得全部電子書資源的訪問權限和更多個性化服務，就需要付費升級為會員。目前，用戶每月只需要支付8.99 美元即可升級為服務會員（還有包年及24 小時兩種收費方式），無限獲取Scribd上超過50萬冊的電子書和3萬冊有聲書的訪問權限，并可在iPad、iPhone、安卓、Kindle Fire和網頁版上進行多平臺閱讀，以及離線緩存20本近期閱讀的電子書[15]。

在這種將互聯網的免費思維與電子書訂閱相結合的“免費+付費升級”模式下，訂閱服務商一方面可以通過免費形式吸引用戶體驗服務并轉化為付費會員，另一方面免費形式可以獲取大量用戶流量，吸引廣告投放，從而獲得額外收入。

2.2 基于所有權的訂閱模式

這一模式的根本特征是用戶可以實際擁有電子書。訂閱用戶和訂閱內容間不再是那種雖可“包月讀到飽”但卻只能臨時獲取的關系，而是根據選擇套餐永久性擁有所訂閱的電子書。這些電子書可以下載到設備中并在云端備份，即使后來取消訂閱，或存儲設備丟失，依然可以永久性擁有。這種基于所有權限的訂閱模式與單本購買的區別在于：一方面提供了比單本購買更低的價格（訂閱費一般為1本電子書的價格，卻可以實際擁有大于1本電子書），另一方面還提供個性化推薦書目、虛擬書架與個人圖書館、社交互動與社會化閱讀等基于閱讀體驗的附加服務。因此，這種基于產品所有權的訂閱模式，更像是對傳統月書俱樂部（Monthly Book Club）的數字化再現，每月為會員提供推薦書目，并可以實際下載固定數量的電子書，還可以低價折扣購買其他圖書以及進行社會化閱讀等。

根據是否提供額外的折扣電子書銷售，這種模式又可以分為單純的“有限擁有”訂閱和提供額外折扣購買的“有限擁有”訂閱。兩者主要區別在于，后者中用戶除了每月下載固定數量的電子書外，還可以在訂閱平臺上以更低折扣購買其他電子書。

電子書訂閱服務商英泰特采用單純的“有限擁有”訂閱模式。用戶根據自身的閱讀習慣和偏好，每月只需支付9.9美元、14.9美元、19.9美元即可別下載2本、3本和4本電子書；此外，還提供99美元/24本包年等四種差額套餐[16]。但平臺只訂閱，不提供額外的電子書銷售。而致力于在數字時代復制并優化月書俱樂部閱讀體驗的萊布瑞則額外提供電子書折扣銷售。訂閱用戶每月支付6.99美元，即可從萊布瑞提供的每月精選書單中挑選一本電子書下載并永久擁有。此外，它還與全美第二大零售巨頭塔吉特（Target）合作，以7—9折的低價銷售電子書，通過后者的網站進入Librify.com的用戶將獲得更多優惠折扣[17]。萊布瑞是目前唯一與線下零售商合作的電子書訂閱服務商，此舉可以充分利用對方的品牌知名度、營銷能力和客戶群，利于其訂閱業務的拓展。

3 收入來源與分成機制

3.1 收入來源分析

電子書訂閱平臺的收入來源主要有三種，分別是訂閱收費、廣告收入和電子書銷售收入。前者是基礎性收入，后兩者是基于訂閱業務的衍生性收入。

訂閱收費是電子書訂閱服務商的主要收入來源，具有相對穩定、可預測、可持續的特性。只要用戶參與訂閱，就會有收入，并可根據用戶數量預測每月的基礎收入；而且，定期自動支付這種具有預付款性質的收費方式還可以幫助平臺提前聚合資金，進行下一步投資。目前各電子書訂閱服務商仍處在發展的上升期，因此隨著訂閱用戶數量增長，訂閱收費也會進一步增加。但當平臺逐步成熟，用戶數量趨于穩定和飽和之后，若想進一步發展則還需積極開拓其他收入來源。

廣告收入是電子書訂閱平臺基于用戶數據的一項衍生收入。此類平臺聚合了大量讀者、用戶，掌握了大量用戶信息、閱讀偏好等數據，因此受到相關廣告商青睞。例如瑞普利夫（RapLeaf）、賓佐（Bizo）和藍凱（BlueKai）等廣告商就與斯科瑞伯德（Scribd）合作，它們通過使用平臺提供的讀者數據（只是聚合數據，不包含用戶個人信息），分析讀者使用趨勢和偏好后，通過平臺向讀者展示基于興趣的廣告（Interest-Based Advertising）[18]。這種個性化廣告內容穿插在免費用戶的閱讀過程中，由于具有針對性，因此不容易招致用戶反感。目前幾大主要電子書訂閱服務商中多數都提供廣告服務。雖然現在只是一項衍生收入，但隨著平臺的發展和用戶數量的不斷增加，可以基于龐大用戶群和海量用戶數據挖掘開發各種其他類型的廣告與數據服務。

電子書銷售收入是指用戶除訂閱外，在平臺上額外購買低折扣電子書獲得的收入。例如萊布瑞每月除了為訂閱用戶提供一本電子書外還提供低價電子書銷售，一方面1本的數量無法滿足一些深度讀者的需求，很多人會因為使用慣性在平臺購買低折扣的電子書。另一方面，非萊布瑞訂閱用戶也可以直接購買電子書并使用網站的諸多功能，這也會帶來一定的銷量。

3.2 分成機制

電子書訂閱平臺與內容服務商之間存在兩種不同的分成方式：一種是較為大膽的斷裂模式，也是多數電子書訂閱服務商采用的方式，另一種類似于傳統出版商和分銷商之間一直使用的比例分成[19]。

斷裂模式是新成立的電子書訂閱服務商普遍采用的分成方式。這是指一旦讀者（除試讀部分外）閱讀一本書的比例超過指定百分比（例如10%），訂閱商就會按照整本書的批發價向內容提供商支付費用。牡蠣、斯科瑞伯德和亞馬遜等均采用這種分成方式。據電子書分銷商巨頭Smashwords透露，在他們與平臺商的合作中，除前10%的免費試讀部分外，讀者閱讀電子書的比例一旦超過20%，即得按照整本電子書的定價支付[20]。盡管擁有優質圖書和暢銷書的出版商可能會在這一“以小博大”的模式中獲得更多收益，但這種方式無論對于內容提供商還是訂閱服務商都存在一定的風險與挑戰。對于內容提供商來說，保證所提供電子書的內容質量，并契合讀者的閱讀口味，吸引讀者閱讀足夠比例的內容是獲得收益的前提。在此前提下，如能提供相當數量的高點擊率電子書，內容提供商便能獲得可觀收益。反之，即使能夠提供大量內容，也難有滿意收獲。對于訂閱服務商來說，情況則更加復雜。如果訂閱平臺采取的是基于訪問權限的統一制會員模式，那么其采購的優質電子書越多，需支付給內容提供商的費用也就越多，在訂閱會員費用固定的情況下，會大幅擠占自身收益。如果多數電子書的點擊率都無法達到標準，雖然支付費用大幅減少，但又會打擊內容提供商及訂閱讀者的積極性。因此，在此種分成模式下，訂閱服務商需要掌握好火候，找到三者利益關系的平衡點。

比例分成是對傳統出版商與分銷商之間收入分配方式的延伸，即以整個訂閱收入為基礎，訂閱商按照一定比例獲得收益，剩下的由出版商和分銷商進一步分配。各個出版商和分銷商之間則需基于提供的電子書數量、圖書頁面閱覽量和用戶實際獲取電子書的比例劃分。早期的電子書訂閱商賽弗瑞（Safari）采用的是這一分成方式。這種分成方式下，電子書訂閱商和內容提供商之間更像是一種商業伙伴關系。但是這種分成模式較難區分不同質量電子書所取得的收益，也較難區分提供不同質量電子書的內容提供商。在電子書目較多的情況下，似有吃“大鍋飯”的嫌疑，較難吸引掌握優質內容資源的出版商的加盟，因此，這種分成模式更適合擁有大量長尾圖書的出版商。

4 小 結

美國大眾電子書訂閱在2013年和2014年經歷了爆發式發展。新創訂閱公司紛紛建立并壯大，從最初被出版商和業界質疑的競爭者一躍成為不可忽視的合作者。內容提供商也轉變態度，五大出版商中有三大巨頭與之開展合作，數千家中小出版商與分銷商積極參與。與上中游的參與浪潮一致，廣大讀者也興致勃勃，訂閱用戶的數量增長迅速。美國電子書訂閱已經初步形成上中下游緊密銜接、互利共贏的產業鏈條和基于訪問權限與所有權限的不同訂閱模式，并在收入與分成方面進行了不同嘗試與探索。但是，畢竟訂閱模式在電子書領域的大范圍應用時間較短，雖然發展態勢良好，但在內容組織的質量與數量、廣度與深度關系的處理，產業鏈上下游以與訂閱平臺之間的利益平衡，以及如何在日益激烈的競爭中保持可持續發展等方面仍存在諸多挑戰，仍需產業鏈各環節的共同努力與探索。

我國雖然電子書產業尚未出現類似美國那樣大規模的電子書訂閱平臺商，但從其發展中可以總結以下經驗供未來發展借鑒。其一，內容構建是基礎，優質完善的書目構建需要妥善處理好質量與數量，廣度與深度的關系。對于國內尚未大范圍開發的訂閱市場，更應及早掌握內容資源，以做到先發制人。其二，要提供足夠完善的附加值服務，以讀者需求為中心，重構閱讀方式與體驗，構建自己的訂閱生態系統，鎖定用戶，注重創建長期穩定的用戶關系。其三，重視用戶數據挖掘，深層次開發用戶價值與平臺價值，開辟多樣化收入來源，以獲得訂閱的可持續發展。其四，需管理好產業鏈上下游的關系，平衡好多方利益，創建多方共贏的生態格局。

他山之石，可以攻玉。本文對美國大眾電子書訂閱進行了初步梳理與分析，希望能夠拋磚引玉，為進一步的研究以及國內的電子書訂閱發展提供些許借鑒。

注 釋

[1]Calvin Reid.Oyster Adds 500 Publishers [OL].[2014-05-08].http：//www.publishersweekly.com/pw/by-topic/digital/content-and-e-books/article/62199-oyster-adds-10-000-harpercollins-e-books.html

[2]Ellen Harvey.Macmillan Tests Ebook Subscriptions [OL].[2015-01-13].http：//www.bookbusinessmag.com/article/macmillan-signs-up-oyster-scribd-offering-up-1-000-backlist-titles/1

[3][11][15][18]About scribd [OL].[2015-03-08]. https：//zh.scribd.com/about

[4][12]About oyster [OL].[2015-03-08]. https：//www.oysterbooks.com/about

[5]Entitlebooks [OL].[2015-03-08]. https：//www.entitlebooks.com/

[6]Librify [OL].[2015-03-08].https：//librify.com/

[7]Help & Customer Service [OL].[2015-03-16].http：//www.amazon.com/gp/help/customer/display.html/ref=hp_left_v4_sib/175-9160736-4387947？ie=UTF8&nodeId=20155640

[8][9]Gary Price. Ebook Subscription Service Oyster Passes 1 Million Titles and Adds Books From Macmillan [OL].[2015-01-13].http：//www.infodocket.com/2015/01/13/oysters-ebook-subscription-service-passes-1-million-titles-and-adds-books-from-macmillan/

[10]About Kindle Unlimited [OL].[2015-03-08].http：//www.amazon.com/gp/help/customer/display.html？nodeId=201550610

[13][14]Technical support [OL].[2015-03-08]. https：//www.oysterbooks.com/help/technical-support

[16]Ebook-subscription-service [OL].[2015-03-08]. https：//www.entitlebooks.com/faq-online-ebook-subscription-service

[17]Susan Lulgjuraj. Target to offer ebooks through Librify [OL].[2014-05-29]. http：//www.teleread.com/ebooks/target-offer-ebooks-librify/；Nate Hoffelder.Librify Launches a Digital Book Club [OL].[2014-09-16]. http：//the-digital-reader.com/2014/09/16/72821/

[19][20]Andrew Brenneman. Revenue Share vs. Breakage： Calculating the Publisher's Cut in Subscription Services [OL].[2014-08-16]. http：//the-digital-reader.com/2014/06/01/bookmate-scribd-two-very-different-business-models-for-subscription-ebooks/

（收稿日期：2015-04-10）