對機場集團公司管控模式的幾點建議

唐瓊

摘 要：成功的管控模式是集團重要的核心競爭力。本文分析了我國機場集團公司的主要特點，并從實際出發(fā)，提出了機場集團公司在建立管控模式時必須解決的幾個核心問題及相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：機場集團公司 管控模式 建議

隨著我國經(jīng)濟和民航業(yè)的快速發(fā)展，我國機場公司已基本采用集團化運作模式，且規(guī)模日益擴大，組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜。機場集團公司如何進行有效的管控，在激烈的市場競爭中贏得優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，是機場集團公司在經(jīng)營管理中亟待解決的現(xiàn)實問題。

一、集團管控模式的類型

集團管控模式的有三種基本類型：財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型、運營管理型。

1.財務(wù)管理型。是指集團對下屬公司的管控主要通過財務(wù)手段來實現(xiàn)，而對其日常經(jīng)營管理不加干涉，對其戰(zhàn)略發(fā)展方向也不進行設(shè)定。集團主要關(guān)注下屬公司財務(wù)目標的實現(xiàn)，并根據(jù)其業(yè)務(wù)發(fā)展狀況增持股份或者適時退出。這種管控模式情況比較適用于下屬公司自我管理能力較強、業(yè)務(wù)相關(guān)性小、集團股權(quán)比例低的集團的發(fā)展。

2.戰(zhàn)略管理型。是指集團同時發(fā)揮戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、運營協(xié)調(diào)的功能對下屬公司進行管理控制，使其業(yè)務(wù)活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動，同時給予下屬公司相當?shù)淖灾鹘?jīng)營權(quán)，很少干預(yù)其具體日常經(jīng)營活動。這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)的集團的發(fā)展。

3.運營管理型。是指集團的業(yè)務(wù)管理部門對下屬公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理，特別強調(diào)集團經(jīng)營行為的統(tǒng)一、整體協(xié)調(diào)發(fā)展和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。這種情況比較適用于下屬公司業(yè)務(wù)相關(guān)性很高的集團的發(fā)展。

二、機場集團公司的特點

目前，我國的機場公司基本采用集團化運作模式。機場集團公司的主要特點有：

1.國有屬性，有著濃厚的行政管理色彩。在我國，機場屬于公共基礎(chǔ)設(shè)施，背負著重要的社會責(zé)任；同時，國家又要求機場實行公司制運營，參與市場競爭，自主經(jīng)營，自負盈虧。由于我國對國有資產(chǎn)實行嚴格管理，機場集團公司在日常中必須花費大量的人力、物力、財力來配合國家做好國有資產(chǎn)的監(jiān)督管理工作，導(dǎo)致機場集團公司不得不經(jīng)常干擾下屬公司的日常經(jīng)營活動，對下屬公司的管控方式也帶有行政管理方式特色，與下屬公司的經(jīng)營管理現(xiàn)實不相融合。

2.產(chǎn)業(yè)多元化，集團管控復(fù)雜程度較高。從我國機場集團公司的發(fā)展歷史看，航空運輸保障涉及的諸如機場運營保障、機場建設(shè)、物流、地面交通運輸、商業(yè)零售、酒店餐飲、安保等多種業(yè)務(wù)幾乎都采用自營方式經(jīng)營，最終形成了現(xiàn)在機場集團公司產(chǎn)業(yè)多元化的局面。同時，產(chǎn)業(yè)多元化也給機場集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和管控帶來了更大的不確定性。

3.異地經(jīng)營，集團管控難度較大。我國的機場集團公司幾乎都是集團總部與下屬公司分屬兩地，下屬公司經(jīng)營分散，若下屬公司片面或不完全理解集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃，且又未能及時溝通交流予以糾正，容易造成下屬公司的業(yè)務(wù)活動偏離集團整體戰(zhàn)略活動，使得機場集團公司蒙受損失。

4.長期閉塞，管理理念滯后。在較長的時期里，機場集團公司處于賣方市場地位，幾乎游離于市場競爭之外，且員工流動率低，中高層管理人員在一個崗位干十年以上現(xiàn)象司空見慣，管理思維定勢。但是，隨著我國經(jīng)濟和民航業(yè)的快速發(fā)展，機場業(yè)競爭越來越激烈，由于機場集團公司難以在短時間內(nèi)改變行政化、官僚化的管理思維，且用人機制死板，缺乏產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營的專業(yè)人才，導(dǎo)致集團管控能力弱，根本無法起到實質(zhì)性的管理作用。

三、機場集團公司建立管控模式需解決的問題及相關(guān)建議

三種管控模式各有優(yōu)缺點，并不存在一個標準或萬能的模式。而且，集團的管控模式也并不是一成不變的，它會隨著集團的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進行動態(tài)調(diào)整。只要在建立管控模式時，解決好了以下幾個核心問題，機場集團公司將能夠建立起適合本集團的管控模式。

1.解決集團的定位問題。集團的定位是建立管控模式的基礎(chǔ)，包含了兩個層次的定位：一是集團主業(yè)的定位；二是集團總部的經(jīng)營管理功能和職責(zé)范圍的定位。首先，集團只有明確了主營業(yè)務(wù)，才能制定適應(yīng)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，合理利用有限資源，謀求持續(xù)發(fā)展。這決定了集團管控方式的基本方向，對于經(jīng)營主業(yè)的下屬公司，集團可能傾斜配置資源，并根據(jù)實際情況加強管控力度；對于經(jīng)營非主業(yè)的下屬公司，集團可能釋放管理權(quán)限，減少配置資源，讓其充分參與市場競爭。其次，集團總部的功能定位不清晰或不合理，將造成集團總部不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，可能導(dǎo)致當管的不管、不當管的卻死抓不放，集團規(guī)章制度形同虛設(shè)，下屬公司無所適從。因此，機場集團公司應(yīng)當立足機場業(yè)，并根據(jù)周邊經(jīng)濟環(huán)境和發(fā)展需求，選擇一至兩個與機場業(yè)相關(guān)或能輔佐機場業(yè)發(fā)展的諸如機場建設(shè)、物流等產(chǎn)業(yè)為共同主業(yè)，明確集團的戰(zhàn)略發(fā)展方向。然后，在根據(jù)集團現(xiàn)實的經(jīng)營管理需求，從戰(zhàn)略決策、投資管理、資源管理、績效考核、資本運作、安全管理、風(fēng)險控制等各個方面入手，制定適合自身的正面或負面管理清單，界定清楚哪些應(yīng)當管起來，哪些應(yīng)當下放權(quán)限，為機場集團公司建立有效的管控模式奠定基礎(chǔ)。

2.解決集團人力資源的配置問題。現(xiàn)代企業(yè)的競爭是人力資源的競爭。高質(zhì)量水平的人力資源善于獨立作業(yè)，適宜下放管理權(quán)限的分權(quán)管控；低質(zhì)量水平的人力資源更樂于聽從命令，適宜運營管理型管控模式。因此，建立與機場集團公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理體系，培養(yǎng)適合的多層次人才，將能夠為機場集團公司建立有效管控模式提供有力支撐。首先，上級主管部門應(yīng)當推動機場集團公司打破現(xiàn)行的用人機制，逐步開展市場化選聘中高層管理人員，提升集團中高管理層的經(jīng)營管理能力。第二，機場集團公司應(yīng)當嚴控人力資源的規(guī)模和結(jié)構(gòu)，逐漸改變原來的不顧集團的實際人力資源專業(yè)需求而隨意安插員工的現(xiàn)象，保證集團機構(gòu)的精簡和人力資源的戰(zhàn)略發(fā)展方向。第三，機場集團公司應(yīng)當不斷完善人力資源開發(fā)，加強員工培訓(xùn)體系的規(guī)劃與建設(shè)，促進員工不斷更新專業(yè)知識、提升專業(yè)技能，不斷完善職業(yè)規(guī)劃。第四，機場集團公司還應(yīng)當建立其行之有效的內(nèi)部人力資源流動機制，鼓勵員工輪崗，一方面能夠為員工提供轉(zhuǎn)換工作環(huán)境的機會，促進員工保持工作熱情，另一方面也能夠為集團本身提供發(fā)現(xiàn)員工工作能力的機會，以便將適合的員工安排在合適的崗位，逐步現(xiàn)實人力資源的效益最大化。

3.解決集團的治理結(jié)構(gòu)問題。完善的治理結(jié)構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層的權(quán)利制衡，各項議事規(guī)則科學(xué)可行，是企業(yè)有效運作的前提。完善治理結(jié)構(gòu)的集團更傾向于下放管理權(quán)限，實行分權(quán)管控。因此，機場集團公司應(yīng)進一步完善公司治理結(jié)構(gòu)，為建立有效管控模式提供保障。首先，機場集團公司可以在集團范圍內(nèi)建立專業(yè)人才庫，摸清專業(yè)人才隊伍，并根據(jù)不同下屬公司的業(yè)務(wù)和特性，選聘下屬公司的高級管理人員，參與下屬公司的經(jīng)營管理活動。同時，還要注意避免集團董事會、經(jīng)營層與下屬子公司董事會、經(jīng)營層人員的重疊配置，使各級董事會的職權(quán)落到實處。其次，機場集團公司應(yīng)當逐步引入獨立董事機制。因為獨立董事游離于機場集團公司之外，與機場集團公司不存在直接的利益關(guān)系，將能夠很好地實現(xiàn)對經(jīng)營層的獨立監(jiān)督，減少內(nèi)部人控制的問題，有助于提升決策的準確性和可行性。

4.解決集團管控的信息化問題。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，越來越多的集團選擇通過信息化手段來實現(xiàn)快速反應(yīng)、成本控制。通過信息化手段，集團獲取下屬公司的數(shù)據(jù)信息越詳盡，集成和挖掘處理集團整體數(shù)據(jù)信息的價值越高，集團將能夠?qū)崿F(xiàn)對下屬公司的實時監(jiān)控，一方面能夠減少由于數(shù)據(jù)信息的缺乏導(dǎo)致經(jīng)常干擾下屬公司日常經(jīng)營管理現(xiàn)象的發(fā)生，另一方面也能使集團總部能夠更專注于內(nèi)部資源的整合，實現(xiàn)集團的協(xié)同發(fā)展。因此，機場集團公司應(yīng)當根據(jù)上級主管部門的控制要求和集團總部的經(jīng)營管理功能和職責(zé)范圍定位，并從實際經(jīng)營管理出發(fā)，規(guī)劃、建立管控信息平臺，解決長期存在的內(nèi)部信息不透明、不對稱，甚至人為制造信息孤島的現(xiàn)象，使得集團高層決策者能夠及時快速掌握準確信息，做出正確判斷，減少失誤，為機場集團公司建立有效管控模式起到有效的支持作用。