企業項目管理問題探討

李 偉 李序成

內蒙古自治區有色地質勘查局 呼和浩特 010020

企業項目管理的最終目的是實現企業利潤最大化，而建設項目施工管理水平的高低、施工質量的優劣、文明施工程度、項目收益情況等與企業項目管理有直接關系。那么如何在確保生產安全的前提下，通過成本、質量、進度控制等手段并協調參建各方共同努力，實現經營利潤的最大化是企業項目管理中值得深入研究和探討的問題。

企業項目管理主要包括人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術管理、資金管理、合同管理、信息管理和現場管理，是企業經營管理中的基礎管理。企業把項目管理作為企業管理的首要任務和工作重點來抓，不斷提高項目管理水平，對建筑企業的生存與發展有著至關重要的意義。

一、企業項目管理中存在的主要問題

當前，多數建筑企業已經按照現代企業管理模式，建立了以項目經理責任制為核心的企業管理體系。通過對生產要素的優化配置、動態管理控制，提升了企業經營管理水平和市場競爭能力，保證了企業穩步、健康、持續發展。但是隨著全球經濟一體化的發展，建筑市場環境發生了急劇變化，跨國、跨行業資本的介入，造成建筑行業競爭日趨激烈，建設單位需求趨于嚴苛和多樣化，造價透明度、墊資、壓價的幅度越來越大，質量要求越來越高，工期要求越趨緊，在這樣的新形勢下，給企業項目管理提出了更高的要求，一些影響建筑施工企業長遠發展的深層次問題不斷暴露出來。

（一）“企業是利潤中心，項目是成本控制中心”的企業經營原則未得到充分貫徹。

一是企業項目管理體系不完善，企業與項目的責、權、利關系界定不清，利益關系模糊，項目配套制度措施不健全，監督失控，責任制考核流于形式，執行不力。二是項目目標偏離企業發展戰略框架，本位主義嚴重，重項目利益，輕企業整體利益，導致項目盈利、企業虧損。

（二）資源配置管理缺乏系統統籌管理能力。

一是人力資源管理水平滯后，沒有專業人力資源管理人才，沒有建立相應的制度、措施及辦法等。帶來的后果就是國有施工企業的中、高級管理、技術骨干人才向股份制民營企業流失，同時伴隨著管理理念、施工技術、目標客戶、企業市場的流失，間接影響了公司團隊的凝聚力及員工素質的提高。

二是缺乏高素質項目經理隊伍建設、培養機制。對項目經理素質的提高不夠重視，團隊安全、質量、技術、法制等觀念意識教育不夠，隊伍建設與企業發展戰略不相匹配。嚴重影響企業可持續發展和員工的積極性、創造性。三是材料采購、機械設備的使用、租賃控制管理不夠科學，雖然部分施工企業建立了內部租賃成本核算體系，但還存在材料采購制度執行力度不夠、機械設備使用保養管理薄弱的現象，超負荷使用機械設備的現象比較突出，周轉材料時有丟失、缺損比較嚴重。

（三）成本控制管理的預測、核算、分析體系不健全。

建筑施工企業都有一套成本控制辦法，但基本上都停留在采購、分包、非生產性開支控制等價格控制層面上，未建立起預測、核算、分析體系，更談不上全員、全面、全過程參與控制的層面。首先成本管理事前不預測，沒有成本控制計劃。究其原因主要是項目管理人員配備不齊，兼職嚴重，缺乏成本預測能力或精力。其次沒有明確的成本核算指標，成本控制計劃的缺失，造成責任成本的缺失，分析核算無法對照。三是成本分析停留在成本報表層面，局限于事后的定期分析，沒有開展日常分析和預測分析，由于缺乏責任成本核算的資料，無法開展責任成本分析。

（四）風險管理與預警、防范機制不健全。

建筑施工企業是公認的高危行業，建筑產品先定價后生產的特性決定了行業潛在的市場風險。風險控制的突出問題是多數施工企業管理層對行業風險認識不足，如行業市場爆發性向好時，企業管理層對行業分析有時誤讀錯判，對業主惡意壓價、墊資、超常規壓縮工期等成本風險失去判斷；對盲目擴張帶來的資源配置問題估計不足；對聯營失控可能出現的利潤損失、信譽下降、市場丟失的后果嚴重性疏于防范；對資金鏈斷裂、資產負債率居高不下、償債能力不足等財務危機問題缺乏防范意識。

（五）績效考核、評估體系缺乏科學合理性

主要表現在企業項目管理責任考核流于形式，包贏不包賠；績效考核不透明；權利、責任、利益不對稱；業績考核與工資收入不掛鉤、不落實；項目部與職能部門考核不平衡，落差過大。

（六）建筑施工企業信息化建設還顯滯后

目前建筑施工企業信息化建設還停留在電子郵件收發處理、無紙化辦公、企業主頁建設階段，缺乏系統設計和總體規劃；對信息革命認識不足，信息化在企業利潤增長中的貢獻率還很低，信息化的價值沒有得到有效挖掘，信息化的作用還沒有得到普遍認同，在企業發展戰略中的地位還沒有確立。

二、提高企業項目管理水平的對策建議

（一）理順企業與項目的利益關系，優化項目部的組織機構。

企業管理層應建立統籌整體績效最大化的戰略思路，而不是單個項目績效的最優，提高企業綜合管理水平，增強競爭實力。要構筑適應市場變化、企業發展、運營高效的企業項目管理模式，最重要的是企業項目管理的權力體系的構造。企業項目管理權力體系包括如何確定項目經理的授權與約束的關系，授權過小，項目經理難以獲取需要的資源，難以完成所擔負的企業項目管理責任，導致缺乏積極性、創造性；授權過大，公司管理層面難以對項目實施監控，致使項目管理處于失控狀態，從而影響企業的利益最大化。應堅持“企業是利潤中心，項目是成本控制中心”的基本原則。把責、權、利對等，并切實落到實處。一是完善項目部的組織機構。按照“精干管理層、優化勞務層、減少管理跨度、降低項目成本”的原則，實行管理層與作業分離；同時，項目部各職能部門既要健全也不能臃腫，更不能為減少開支而使技術人員過多兼職，致使工程質量下降。二是完善項目經理責任制度，建立完善的企業各類定額。責任制要不斷完善，使之科學化，具有可操作性，同時要制定各類管理目標定額作為責任制考核的依據尺度。

（二）優化項目生產要素資源的配置。

如何充分利用企業有限的資源，使之充分優化配置，提高資源的利用效率，降低成本，是企業項目管理的重要環節，資源的科學合理配置直接關系到項目施工的進度、質量、安全和效益。一是要根據企業項目施工及環境地理因素等特點，統籌安排項目管理人員配置、資金需求、生產要素分配等總計劃。二是要按照工程規模與管理水平相適應、工程技術難度與技術實力相適應、工程總量與機械設備力量相適應、自有資金實力與工程需要相適應的標準進行安排。三是完善建立企業人才庫并完善考核、培養、選拔機制。要加強企業項目管理團隊的建設，重點培養項目經理及高級技術人才，遵循“公開考核、競聘選拔，量力而用”的原則，既注重業務素質，又注重個人思想品德。四是建立互利協作單位資源信息庫。建立主要材料供應、專業分包、勞務分包等協作單位信息庫，定期跟蹤考察，及時掌握他們的經營情況、誠信度趨勢實力變化，加強過程控制和跟蹤管理，以便在招標過程中準確選擇合作伙伴。

（三）建立和完善成本管理控制體系。

成本控制體系是指建筑企業要對各項目部設定總的成本控制目標，項目經理為第一責任人，將部分成本控制目標以責任狀的形式落實到相應的部門甚至到班組，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網絡系統。成本管理體系看起來控制責任主要是項目經理，實際上項目虧損的主要原因還是因為對項目管理的失造成的，須采取以下措施進行有效防控。一是要管理工程中項目經理責任制總控目標必須明確、科學、可操作。二是成本管理的預測、核算、分析體系要認真執行。三是公司管理層面明確責任人和獎罰辦法，根據工程的進度，按時間段或工程節點進行考核，并實施獎罰，這是成本管理取得實效的重要保證。四是加強過程控制，定期監督檢查落實控制情況，必要時及時調整和完善。五是加強公司層面對主要材料、分包、勞務定價、設備核算的招標控制。

（四）健全有效的激勵、約束、調控機制。

建立科學合理的績效考核與評估體系，是激勵員工、調動積極性、激發創造性、確保企業活力的根本保證。要突出公正、公平、合理、收益與奉獻掛鉤的原則，可適當拉開差距，并兼顧公平，認真分析、定位每個崗位的價值奉獻。要特別注意測算技術崗位、質量、安全管理工作崗位的工作價值，給予其合理的薪酬定位，運用激勵機制實施考核獎罰。同時，建筑施工企業要完善工程企業項目管理的各項規章制度，通過規章制度來約束人、激勵人和管理人，在規章制度面前人人平等，按規章制度辦事，使員工各負其責，以此來提高工程施工質量。

（五）強化風險管理與控制。

建筑施工企業項目管理面臨的風險，歸結起來包括市場風險、產品風險、人才風險、財務風險四大類。市場風險是指競爭激烈、報價失策、市場占有率的丟失等。產品風險是指不能按期交工，質量存在問題，發生安全事故等。人才風險是指專業技術人員，特別是骨干員工的流失，人才結構不合理等。財務風險是指現金流斷裂，償債、工程款追討等。加強風險控制的前提是要把握市場脈絡，強化風險意識，建立和完善風險管理與預警、防范機制，增強風險識別能力、預控能力和處置能力。

（六）加快信息化建設的步伐。

信息就是資源，信息就是市場，信息就是利潤。信息化是建筑施工企業構筑管理新平臺、提升企業形象、增強競爭實力、增強企業發展后勁的動力源。企業高層管理者應把信息化建設納入企業戰略發展規劃，從全局與整體進行規劃和系統設計，分階段分步驟實施，挖掘信息化的價值，不斷提高信息化在企業利潤增長中的貢獻率，奠定信息化在企業發展戰略中的地位。

[1]何良瑾.突出創新抓特色.強健組織促發展《中國有色金屬》2012（24）.

[2]李玫.攻堅克難穩中求進.創新趨動轉型升級《中國有色金屬》2015（5）.