全面預算標桿體系在企業中的建設及實踐

中國鐵通集團有限公司 張彥輝

1 引言

當前，在諸多企業內部實行控制全面預算管理工作作為一種新型的管理模式，對企業成熟與發展起到重大推動作用，尤其是在優化資源配置、提高運行效率、加強風險管控方面作用明顯。但隨著經濟全球化、網絡化步伐不斷加快，以及國內產業結構調整和內部資源整合力度不斷增強，面對不斷競爭與日益加劇的經營環境，多數企業目前實施的預算管理模式早已無法適應現代企業發展速度與需求，需要深化全面預算管理工作，融入新的觀念與方法，探索更加有效的資源管理工具。

國資委在2011年發布的《關于進一步深化中央企業全面預算管理工作的通知》中明確要求，“要堅持把標桿管理理念引入全面預算管理，探索標桿管理與全面預算管理的有機結合”。因此可見，將標桿管理與全面預算管理有機結合，建立全面預算標桿體系，同時發揮兩種管理方法的作用，不失為一種很好的創新手段。

2 標桿管理的基本理論

2.1 標桿管理的概念

標桿是作測量用的一種帶刻度的棒或標尺，可以理解為標準。

標桿管理(Benchmarking)，起源于20世紀70年代末80年代初。在美國學習日本的運動中，首先開辟標桿管理先河的是施樂公司，在此基礎上形成一種新的現代化管理方法。20世紀90年代至今，標桿管理引入我國企業管理體系中，已經成為大型國有企業認可的做強、做優的有效管理方法，這一點已經成為企業界決策者的共識。

標桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程。其核心是向業內或業外的最優秀的企業學習。通過學習，企業重新思考和改進經營實踐，創造自己的最佳實踐。

2.2 標桿管理與全面預算管理的對接

標桿管理與全面預算管理既有聯系又有區別。相同之處在于二者都是現代管理方法，目的都是不斷提高和完善企業經營管理水平。不同之處在于二者的出發點、側重點。全面預算管理立足于企業經營管理的內部層面，根據企業戰略規劃和經營策略進行資源配置。而標桿管理是從企業戰略的角度出發，從戰略層面尋求企業獲得持續發展，不斷降低經營成本，增強競爭能力的動力。

雖然全面預算管理和標桿管理的側重點不同，但在改善經營管理績效，提升經營管理水平方面具有一致性。企業幾乎所有的職能和流程管理體系都可以應用標桿管理，在實施全面預算管理過程中引進并應用標桿管理的思路和成果，通過將預算指標與標桿指標進行比較、分析，發現差距，全面、客觀地審視當前經營管理中存在的問題，并通過進一步深入分析，找到問題產生的根本原因，將極大地提高企業全面預算管理實施的效果，實現戰略制定層面和戰略執行層面的結合，防止全面預算管理過程中經常出現的預算松弛、業績評判不公平和考核獎懲錯位等現象。

3 全面預算管理標桿體系的實施過程

3.1 制定標桿體系，明確目標

3.1.1 全面預算標桿管理目標定位

全面預算管理標桿體系立足于提升公司財務管理水平，以效益和價值為核心，豐富資源配置手段、強化價值管理，建立全國和省內統一的、全面的、分層級的標桿體系。標桿管理強調“對標—逐優—改進—達標”的閉環管理方式，針對公司經營中存在的突出問題，借助關聯標桿及相關動因對其進行縱深式剖析，找出問題出現的根本原因，從而尋求最佳突破口，引導公司持續健康發展。

3.1.2 全面預算標桿體系框架

可從業務發展和財務管理角度選取資產負債、收入利潤、成本費用、業務發展等維度選取質量可靠、有較強指導意義指標，搭建完成公司標桿體系。

3.1.3 確定標桿

確定標桿的前提是確定指標，指標的確定要滿足以下要求：一是該指標對經營有實際意義，能反映管理的一個方面；二是指標要反映公司管理導向；三是指標要涵蓋公司管理重要部分；四是指標有統計數據作為支撐，計算簡便；五是指標的計算口徑要一致，具有可比性；六是通過努力采取措施是可以改善的。

標桿指標確定后，對每個指標設定標桿值，標桿值包括各組平均值、公司均值、公司中位值、公司最優值。確定最優值時一定要確認該數據的準確性，剔除不確定因素或者特殊因素。

3.2 找出存在差距，分析動因

標桿確定后，各單位將本單位指標與標桿進行比較，計算本單位指標與標桿值的差異。如果本單位指標超過最優指標，要分析是否還有潛力可挖，爭取更優。如果沒有達到標桿指標，就應該組織分析問題出在哪里，從而調整管理方略、管理流程、管理思路，改進管理方式，提高管理水平，實現生產經營管理水平上臺階。

3.3 有力組織，有的放矢

標桿管理是一個系統工程，不僅僅是找出本單位與標桿單位的差異就完事了，這只是第一步，并且是最簡單的一步，重要的是通過差異找出問題，解決問題。一個指標反映出的問題往往涉及到本單位很多部門，甚至所有部門，所以標桿管理絕對是一把手工程，各單位總經理一定要高度重視，成立標桿管理領導小組，切實抓好該項工作，促進公司效益經營。

3.4 落實責任，強化考核

標桿管理的過程就是把企業發展的壓力和動力，傳遞、分解到每一層級的管理者和員工的過程。為了確保對標管理取得實實在在的效果，必須建立對標考核制度，細化考核目標，強化考核。要從標桿管理的制度化、規范化、體系化入手，確保制度措施落實到位。

4 全面預算管理標桿體系的應用

4.1 優化預算編制

成本預算的標桿選擇最相關動因作為預算編制基礎，其他指標作為輔助校驗。并依據組內橫向對標和自身歷史縱向對標，設置各公司成本標桿的合理改善區間，作為各項成本資源配置的重要依據，促進成本逐優。

4.2 強化精細管理

將標桿思路應用于成本管理的各環節中，建立“對標—分析—改進—達標”的閉環管理體系，實現由相對粗放的管理向精細化管理模式的轉變，打造低成本高效運營體系。

4.3 深化價值分析

深化價值分析體系，將成本投入與相關運營成果進行關聯分析，針對經營管理中的難點和熱點問題，開展深入對標，尋求最佳管理實踐并予以推廣，提升價值創造能力。

4.4 實施綜合診斷

通過對標，找出關鍵因素，診斷分析經營管理中存在的問題，找出相關責任部門及單位，判斷其管理環節是否處于正常的受控狀態，并提出針對性的解決方案。

4.5 建立績效評價

研究制定與標桿管理相結合的指標評價程序，將標桿管理與績效評價緊密結合，對各職能部門及所屬單位進行評價，促進激勵機制的完善。

5 經驗與反思

5.1 經驗

5.1.1 體系框架方面

相對于指標全面性而言，指標的科學性和可應用性更為重要。在指標設計層面，應從實際管理需求出發，當管理需求發生變化時，指標需因勢而調。對于現階段因管理基礎而無法獲取或獲取質量有待提升的指標，可分階段逐步推進。下階段可通過管理會計體系建設，夯實標桿管理的數據基礎，提供價值信息服務落實標桿指標。

5.1.2 實踐推廣方面

要對標，更要改善。對標不能一對了之，要通過對標建立價值逐優改進的模式和機制，這樣才能保障價值的持續提升。

要重點，更要聯動。業、財融合是大勢所趨，不能單憑某一標桿的高低判斷優劣，需結合業務、財務指標聯動分析。

要學習，更要創新。不可盲目模仿照抄某一種成功的模式，只求形式，不求本質，忽視情境對最佳實踐的影響，避免陷入企業經營戰略日漸趨同的誤區。

5.1.3 激勵機制方面

標桿的改進并不像說起來那么容易，需要有效的激勵機制作為保障。對于資源使用效率有明顯提升的單位和個人，要從成本中專門劃出一塊全員降本增效獎勵基金，實施差異化的獎勵，以較小的獎勵投入撬動更高的降本增效成效。

5.2 反思

(1)要在公司范圍內形成“人人用標桿、事事對標桿”的氛圍。標桿的“聯動分析”要求財務與業務部門協同，而且往往是多個業務部門協同；標桿的改善實際是業務效益的提升，而業務效益需落實到具體項目、由員工負責，只有“人人用標桿、事事對標桿”才能推動整體標桿的改善，否則只能“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。

(2)要借鑒“大數據”管理模式夯實基礎數據，利用信息化手段加強標桿使用便捷性標桿數據來源廣，存在跨線條、多報表、周期長、非結構化等特點，需要應用“大數據”管理模式加強數據的質量，增加標桿評價的底氣；標桿體系信息量大，建議開發手機應用優化標桿展示，方便隨時隨地查閱、應用。

(3)要歸集、量化標桿評價結果，建立健康度評價體系，將標桿上升為業績評價的輔助工具。標桿本身具備業績評價的綜合性和真實性，建立健康度評價體系可以支撐戰略決策，將標桿上升為業績評價的輔助工具有利于提升標桿的關注度和影響力。

[1] 劉彤,劉勝潮.淺談企業結合標桿管理實施全面預算管理[J].中國內部審計,2006(12).

[2] 雷光華.淺談標桿管理在全面預算中的應用[J].財務與會計,2012,5(31).