詳解豫菜抱團打天下

依晨

在“后十八大”時代，“餐飲企業該如何發展”是很多餐飲人最經常思考的一個問題。一直以來，餐飲行業的普遍特征都是規模小、分布散。經歷了2013年和2014年的餐飲寒冬期之后，高端餐飲嚴重受挫，大眾餐飲成為主力軍，這種“星星多、月亮少”的行業發展狀態日趨明顯，在此情況下，如果餐飲行業還是按照傳統的行業特性和歷史習慣，慣于單兵作戰、單打獨斗，那么其在資本實力、經營規模、社會影響力上就會呈現“量小體弱”的狀態，具有統治力的品牌企業并不多見，難以形成“頂天立地”之勢。因此，在2012年豫菜餐飲人就提出了“豫菜抱團打天下”的口號，河南餐飲人早已察覺中國餐飲要發展就要打破畫地為牢、互不通氣、各自為戰、惡性競爭的不利局面，特別是在餐飲業進入穩速和理性發展期的當下，各個餐飲企業取長補短，資源共享，互利共贏，抱團發展，才能最大程度發揮整體優勢，走出轉型升級的“陣痛”，迎接餐飲業更加美好燦爛的明天。為了探究豫菜抱團發展的具體實施情況，近期，我們特別專訪了河南六大龍頭企業老總及相關負責人，請他們詳細解析豫菜抱團打天下的實施細節及“國八條”之后餐飲企業改革、調整的相關問題，希望從“先行者”的腳步中能夠找到一些經驗，給廣大餐飲人帶去一些參考和思考。

抱團是智慧的聯盟

《餐飲世界》：在您看來，近兩年整個河南餐飲業的狀況怎么樣？“阿五”又做了哪些調整？

樊勝武：近兩年，不論是哪家企業，如果說完全沒有受大環境的影響，我覺得肯定是言不由衷的。要么營業額受影響，要么利潤受影響，當然一些新興的業態或者企業，因為沒有過去的數據做對比，可能覺得還不錯。在2013年，大家還都沒有感受到餐飲行業即將面臨的艱難與挑戰的時候，很多人還都在說“當時的狀況是高端餐飲的冬天，中端餐飲的春天”。可實際上，從那時起，整個阿五集團已經感受到了前所未有的緊迫感。“阿五”也是從那個時候就開始做調整，調整菜譜、人員結構等。現在看來，大環境對餐飲企業的影響是越來越深了，很多在河南紅極一時的餐廳，說“沒有”就沒有了。所以現在，我們的壓力是越來越大。在這種狀況下，想生存、想發展，調整勢在必行。原來人工的成本高，現在就要降下來，怎么降？要合理利用人工資源。菜品也是一樣。否則就會被市場無情地淘汰。在調整的過程中，首先要勇敢面對，不能逃避，不能等待，等不如改不如轉。但是轉或改都要適度，要尋找到符合企業發展方向的道路。像阿五集團2014年就大幅度縮減了開支。過去，我們在禮品、活動、媒體宣傳等方面每年要投入幾百萬元的費用，2014年減少了。水、電、氣各方面也都是節約，做到合理“節流”。在開源方面，因為人均客單價在今后很長一段時間內只能是向下走，很難在回到以前的狀態，那么只能是提高翻臺率。

《餐飲世界》：關于河南餐飲企業抱團發展的近況及今后的發展方向問題您有什么看法？

樊勝武：關于“抱團”，我覺得河南餐飲企業抱團發展的狀況一直都是不錯的，我們一直有“豫菜抱團打天下”的口號，已經產生了一定的影響。但是現在抱團并沒有進入到實際階段，都是個人行為，基本上就是朋友之間關系不錯，那么就一起干一些事情，還沒有上升到企業之間的合作，包括原材料集體采購，人力資源共同調配，集中招聘，集中“拿地”。如果有一天，我們可以聯合20家以上的企業一起和房地產開發商談判，一起入駐，拿下一條街，這樣餐飲企業的談判籌碼還是很高的，就可以在租金方面節省下很多資金。關于聯合采購的構思，大約在5年前，我們已經有了這種想法，但一直覺得不是很成熟。可現在看來，河南的餐飲企業也應該開始走聯合采購、深入合作的路子。想要以更加優惠的價格拿到質量更好的原材料，就要求企業的采購量要大，往往需要一個企業一年有幾十億、幾百億的營業額，對于河南的餐飲企業來說，可能一家的量不夠。而聯合采購的好處就是我們可以集合幾家一起合作。其實現在關鍵是大家的思路還沒有打開，思路比較亂，對集中采購等新的經營模式還抱有懷疑態度。

《餐飲世界》：您覺得河南餐飲企業如何才能更好地“抱團”發展？有沒有一個初級的設想？

樊勝武：首先要加強自身實力，練好內功，然后就是理清思路，發展多品牌，或者是多企業聯手等都可以嘗試。“統購聯采”勢在必行。對于企業來說，想發展就要開源節流。而對于行業來說，抱團、聯盟聯手肯定是必行的大家抱團，不僅是集中采購的聯盟，更是智慧的聯盟，出現了問題，大家一起解決。以后也可以考慮讓我們的餐廳成為一個體驗店，大家來餐廳消費，不僅僅是就餐，而是一種全方位立體化的體驗。體驗完，菜品半成品、餐具、餐桌等都可以買回去。所以說，現在已經是資源整合的時代，靠的就是集體的力量。

“抱團”“聯采”必須聯動配合

《餐飲世界》：請問您是如何看待“聯合采購”理念的？

頓玉松：關于聯合采購我是非常看好的，但實施起來還是有一點困難的。在采購方面，餐飲業主要采購的60%以上都是新鮮食材，這部分東西因為不易保存，很難做到“聯采”，那么能夠“聯采”的部分就剩下40%，比如糧油、調料等這類有非常明確的保質期的產品。對于中餐來說，講究的就是新鮮的食材、新鮮的做法，食材從原料到成品菜的時間越短越好。如果將中餐做成快餐一樣，用冷凍食品做原料，那么中餐今后將很難得到好的發展。這是“聯采”的第一個問題。第二個問題是，現在中國的法律法規并不健全，所以“聯采”每個區域的“總代理商”是把控產品質量的關鍵環節。很有可能會出現雖然我們選擇了某一非常知名且品質很好的品牌調料，但到了“總代理商”這個環節卻出現了問題，最后發給企業的商品包裝一樣，可質量不一樣。因為在現有的情況下“總代理商”有很好的渠道，那么他為了追求利益最大化，因此更容易出現假貨。量可能并不大，一箱白糖摻入一點點次品，或者本該100斤，結果只給95斤，這種事情現在是非常常見的。這點不像國外，在國外，一旦信譽度降低了，企業就倒閉了，所以他們不敢摻假、減量。因此，我覺得在中餐這部分，想推廣“聯合采購”還是有一定困難的。

《餐飲世界》：您覺得推廣“聯合采購”困難主要在哪些方面？

頓玉松：首先我們還不能拿“北上廣”這些一線城市的眼光來看待像鄭州等二線城市的餐飲業。在鄭州，餐飲企業的店體量都不大，且比較分散。這樣一來就會導致運輸成本很大，增加了成本，讓“聯合采購”很難解決。其次，要想形成良性化的統一聯采，必須有各部門的聯動配合。要不然就會出現像現在很多農村經常看到的現象，比如，某些部門建議大家種植芹菜，經常是一下子就種植1萬畝芹菜，結果萬畝芹菜沒有好的銷路，全部爛在地里。這就是各部門沒有良好的配合造成的惡果。我覺得必須是定點配送，農戶先要和企業簽訂協議，然后有針對性地種植才行。聯合采購同樣面臨類似的問題，必須改變最基礎的東西，才能尋求進一步的發展。

《餐飲世界》：對于河南企業的“抱團”發展您有什么看法？

頓玉松：關于“抱團”發展，在河南老一代餐飲人身上很難做到，因為在他們的觀念里同行是冤家。但新一代餐飲人由于經常一起出去學習、考察，看到了大家“抱團”之后的成就，也感覺到只有大家團結，才能夠做大做強，因此還是比較愿意接受“抱團”發展的理念。我們都知道，每個企業、每個人都有自己的特點，如果大家都把自己的優勢發揮出來，團隊必然能夠得到很好的發展。可是抱團很簡單，關鍵是如何改變思想。對于我們河南的餐飲企業來說，從5年前大家就開始一起參加比賽、到處學習，從思想上基本已經達成了共識，現在就是看怎么從實質經營上尋求合作。而且一旦涉及到實際經營上的合作就勢必要涉及到利益問題，利潤如何分配的問題。我的觀點是：想要做事，大家就要先把最壞的一面表現出現，什么都說在前面，才能夠真正“抱在一起”。同樣，現在抱團很難實施，一來是資金問題，大家還是會害怕出現某些問題給自己的企業造成重大損失；二來就是沒有政府出門組織，如果有政府在各項政策方面給予支持，可能就可以做出規模，形成很好的模式。

對于餐飲企業來說，不論是哪個地區的，特別是在先進的環境條件下，“抱團”發展是必然的，但需要天時地利人和，缺一不可，很多細節都需要討論。

抱團是趨勢 轉型要慎重

《餐飲世界》：您是如何看待“抱團”發展及“轉型”理念的？

高新賓：關于集中采購，我覺得這是個趨勢。主要就看誰能做成規模。方向是對的，市場很大，關鍵就看怎么做。正弘商務酒店屬于中型酒店，可能不屬于純高端，所以在2013年和2014年的餐飲寒冬期，對我們影響并不大。不過我想從企業轉型的方面談談我自己的看法。從去年開始，我們全新嘗試了三個業態：包括“開卷烤事”、“九鍋一湯”、“漁甲一方”三個子品牌。我認為餐飲企業轉型的方向應該是往多元化、小而美的方向發展，沿著自己熟悉的、可掌控的方向發展。在轉型的過程中，我們也發現像燒烤、中餐等業態，它的客源與我們過去所熟悉的是完全不同的，經營方式也很不一樣，所以現在看來這些子品牌的經營并不那么順暢，可見轉型還是要慎重。大家都知道大企業轉型非常痛苦，但不轉就活不好。原來你一天服務一桌人就能活好，現在不停來人，不停服務才能活下去。就像我們現在雖然在嘗試做“開卷烤事”燒烤，但很容易就做成中餐模式，在宣傳理念、經營方針、人員配置、員工培訓方面都是按照開一個中餐廳的軌跡運行，并沒有往年輕化、時尚化方向靠近。所以轉型要發揮自己的長處，不能什么流行就做什么，只能選擇自己最拿手的，做得有個性、有特色，顧客才會認可你，不要盲目地進入不熟悉的領域。

抱團運作搶占市場

《餐飲世界》：您是如何看待“抱團”發展的？

李華：河南餐飲企業“抱團”發展是很有必要的，要發揮自己的實力，不能光看著像“西貝”、“外婆家”等外地品牌到我們這搶占市場。我們自己也要發展壯大，首先鞏固住在河南的市場，同時占領其他地區的市場。利用資本運作發展自己。關于“聯采”在其他地區已經有了相對成熟的項目，據說他們現在很多的銷售都是網上的虛擬銷售，其實最主要的就是互聯網思維。其實這里面也有很多值得我們學習的地方。總體來說，河南火鍋市場還很缺乏個性，沒有找到符合河南自己特點的火鍋產品，整個餐飲業都還是比較浮躁的。

《餐飲世界》：您覺得餐飲企業如何能走出“寒冬期”，解決眼前的實際困難？

李華：我們在外地考察會發現，“國八條”對長江以南的餐飲企業影響并不大，也就是說，如果當人們的消費觀念改變之后，北方的餐飲企業也還是有很大發展空間的。我覺得在今后很長一段時間內，餐飲企業想暴富的可能性微乎其微，企業所走的每一步都要謹慎，要不然一旦虧損，可能10年都掙不回來。所以，我認為想要做好，就要先找到自己的定位。針對河南火鍋企業來說，我們一直熱衷于做大店，幾乎低于1500平方米的店都不予考慮。但是從2013年開始，我們企業已經著手走小而美的路子，力求把人均效率、平均效率做到最高，在最小的面積下，創造最高的效益。

“聯采”風險與機遇并存

《餐飲世界》：您是如何看待“聯合采購”的發展前景？

成國富：我覺得聯合采購有三點好處，一是可以讓我們采購到更多優質的、新的東西，也可以采購到一些物美價廉的產品，保證我們在很短的時間內就可以拿到社會上新近流行的一些新奇的原料。二是在運輸方面可以節省車費，不用每家都派自己的車到處采購，也可以減少一些后勤采購的人員，減少一些雜事，節省成本開支。三是在制作菜肴的時候，可以保證原料的高品質。但是聯合采購也存在一些不可避免的風險，比如，如果“聯合采購”的原料商有問題，那么就會將所有加入“聯合采購”的企業推入困境之中，讓消費者對我們失去信心。所以，“聯合采購”需要考察，同時制定企業之間的約束性是關鍵。

《餐飲世界》：您覺得餐飲企業如何能走出“寒冬期”，解決眼前的實際困難？

成國富：“國八條”出臺之初，大家就討論過餐飲業如何走出冬天的問題，當時就有人提出“高端餐飲轉型之后中端餐飲如何生存”的問題。到現如今，我依然是這個觀點：高端餐飲很難轉型。首先，高端餐飲裝修成本高，公攤面積大，除非重新裝修，重新布局，提高就餐人數才能叫真正的轉型。可這樣以來，原本的高端餐飲也就不復存在了，喪失了其原本的安身立命之本。其次，大家都有一個習慣性的消費心理，就算將高端餐飲店的人均降到與周邊小店差不多價格，很多人還是不會或不敢進門消費。在這種情況下，中端餐飲想發展最主要是把自己的環境搞上去，提高員工素質，如此一來應該還是有發展空間的。

實現“抱團”先要解放思想

《餐飲世界》：您是如何看待“抱團”發展以及“國八條”后整個餐飲業的發展趨勢？

陳偉：我覺得“抱團”發展將是今后很長一段時間餐飲行業的發展趨勢，但也必須要以冷靜的頭腦去看待它。現在還有很多餐飲仍不能接受這一趨勢，這就好像以前沒有網上訂餐，可如今大家都已經接受了。既然“抱團”發展、聯合采購可以降低餐飲行業的成本壓力，我們有什么理由不去利用呢？如今的餐飲市場是“四高一低”，如果能夠利用聯合采購降低原料采購的成本，即便僅有40%-50%適合統一采購，也是件好事。當然聯合采購是存在一定的風險，但我們也不能僅僅因為有風險就放棄，一定要把思想放開。我覺得聯合采購不僅僅是提供一個采購平臺，它應該擔負更加廣闊的任務，包括分享原料、系統、技術等，如果能把全國的餐飲大師都“資源整合”起來，那就更好了。其實我們可以借鑒日本的模式，在日本很多餐廳都很小，但它的原料卻都非常好，而他們就是借助了各種“原料協會”的力量。

“國八條”出臺之后給我們最大的啟示就是餐飲企業發展一定要多元化，這樣才能降低風險。高端餐飲企業想轉型唯一的方法是徹底改革，甚至不惜換招牌。以我們自身為例，除保留的魯班大酒店延續中檔商務宴請經營路線，另外還有“喜兒燴面”、火鍋品牌等面向大眾市場。過去我們制定營銷策略的時候，極少考慮年輕消費群體的需求，現在發現這樣是不行的。年輕人單次的消費能力雖然不高，但具有較高的消費沖動力，加之時間相對充裕，這樣就有可能為了一個比較好的味道，去價格比較便宜的餐廳排隊。像“外婆家”就把消費人群準確定位在年輕人，餐廳的裝修風格很年輕化，吸引了很多年輕消費者。我們也應該學習這些營銷手段。