國外高級公務員績效考核：比較與啟示

方振邦 陳 曦 唐 健

當前，我國正處于全面建成小康社會的關鍵時期和深化改革開放、加快轉變經濟發展方式的攻堅階段。各級領導干部肩負著引領經濟社會發展、全面建成小康社會的歷史重任和光榮使命。廣大領導干部的政治素養、領導水平、管理理念、執行能力和努力程度在很大程度上影響著各項任務和使命的完成。作為干部人事制度改革的重要內容，干部考核在干部管理工作中樹立導向、激勵鞭策、監督管理等方面發揮著重要作用。健全完善領導干部考核評價體系能夠使廣大領導干部聚焦中心工作和重點任務，引導其在科學發展觀和正確政績觀的指導下開展工作，進而實現黨和國家在新時期、新形勢下的各項任務目標。國外高級公務員績效考核歷經多年的發展，業已形成較為完善的制度體系，積累了一些經驗。系統梳理國外高級公務員績效考核的做法及特點，深入總結和分析其經驗與啟示，對于健全和完善我國干部考核體系具有一定的參考和借鑒價值。

一、國外高級公務員的基本情況

本文選取在高級公務員績效考核領域做法較為領先的美國、英國、澳大利亞和韓國為研究對象，范圍涵蓋美洲、歐洲、大洋洲和亞洲。由于各國采用的地方管理體制不同，難以用統一框架對地方高級公務員績效考核體系進行分析。因此，本文提到的高級公務員均指中央政府高級公務員。以上4個國家都將高級公務員從公務員隊伍中獨立出來進行管理，但由于各國具體國情不同，高級公務員的劃分標準和依據存在差異。

美國聯邦政府公務員共分18個職等(GS-1至GS-18)，其中GS-16、GS-17和GS-18這3個職等的公務員被劃入到高級公務員(Senior Executive Service，SES)的范疇當中。1978年出臺的《公務員改革法》(Civil Service Reform Act)中明確提出要建立高級公務員序列，并對其實施單獨管理。截至2013年9月，美國聯邦政府的75個機構中共有7914名高級公務員。*https://www.opm.gov/policy-data-oversight/senior-executive-service/facts-figures/#url=Demographics.

英國政府于1996年正式將高級公務員(Senior Civil Service，SCS)從公務員體系中獨立出來進行管理。英國公務員自上而下可分為內閣大臣(Cabinet Secretary)、常務大臣(Permanent Secretary)、局長(Director General)、主任(Director)、副主任(Deputy Director)、六級公務員(Grade 6)、七級公務員(Grade 7)、資深行政主任(Senior Executive Officer，SEO)、高級行政主任(Higher Executive Officer，HEO)、行政主管(Executive Officer，EO)、政務主辦(Administrative Officer, AO)和行政助理(Administrative Assistant，AA)等12個等級。其中，常務大臣、局長、主任、副主任屬于高級公務員，約占公務員總數的1%(截至2013年3月，英國公務員共有448835人)。

澳大利亞聯邦政府于1984年出臺了《公務員改革法案》(Public Service Reform Act)，標志著高級公務員制度的建立。依據澳大利亞1999年頒布的《公務員法案》(Public Service Act)和2000年制定的《公務員分類規定》(Public Service Classification Rule)，澳大利亞高級公務員(Senior Executive Service，SES)細分為3 級(SES Band 1～SES Band 3)，人數由建立初期的1651人發展到2013年的2736人，占公務員總人數的1.8%,其中高級公務員1級、2級、3級的人數分別是2029人、581人和126人。

韓國《國家公務員法》中規定，韓國公務員劃分為經歷職公務員和特殊職公務員。經歷職公務員是根據實績和資格任用的職務常任的公務員，如法官、外交人員、警察、教師等，其身份具有保障，如無過錯可終身任職。其中，經歷職公務員中的一般類公務員共分為9個級別，其中1-3級的公務員為高級公務員。特殊職公務員是指除經歷職公務員以外的公務員，主要包括通過選舉或政治任命的政務類公務員。韓國自2006年7月1日起開始實施高級公務員團制度，將高級公務員作為一個特殊群體予以管理。據2014年安全行政部統計年報數據顯示，目前韓國高級公務員總人數為1475人。

二、國外高級公務員績效考核的分析框架

績效考核也稱績效評價，是指根據績效目標協議書所約定的評價周期和評價標準，由績效管理主管部門選定的考核主體，采用有效的考核方法，對組織、部門及個人的績效目標完成情況進行評價的過程。在構建國外高級公務員績效考核的分析框架時，可以運用績效管理系統模型，即一個體系完整、科學有效的績效管理體系都應該明確3個目的(戰略目的、管理目的、開發目的)、遵循4個環節(績效計劃、績效監控、績效評價、績效反饋)、抓住5項關鍵決策(考核內容、考核主體、考核周期、考核方法、結果應用)。其中，5項關鍵決策是實施績效考核的重中之重。

5項關鍵決策是開展績效考核工作之前必須首要回答的問題，它包括以下5個部分。(1)考核內容。即“評價什么”，就是指如何確定績效考核所需的考核指標、指標權重及其目標值。作為公務員行為的“指揮棒”和“風向標”，考核的內容和指標直接影響公務員的價值取向和工作導向。因此，考核內容的確定要從工作過程和工作結果兩個角度進行綜合考慮。(2)考核主體。即“誰來評價”，就是指對被考核者各種表現做出客觀評價的人，選擇適當的考核主體對考核工作具有非常重要的作用。一般來講，考核主體可分為組織內部的考核者和組織外部的考核者。(3)考核周期。即“多長時間考核一次”。確定考核周期時不宜一概而論，搞“一刀切”，而應根據管理的實際情況和工作需要，綜合考慮各種相關影響因素，合理選擇適當的考核周期。(4)考核方法。考核方法解決的是某個具體指標怎么考核的問題，即采用哪種方法對績效考核指標做出評價。一般而言，考核方法可以劃分為比較法(相對評價)、量表法(絕對評價)和描述法三大類。考核方法的選擇主要依據考核指標的特性。(5)結果應用。考核結果能否被有效利用，關系到績效管理系統的成敗和人力資源系統運行有效性的高低。考核結果主要用于兩個方面：一是通過分析績效考核結果，診斷存在的績效差距，找出產生績效差距的原因，制定相應的績效改進計劃，提高工作績效；二是將績效考核結果作為各種人力資源管理決策的依據，如培訓開發、職位晉升和薪酬福利等。

三、國外高級公務員績效考核的特點

美國、英國、澳大利亞和韓國建立公務員制度的時間比較早，公務員績效考核制度也比較系統和完善，為促進國家發展和經濟繁榮發揮了重要作用。在明確國外高級公務員績效考核分析框架的基礎上，筆者認為國外高級公務員績效考核的特色主要體現在以下5個方面。

1.考核內容設計突出工作業績，兼顧能力評價

國外高級公務員績效考核內容一般由兩部分構成：業績和能力。業績也稱實績，是績效考核最核心的內容，指的是通過工作行為取得的階段性產出和直接結果，是高級公務員履行職責、完成任務等情況的集中體現，一般以高級公務員所在機構的職能為基礎，從數量、質量、時間和成本等角度來考核。能力是指履行職責所需要的素質和特征，一般通過在實現業績過程中表現出的行為和結果來考核。

美國高級公務員的考核內容分為5項關鍵要素(Critical Elements)：領導變革(Leading Change)、領導人員(Leading People)、運營管理(Business Acumen)、建立聯盟(Building Coalitions)和結果驅動(Results Driven)。其中，結果驅動是對業績的考核，其他4項考核的是完成業績過程中反映出的能力。在結果驅動這一維度下，要從高級公務員所在機構的職能出發，將其具體工作進行細化或量化，形成可衡量的目標與指標。考核內容確定后，需要為每個關鍵要素分配一個權重來體現不同關鍵要素的重要程度。美國高級公務員績效考核非常重視業績表現，在分配權重時，嚴格遵循三條原則：一是分配給結果驅動的關鍵要素的權重不得低于20%；二是分配給其他各關鍵要素的權重最低可以為5%；三是分配給任何單一關鍵要素的權重不得高于分配給結果驅動要素的權重。

英國高級公務員績效考核的基本導向是兼顧組織需要的績效產出與個人能力的持續發展，考核內容包括工作業績和領導力兩個方面。工作業績主要從業務表現(Business Delivery)、財務與效率(Finance/Efficiency)、人員與能力(People/Capability)、組織貢獻(Corporate Contribution)4個方面設置考核目標和指標；領導力主要從確定未來方向(Set Future Direction)、有效管理并完成任務(Manage Effectively and Deliver Results)、人員管理與能力開發(EngagePeople and Develop Capability)等3個方面進行考核。

澳大利亞高級公務員的績效考核內容包括業績和能力兩部分。澳大利亞沒有高級公務員業績考核的統一框架，但要求每個機構自行設計體現其職能的高級公務員業績考核內容。能力考核則以《高級公務員領導力框架》(Senior Executive Leadership Capability (SELC) Framework)為依據，如圖1所示，從塑造戰略性思維、取得成效、建立積極的工作關系、個人努力和自我完善以及高效溝通5個方面對高級公務員進行考核。

圖1 澳大利亞高級公務員領導力框架

資料來源：http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/current-publications/senior-executive-leadership-capability-framework.

2.考核主體選擇遵循知情原則，保證準確客觀

國外在選擇高級公務員績效考核主體時，普遍以知情原則為依據，誰對考核對象最了解，就由誰來考核評價，一般選擇考核對象的直接上級，既保證考核的準確性，又降低了考核成本。

美國高級公務員的考核在其所在機構內部完成，主要有兩個考核主體：上級和績效審查委員會。上級主要是對高級公務員的績效進行初步考核，并將考核結果與本人進行討論。如果高級公務員對初步考核結果有異議，可以在將考核結果上交績效審查委員會之前申請更高層次的審查。更高層次的審查雖然一般不能改變初步考核的等級，但卻可以向績效審查委員會提出改變原來的考核等級的建議。為了保證績效考核的一致性和客觀性，各機構必須成立績效審查委員會來對每一位高級公務員的初步考核結果進行必要的附加審查，并就其績效考核的總體評級、津貼和薪酬調整等情況提出書面建議，進而形成年度考核的結果。

英國高級公務員的考核主體主要是其直接上級。除此之外，由于考核內容還包括對高級公務員領導力的考核，而360°反饋被認為是比較有效的對領導力考核進行信息收集的方式。因此，英國高級公務員的考核主體還包括其下屬、同事和顧客等利益相關者。

韓國高級公務員的考核主體分為考核者和確認者。考核者由高級公務員所在部門長官從了解考核對象的業務和績效情況的上級或上級監督者中指定；確認者作為確認考核過程和結果的監督者，也由高級公務員所在部門長官在考核對象的上級人員中確定，但考核者和確認者不能為同一人。假如不存在考核者的上級人員時，可不設置確認者。

3.考核周期設置體現長短結合，關注過程監控

國外高級公務員的績效考核除了有年度考核之外，還有監督工作落實情況和任務完成情況的平時考核。這種長短結合的周期設置，較好地保證了既定目標的順利實現。如果周期太長，考核主體容易根據考核對象近期的表現來評判其整個績效周期的表現，這樣會導致績效考核的失真并且不利于績效的改善；而如果考核周期太短，一方面許多工作的績效情況可能還沒有體現出來，另一方面過度頻繁的績效考核也會提高成本。

美國高級公務員績效評價至少每年進行一次，對每年度的績效情況作出總體評價。各機構的考核周期一般是從10月1日起至第二年的9月30日。此外，出于考核成本等方面的考慮，高級公務員考核系統還規定了90天的最短考核周期。同時，為了保證績效考核的公平性，任何一個高級公務員擔任新職務任期后的120天內，不得對其進行績效考核。

英國高級公務員的績效考核周期是從每年的3月到次年3月結束，一般年度考核在3、4月份舉行。而在每年的10月或11月，高級公務員的直接上級需要召開中期的績效會議來對目標的合理性及完成情況、績效表現和存在的重點問題等與其進行討論，并提供相應的指導和改進建議。

澳大利亞高級公務員的考核分為年中考核和年度考核。年中考核一般在每年6月舉行，主要是對績效目標的落實情況進行中期檢查，及時發現問題并予以解決，從而保證高級公務員的各項工作順利完成。在此期間，考核主體和機關首長要不斷與高級公務員進行溝通與輔導。年度考核一般在12月進行，主要是對績效目標完成情況的全面考核。

韓國高級公務員的考核分為年度考核和中期檢查。每年年初高級公務員與上級根據相關規定簽訂績效合同，到第二年年初進行績效考核。為了保證高級公務員在績效實施過程中始終沿著正確的方向，韓國政府要求各部門在7、8月份進行一次中期檢查。中期檢查采用績效面談的形式，以績效合同書的考核內容為基礎，就任務進展情況與工作完成情況等進行溝通，保證各項工作的順利有序進行。

4.考核方法確定注重簡便易行，強調有效實用

正確地選擇績效評價方法對于得到公正、客觀的績效評價結果有著重要的意義。國外高級公務員在考核方法的選擇上以指標特性為核心，綜合考慮科學性和成本等因素，運用有效實用的考核方法對指標進行考核。業績考核一般直接將績效結果與既定目標或目標值進行對比，能力考核一般選擇諸如綜合尺度量表法、行為錨定法等描述類的方法，確保了績效考核結果的公正客觀。美國主要使用行為錨定法考核高級公務員的績效，每一個等級的績效均用某一標準行為來界定，考核者在考核時只需將高級公務員的行為表現與標準行為對照即可得到相應的績效等級。韓國在高級公務員績效考核時采用的方法是將績效指標的實際完成值與目標值進行對比來判斷每一個指標的完成情況，進而確定考核結果。為了考核工作的直觀便利，需要在考核前對考核標準和結果做出明確規定，即對指標完成情況做出等級劃分。以某位高級公務員“職業培訓結束后增加的就業者數量”為例，其目標值為增加100人，該指標的考核結果及相應標準如表1所示。

表1 考核結果和標準示例

5.考核結果應用緊貼管理決策，確保落實到位

考核結果應用落實到位是績效考核工作發揮行為導向、激勵、診斷等作用的重要前提。如果績效考核結果沒有得到應用，就會產生績效考核“空轉”現象，造成“評與不評一個樣，評好評差一個樣”，績效考核也就失去了應有的作用。國外高級公務員績效考核結果與各項人力資源管理決策聯系非常緊密，有效保證了績效考核的權威性及其作用的充分發揮。

美國高級公務員的考核結果主要應用在調整薪酬、授予獎勵、確定培訓需求和調整職位等幾個方面。在調整薪酬方面，各機構都建立起基于個人績效表現和(或)對組織績效的貢獻程度的、符合自身特色的績效薪酬體系。其中既有對基本工資的調整，也有一次性的績效獎勵。在授予獎勵方面，與高級公務員績效考核結果相關的有總統獎(Presidential Rank Awards)和績效獎(Performance Awards)兩種。總統獎每年由美國總統簽發給績效表現優異、踏實勤奮、持續追求卓越以及擁有杰出領導力的高級公務員。獲獎者首先由各機構首長提名，再經過專門的委員會考核通過后予以授獎。總統獎分為杰出獎(Distinguished)和一等獎(Meritorious)。杰出獎獲得者將得到其年薪35%的一次性獎勵，一等獎獲得者則會得到其年薪20%的一次性獎勵。每年獲得杰出獎的高級公務員不超過高級公務員總人數的1%，獲得一等獎的高級公務員不超過高級公務員總人數的5%。*Guidance for the FY 2013 Presidential Rank Awards Program，http://www.chcoc.gov/files/guidance-pra-2013.pdf.績效獎是各機構為了鼓勵高級公務員在績效方面的杰出表現而設立的，由各機構的績效審查委員會向機構首長推薦，再由機構首長決定獲獎者。績效獎的獎金一般介于年薪的5%到20%之間，具體數額由各機構根據年度預算來確定。在確定培訓需求方面，各機構以績效考核結果為依據，分析高級公務員績效不佳的問題及原因，并確定在哪些方面需要參加培訓，并為高級公務員提供所需培訓的資料和課程。在調整職位方面，如果高級公務員的績效考核結果欠佳，相關機構必須采取以下措施：第一，重新安排、調動或解聘最終評級為一級的高級公務員；第二，解聘三年期間內至少兩次最終評級低于三級(即兩次二級或二級和一級各一次)的高級公務員；第三，解聘五年內兩次最終評級為一級的高級公務員。

英國高級公務員的績效考核結果被運用在結果區分、績效獎勵和處理低績效3個方面。在績效考核結果的區分方面，英國政府使用強制分布法將所有高級公務員的績效考核結果分為高績效、達標和低績效3個等級，其中高績效占總數的25%，達標占65%，低績效占10%。同時，將領導力考核的結果也分為“高、中、低”3個級別，從而形成一個九宮格矩陣，每一個格子都是一種績效水平和一種領導力水平的組合，代表了某位高級公務員的績效結果。各機構可以根據每一個格子的特點制定有針對性的管理措施，從而提高管理的針對性和有效性。在績效獎勵方面，與績效考核結果相關的獎勵分為崗位任用和加薪兩類。如果高級公務員的考核結果被評為高績效，那么該高級公務員就會被其所在機構視為繼續留任和開發的對象，并在晉升崗位時予以優先考慮；而在加薪方面，各機構則根據考核結果向負責績效工資調整的委員會上報材料，作為高級公務員薪酬調整的依據。在處理低績效方面，高級公務員要與其直接上級探討績效不稱職的原因以及如何制定績效改進計劃，從而確保績效水平的提高。

澳大利亞高級公務員的考核制度遵循功績制原則，將考核結果分為杰出、稱職、基本稱職和不稱職4個等級，并針對不同考核等級給予不同的獎懲措施。在澳大利亞，中央機關會依據高級公務員的職位高低、工作性質及部門的整體績效，給予一次性獎金、調薪或公開口頭獎勵，具體獎勵的形式和數額由機關自行決定。

韓國高級公務員的績效考核結果主要應用于資格審查、薪酬調整和晉升考核3個方面。在資格審查方面，假如高級公務員連續兩年以上的考核等級為最低等級(非常不足)或累計三年以上最低等級，將對其進行任職資格審查，不合格者將會被免職。在薪酬調整方面，與高級公務員考核結果相關的薪酬中一部分以績效獎金的形式一次性發放，另一部分則累計到下一年度的基本薪酬當中。據統計，韓國高級公務員的績效獎金占工資總額的比重在逐年增加，到2012年已達到12%。在晉升考核方面，高級公務員的考核結果要被記錄在績效管理卡中，以便晉升時進行審查。按照《高級公務員團人事規則》的規定，高級公務員在晉升、審查時需提交最近三年的績效管理卡，并根據個人績效考核結果、監察結果等多種績效信息對相關能力要素和特別要素進行資格審查。

四、國外高級公務員績效考核對我國領導干部考核的啟示

各國公務員制度都是與本國國情與歷史文化傳統相結合的產物。只有與本國國情與歷史文化傳統相結合，吸收借鑒別國的先進制度經驗方法才有意義，才能成功。*李景平、李亮：《中外公務員制度之比較》，《西安交通大學學報》(社會科學版)2002年第3期。在明晰我國國情實際的基礎上，探索借鑒國外發達國家在高級公務員績效考核方面的良好做法，對我國領導干部的考核將大有裨益。本文以績效管理系統模型中的5項關鍵決策為框架系統分析了國外高級公務員績效考核的特點之后，發現國外的相關做法在以下幾個方面值得我國完善領導干部考核體系時作借鑒。

第一，設計共性與個性相結合的考核內容，突出業績導向。國外在設計高級公務員的考核內容時，除了共性的能力要素之外，一般都要求在業績考核時設置個性化的績效目標和指標，從而確保組織的戰略能夠通過高級公務員的績效目標落到實處，增強績效考核的科學性和有效性。同時，國外高級公務員績效考核緊緊圍繞工作實績這一核心，在兼顧其他諸如能力考核、領導力考核的同時，強調業績導向，在保證了考核內容完整性的同時，突出了工作實績在高級公務員考核中的核心地位。在我國干部考核的實踐中，領導干部的績效和領導班子的績效甚至整個部門或單位的績效模糊不清，難以區分，*洪向華：《當前黨政領導干部績效考核制度存在的問題及對策》，《中共中央黨校學報》2011年第3期。往往缺乏個性化的、能夠體現所在單位特點的考核內容，各單位領導干部的考核內容大同小異，甚至出現不同單位的領導干部考核內容完全一致的情況，導致組織績效無法落地、個人績效無法有效支撐組織績效。另外，我國的干部考核是對“德能勤績廉”的綜合評價，內容比較全面，但對實績、業績的強調還不夠充分，尤其是對績效的細化和量化還不到位，容易出現“實績不實”、僅憑主觀印象打分的情況。因此，在設計考核內容時，可以借鑒國外高級公務員考核的做法，從所在組織的戰略出發，結合個人工作職責與分工情況，制定有針對性的、差異化的績效目標與考核指標，既能夠保證個人績效與組織績效的對接，實現高級公務員考核內容的個性化，又能夠將工作業績具體化，增強考核的實績導向。

第二，選擇知情的考核主體，增強考核的公平性和科學性。國外高級公務員在選擇考核主體時，一般以對其工作情況較為了解的上級為主，尤其考核工作實績時，上級都是直接責任人。其目的在于讓最了解情況的人實施考核評價，保證考核的公平性和準確性。在考核領導力等能力要素時，會根據情況適當擴大考核主體選擇范圍，從不同的角度對高級公務員進行全方位評價，能夠更準確地反映真實情況。我國干部考核的主體主要是參加民主測評的人員，包括上級、同級、下級和其他需要參加的人員。考核主體事先閱讀領導干部的述職報告、測評重點等材料，在被考核者做完述職報告之后，對其“德能勤績廉”5個方面各自評分，最后給出總體評價意見。這種做法在一定程度上保證了考核主體的多元化和民主化，使考核結果實現相互印證。但由于參加民主測評的人員較多、構成也較為復雜，難以保證考核主體了解被考核者各方面表現，僅憑述職報告等材料來評價領導干部的“德能勤績廉”，尤其是績效、工作表現和態度等因素，考核的公平性和準確性尚缺。因此,在完善考核主體時，一定要以“知情”為首要原則，選擇那些與被考核者有工作聯系、能夠觀察到其工作表現和行為結果的人，堅持“誰知情誰評價”。比如，“績”和“勤”可以由上級考核，“德”和“能”可以由上級、下級、同級考核，“廉”可以由本地或本單位紀檢部門考核。

第三，加強平時考核，強化過程監督，確保任務目標順利完成。國外高級公務員考核實行定期考核與平時考核并舉，二者相輔相成。定期考核即年度考核，是對任務目標完成情況的總體評價。平時考核根據實際情況以季度、半年為周期或不定期開展，考核的是年初制定的各項考核目標與指標的完成情況。平時考核與定期考核相結合，體現了考核工作持續性與階段性的統一。*孟凡仲：《中西方國家公務員績效考核制度比較研究》，《社會科學戰線》2010年第10期。我國對領導干部的定期考核采取年度考核的形式，中組部2009年下發的《黨政領導班子和領導干部年度考核辦法》中對相關內容進行了細致規定。相對于較為完善的年度考核辦法，平時考核則缺乏統一的制度規定，在實際工作中也沒有引起足夠重視，導致平時考核對材料的積累和數據的記錄還不夠，對年度考核的支撐作用發揮得還不夠充分。平時考核可以為定期集中考核積累材料、奠定基礎。*劉炳香：《推進干部考核科學化的幾點思考》，《理論探索》2011年第2期。淡化年終考核，重視平時考核是改變當前公務員績效考核方式不合理的重要途徑之一。*王騷：《公務員績效考核中的問題及對策分析》，《山東大學學報》(哲學社會科學版)2011年第1期。平時考核要緊緊圍繞崗位職責、年度任務目標、重點工作等展開，對工作完成情況實施過程監控，收集相關績效信息，為年度考核積累數據，并及時予以反饋、評價，必要時提供工作指導和支持，從而防范可能存在的各種風險，解決可能影響任務目標完成的各類問題。

第四，優化考核方法，細化考核標準，提升考核精準度。國外高級公務員的考核方法兼顧易用和科學，采用量化或行為化的方式將每個考核等級區分得清楚明了，有利于考核主體對被考核者的績效表現作出準確評價。每一個等級的績效均用某一標準行為或結果來加以界定，考核者在考核時只需將高級公務員的行為表現或結果與標準對照即可得到相應的績效等級。我國目前黨政領導干部年度考核工作中，主要運用民主測評的方式對領導干部“德能勤績廉”5個方面的表現分別打分，在評價時使用的是“等級擇一法”。首先以“好”“較好”“一般”和“差”為評價等級對領導干部的“德能勤績廉”的表現分別評價；然后綜合5個方面的評價情況，以“優秀”“稱職”“基本稱職”和“不稱職”為評價等級給出該領導干部的總體評價意見。這種方法雖然在評價時較為方便，開發成本也較低，但存在一些明顯的缺點，如評價項目定義模糊，評價要點比較抽象，缺乏明確的行為化分等級定義等，無法為具體的、易于接受的績效反饋提供足夠信息。因此，在選擇考核方法時，要借鑒國外高級公務員將考核標準細化、量化的相關做法，如果考核的是定性指標，要將考核等級用明確具體的行為描述予以區分，如果考核的是定量指標，要用客觀準確的數字界定考核等級，從而提升考核結果的精準度。

第五，拓寬結果應用領域，做到獎懲結合，切實提高考核效用。國外高級公務員考核結果應用范圍廣泛，管理措施和手段豐富，與各項人力資源管理決策聯系緊密，既運用多樣化的方式激勵績效優異者，又采取專業化的手段改善績效不佳的狀況，從而保證了績效考核工作的權威性和激勵性，也充分發揮了監督和改進功能。我國干部考核在結果應用方面雖然有很多原則性的規定，但激勵手段單一、考核結果與晉升聯系不夠緊密等問題仍普遍存在，使考核結果無法發揮其應有的激勵、教育、管理、監督的綜合效用。*王發讀：《對領導干部綜合考核評價工作的現實思考》，《江漢論壇》2010年第5期。另外，我國領導干部的績效考核結果應用更多地體現在獎勵優秀績效方面，而對于績效不佳的管理手段相對匱乏，缺乏有針對性的績效改進計劃和培訓項目來改善低績效，導致績效不佳的領導干部沒有得到處理和改進，在一定程度上影響了考核作用的發揮。因此，我國在績效考核結果應用方面可以借鑒國外的做法，除了對績效優異的干部進行獎勵外，又要對績效不佳的干部進行績效改進或懲罰，保證績效結果應用到位。