傳統小件快運如何破局？

文/李敏 徐衛華

傳統小件快運如何破局？

文/李敏 徐衛華

面對新型快遞市場的競爭之壓以及經營每況愈下的殘酷現實，傳統客運小件快運要想獲得“新生”，就必須走出狹小的班線和行李倉空間，將視線放在更廣闊的市場中尋求再造。

何謂“傳統小件快運”？在筆者看來，其應與以現代經營手段開拓市場且日益興盛的新型快遞產業（其中以“中通”、“圓通”、“韻達”、“順豐”等品牌為翹楚）相對而言，其經營方式一般帶有較為明顯的“傳統”色彩，在競爭激烈的現代快遞市場中不圖開疆裂土但求守成維穩。譬如郵政遞送（不含EMS）、公路客運小件快運、客運快遞等均可列入其中。

傳統小件快運面世的時間一般較早，在當時的特定時期內為社會和經濟發展做出過一定的貢獻。但自進入商品經濟條件下的新型快遞市場后，傳統小件快運的經營形勢卻每況愈下，用步履維艱來形容也不為過。是什么原因造成這一局勢？它們能否在殘酷的市場競爭過程中實現鳳凰涅槃？

由此出發，筆者對同屬傳統小件快運性質的江西萍鄉“樂樂快運”進行了較長時間的跟蹤考察，通過分析收集的數據，并進行觀點總結。期望能以萍鄉“樂樂快運”作為切入點，由點及面破解傳統小件快運當前困局。

成立背景與現狀

“樂樂快運”的正式名稱為“江西樂樂快運服務網絡”，是2003年通過江西省道路運輸協會倡導和組織，以原江西省長運總公司11個設區市客運公司為基礎，以協議為紐帶組建的全省小件快運服務網絡。“樂樂快運”也是該網絡的注冊商標。“樂樂快運”成立的初衷是依托全省各客運公司眾多的客運班線和密集的客運班次，利用客車行李倉的剩余運力大力發展小件快運業務，促進道路客運與貨運有機結合，實現物流客運化。萍鄉“樂樂快運”亦是在此背景下成立的。

客觀而言，萍鄉“樂樂快運”開了萍鄉公路客運小件快運的先河，在其成立的頭幾年發展勢頭也不錯。但隨著越來越多的快遞類企業攜其雄厚的資金、先進的理念、優質的服務涌入，萍鄉“樂樂快運”經營狀況開始日顯頹態。雖然萍鄉長運公司做了多方面努力，但發展至今，萍鄉“樂樂快運”已是經營慘淡。

包含“樂樂快運”在內，萍鄉目前有80余家企業和500多人從事快遞行業工作。除“樂樂快運”外，“申通”2005年入駐萍鄉，是最早進入萍鄉市場的專業快遞企業；其他如“中通”、“圓通”、“韻達”、“順豐”等著名快遞企業也先后進入萍鄉市場。它們根據各自章程的不同，或以獨立法人形式開展經營活動，或以垂直管理模式展開行業競爭，客觀上都為萍鄉快遞行業的發展與繁榮做出了貢獻。

萍鄉“樂樂快運”目前僅是萍鄉長運公司萍鄉汽車站的一個部門，對外經營名稱為“萍鄉汽車站行包快件部”。其經營方式是客戶送貨上門、自行取貨，收進的小件貨物通過由本站發出的班線客車向有協議的通達地區發送。每件貨物除按大小、遠近收取相應費用外，到達后還要向取貨人收取一定的所謂“卸車費”、“搬運入庫費”等。目前該部門有從業人員12名，沒有收送貨車輛，年營收30萬元左右，年凈入為負數。

以“申通”、“中通”、“圓通”、“韻達”、“順豐”等知名快遞企業為代表的80多家快遞企業占據了萍鄉絕對的快遞市場份額。這些快遞企業都以上門收送件為主要經營形式，收費低廉且單向收費。各公司的從業人員數量根據各自業務量的多少從數人到數十人不等，基本都實現贏利。

困境何在

同樣從事“小件快運”并很早進入萍鄉市場且具有得天獨厚的資源和地域優勢，為什么萍鄉“樂樂快運”長期虧損經營？筆者通過調查分析認為以下幾個方面原因所致：

1.缺少競爭意識，“官帽”觀念仍存。

萍鄉“地域小、貨源少”的特點決定著小件快運市場的競爭必然激烈，而鐵路、航空業小件快運的介入則加劇了這種競爭。遺憾的是，萍鄉“樂樂快運”沒有適應這種競爭形勢更沒有融入其中。

萍鄉長運公司是由計劃經濟時期的全民所有制企業改制而來。此類公司在道路客運的線路配置、站點設置等方面客觀上擁有優先使用權和支配權；同時，在其改制后為穩定大局，政府及管理部門經常會予以一些政策扶持。如此一來，其經受的市場競爭壓力明顯減少。在享受了各種“照顧”并習慣后，企業或許將這當成了當然之事，一旦要其獨自走向市場即使是一些附屬產業如小件快運都表現得極不適應。在其他快遞企業都在各想各招、各出各策、競相壓價、競優服務爭搶市場之時，“樂樂快運”仍在坐等業務坐享補貼。

可怕的是，很多管理人員并未意識到這一點。筆者在調研時聽到一些管理人員總是抱怨市場有多難，而不是想著如何破解經營難點。而且部分管理人員似乎頗為留戀曾經的“干部”經歷，日常業務接觸時經常能聽到“我們公司是縣級單位”、“我可以享受科級干部待遇”之類的言詞。這些或許也是其競爭乏力的原因？

2.經營意識落后，坐等客戶上門。

此點特別受到客戶甚至是一些企業人士詬病。

一間不大的門市搭上一個柜臺，三五人或坐或立于后，有客戶來時分一人接待一下。如果客戶要求其上門接貨，“對不起，我們沒車，你自己送來吧”；如客戶要求其送貨上門，“還是你自己來取吧”。更有甚者，客戶沒有享受到收貨上門的服務，卻要支付遠遠高于其他快遞企業的運費；客戶自行來取貨，仍需再交一筆“服務費”。

對此，筆者親身體會。筆者曾通過“樂樂快運”郵寄一份文件去南昌，交付文件時，除20元運費外，還另行支付了3元錢“信封”費；南昌取件的朋友在站取件時又支付了幾元錢“服務費”。而同樣的郵件其他快遞企業收費為8～10元（需次日送達）。即是如此，那20元快運費也是多收了，筆者此前看到過那里的價格表，“收件：0～400公里/15元”，要知道萍鄉到南昌不足300公里！

如此經營，還有客戶上門嗎？

3.未建立真正意義上的經營網絡也無科技手段支撐，使業務不能“寬”達。

即使接到了一些業務，“樂樂快運”也只能將其發送到固定而有限的幾個地方。

雖然班線客車行李倉配貨能使小件走得“快”，但班線客車僅限于通“班線”之地；加上目前全省“樂樂快運”系統在信息化建設方面的所有投入僅是一些基本的系統軟件和服務器（其主服務器目前已實際停止運行），就連在“聯合體”內進行基本的貨物配送信息收集、傳送都不能做到。班線客車帶貨自然走得“窄”。

目前，“樂樂快運”基本只是省內11個設區市“長運”公司之間的松散聯合體，沒有省內外其他客運企業加盟，其“快運”范圍也基本以11個長運公司班線所達為限。又因其內部充斥著諸如利益訴求多元化、內部利益渠道繁雜、管理協調困難、科技手段運用低等問題，使得其在經營中難于形成合力和發揮行業優勢。如果這11個設區市之間未通班線，“樂樂快運”就要經過中轉送達，很是麻煩。在這種狀況下想要向外輻射業務，無論對“聯合體”而言還是對單個市級公司來說，都僅僅只是一種“想法”而已。

信息化建設一直是“樂樂快運”的軟肋之一，如果能夠按照構想組建全新的“樂樂快運”網絡，亟需建立一個優質高效的信息系統平臺。

4.企業管理滯后，員工缺少工作熱情。

萍鄉“樂樂快運”到底應該發展成什么模樣，或者說其發展方向到底在哪里，企業管理層大多心里沒數。企業現有的所有發展概念大多是江西“樂樂快運”成立時提出的美好愿景。對于“樂樂快運”要怎樣才能正常經營、應該怎樣發展等，基本沒有明確思路。而在具體企業管理中，一年業務量是多少、小件實際能夠送達至什么地方、如何改變現狀等，具體人員基本不知道。管理滯后相當嚴重！

人員冗多、年齡較大、收入偏低等，又使得“樂樂快運”員工的工作熱情難以上揚。目前，在萍鄉“樂樂快運”坐等業務上門的經營模式下，12個員工顯然是偏多的，且其年齡在30多歲至50歲不等，文化層次初中、高中、大專都有。這樣的結構，要適應開放型的快運市場存在困難，而每月不足千元的入手工資也促使員工“做一天和尚撞一天鐘”。

反觀其他快遞企業。根據筆者對萍鄉部分快遞企業的同步調查，他們各方面構成以及所產生的效率、效益都明顯優于“樂樂快運”。2014年度數據顯示，中通萍鄉分公司，有從業人員15人、各種機動車9輛、年到（發）件113.8萬、年營收57萬元、年凈入6.5萬元；萍鄉圓通快遞有20個從業人員、配業務車23輛、年處理貨件近百萬、年營收219.68萬元、年凈入38.71萬元；萍鄉天天快遞，從業人員17人、業務車15輛、年發到貨64.4萬件、年營收93.5萬元、年凈入23.6萬元……所有這些快遞企業無一例外都實行上門服務。當然，他們的業務員收入也非“樂樂快運”能比：少則兩三千，多則超過萬元。

對策探究

萍鄉“樂樂快運”經營現狀不佳有著多方面的原因，要改變其現狀并使之走上振興之路也要從多方面進行考量，再找準切入點并對癥下藥。筆者認為做好下面幾方面的工作或對提振萍鄉“樂樂快運”有所助益。

1.確定企業發展方向，明確經營戰略目標。

不論是新公司的成立還是老企業的振興，都要有一個戰略定位。目標找準了，企業的發展或能達到事半功倍之效。要提振萍鄉“樂樂快運”，企業首先要正視現狀、剖析自己、了解對手、分析市場，然后找準發展方向。這要求企業具備較為長遠的戰略目光和較為廣泛的市場知識兼具較強的市場抗壓能力，要對市場做出較為準確的預見、對自己有著較為切實的定位并做出長期、中期、短期規劃，由此設計出萍鄉“樂樂快運”的發展模式、團隊架構、營銷方式等。

“樂樂快運”還要解決“網絡”問題。萍鄉汽車站相關負責人認為“樂樂快運”要走出目前困境的方法是在省層面設立一個股份制總公司，統籌全省“樂樂快運”業務發展，從而實現貨物異地有效轉運。筆者認為還應將其加深、加大、加強：即以現有11個設區市長運公司聯合體為基礎，縱向將省內有班線有班車（符合要求）有意向的所有客運公司納入，橫向將所有省外班線通達之地的有班線有班車（符合要求）有興趣的客運公司拉進，構建一張以江西為基地、以城市為節點、以客車行李倉為載體、以信用為基礎、以契約為紐帶的有形與隱形織結共存的小件快運網絡；同時，作為網絡的補充，“樂樂快運”還應組建一支專業快運車隊，對一些不能通過班車運達的快件進行專門運達，從而使小件真正快運全國。

當然，也有必要同相關專業快遞企業實現戰略合作，還應將“樂樂快運”從附屬于汽車站單列出來，以后兩者之間僅僅只是行李倉使用調度和費用結算的關系。

2.摒棄固有觀念，全面主動融入市場。

從市場經濟角度來看，有市場就會有競爭，越成熟的市場競爭越激烈也越充分。萍鄉“樂樂快運”要在優勝劣汰的市場博弈中突出重圍并搶占份額，就必須摒棄固有觀念，直面競爭并將自己融入市場。

筆者認為，“摒棄固有觀念”的首要工作是加強信息化建設。信息化建設一直是“樂樂快運”的軟肋之一，如果能夠按照構想組建全新的“樂樂快運”網絡，那么建立一個優質高效的信息系統平臺，對于各成員單位之間實現班線確定、班次落實、貨物配置、倉儲定位、物件查詢、短信通知、統計結算、信息溝通、客戶分析等方面的信息快速傳輸有著極為重要而積極的意義。

其次，必須實現門對門服務。現代社會快節奏的生活工作狀態和充滿競爭的快運市場，決定了萍鄉“樂樂快運”如果仍以過去坐等顧客上門的姿態面對未來只能是死路一條。“樂樂快運”不但要快運，還要快收快遞。

同時，“樂樂快運”要建立自己的功能齊全設施完善的調度中心和倉儲基地。還必須徹底改變過去的“雙向”收費經營方式，降低資費標準，實行“彈性”費率制度，增加市場競爭力。

3.提振信心，優化機制，最大限度發揮全員能動性。

員工是最重要的因素，從目標的確定到方案的完成到物件的收送，都離不開員工的參與。

提振萍鄉“樂樂快運”必須提振員工信心。只有員工對自己的企業建立了信心，才會對企業產生依附感，才會主動發揮能動性進而全力經營企業。要做到這點，企業除了要有明確的方向、可行的方案、合格的硬件、有用的人才、滿意的帶頭人外，還要建立一套全新的機制。

激勵機制當屬首選。市場經濟與商品社會中的任何一個行業和單位都不可能憑借單純的精神鼓勵和榮譽獎勵來實現目標，特別是在萍鄉“樂樂快運”目前人均月收入不足千元的情況下。有效提高員工的實際收入是提振員工信心進而提振萍鄉“樂樂快運”的重要一環。員工收入可以根據工作環境與強度的不同及工作認知度與態度的差異有所差別并拉開距離；對于拉來大宗業務、維護企業聲譽、提出能夠促進企業發展的有益建議等對于企業“有功”的員工企業要有獎勵，而對損毀企業聲譽、惡意影響企業效益等行為者應予“重罰”。

人文關懷同樣重要。切實發揮企業黨政及工會的作用，對員工個人、家庭予以全面的組織關懷。

作為傳統小件快運行業中的一員，萍鄉“樂樂快運”或及江西“樂樂快運”要想獲得“新生”，必須走出狹小的班線和行李倉空間，將視線放在更廣闊的市場中尋求再造。傳統小件快運要實現突破，必須進行自我革新，必須經受改革陣痛。

（作者單位：萍鄉市公路運輸管理處）