我國報業集團組織沖突管理研究

鄭翔 國秋華

【摘要】本文從組織間沖突、群體間沖突、人際間沖突、組織和群體間沖突以及組織和個人間沖突五個方面總結了報業集團的破壞性組織沖突表現，希望能讓報業集團在預防和處理破壞性組織沖突時得到有益借鑒。同時，本文從現代組織沖突管理理念中得到啟發，在探索報業集團破壞性組織沖突的解決辦法時，嘗試從組織沖突動因入手，從源頭上減少破壞性組織沖突的發生幾率。

【關鍵詞】報業集團組織沖突沖突管理

隨著我國文化體制改革的深入推進，我國報業集團逐步進入體制轉型與組織變革的攻堅階段。體制轉型與組織變革將打破報業集團傳統的管理體制與組織結構，建立新的管理體制與組織結構。新舊體制的轉型給報業集團帶來新的矛盾與沖突，尤以組織沖突最為明顯和復雜。目前，我國學界關于組織沖突的研究主要集中在純粹的企業上，關于報業集團組織沖突的研究卻很少。正基于此，本文以報業集團為研究對象，從沖突管理理論出發，對報業集團的組織沖突現象進行描述，對沖突產生的原因進行多層次的分析，并提出預防和解決組織沖突的對策。

一、沖突的概念與性質

沖突是人際關系中一種特有的相互關系。它是指相關聯的個人、群體、組織內部及其相互之間，因為相互意識到各自的目標已經或將要由于對方的原因而受挫時，引起感情上的相互排斥，進而表現出來的一種相互對立的行為關系。沖突現象存在于任何組織之中。①

沖突可分為破壞性沖突和建設性沖突，這是組織沖突分類中最常見的一種分類。所謂破壞性沖突是指是因雙方目標不一致造成的。這類沖突會產生消極的后果，它會浪費大量的時間和精力，影響個人的身心健康，阻礙組織做出正確及時的決策。所謂建設性沖突是指雙方目標一致，但由于方法或認識不同而造成的沖突。雙方明白他們彼此有著共同的目標，因此愿意傾聽對方的觀點和意見，并針對共同的問題進行積極的交流和討論。這將有助于組織和個人獲得多種備選方案，并最終引導其選擇最優方案解決問題。本文關于報業集團組織沖突的研究主要集中在破壞性沖突上。

二、我國報業集團組織沖突的表現

報業集團組織沖突主要有三個層面：組織、群體和個人。其中，群體和個人間的沖突較為少見，不是普遍現象，因此不予以討論。

（一）組織間的沖突

1、報業集團與其他社會服務組織間的沖突

我國報業集團具有雙重屬性，即產業屬性和公共事業屬性。其他社會服務組織以服務人民為宗旨，注重社會效益，會對報業集團提出更高的社會責任要求，但報業集團不可能完全為社會效益服務，兩者之間的沖突由此而生。其中，最常見的是報業集團和其他功能部門間的沖突。如，報業集團認為有價值的一條新聞，相關功能部門可能以社會效益為由不讓其發表。

2、報業集團與其他市場競爭者間的沖突

主要表現為：

（1）報業集團與同類競爭者間的沖突

由于我國的報業實行特許批準制，這使得我國的報業市場形成壟斷競爭，而市場化程度又不夠，報紙之間的“同質化”現象嚴重，報業集團間相互搶奪市場的競爭異常激烈。不同報業集團的子報在同一地區展開“廝殺”，在廣告價格上競相打折，相互壓價；在報紙發行上，為爭奪有限的讀者，不惜成本降低價格打壓對手，甚至推行讀報送禮等違背報業市場正常競爭機制的活動。

（2）報業集團與市場替代者間的沖突

我國報業集團目前以廣告經營為主要增收方式，而它在這一利益上的市場替代者主要為電視媒體和新媒體。電視媒體與報紙媒體間的競爭長期存在，但各自均占領較穩定的廣告市場份額，而新媒體的出現則打破了這一平衡，開始搶占部分原屬于電視媒體和報紙媒體的廣告市場份額。在這一過程中，新媒體和報紙媒體間的沖突開始升級，其原因是新媒體在很大程度上依賴傳統報業的免費信息資源，同時結合新媒體自身的媒介優勢來取得廣告收益。而報紙媒體的廣告收益受損，自身耗費了大量人力物力才取得的信息資源又被新媒體免費占用，于是引起了情感上的排斥，行為上的對立，沖突隨之產生。

（二）群體間的沖突

1、報業集團子報間的沖突

一方面，報業集團內部子報間的“同質化”競爭十分嚴重；另一方面，有的集團“嫌貧愛富”，對經濟效益好的子報大力支持，且在員工薪金待遇、身份地位上予以區別對待；對經濟效益差的子報，其員工的薪金待遇與身份地位也不如同一集團下其他子報員工。由此，同一報業集團下的子報間沖突不斷。

2、報業集團部門間的沖突

報業集團旗下擁有多家經營單位，它需對所有資源進行重新調配，設計符合實際情況的組織結構。這一過程是艱難的，報業集團除了要對旗下經營單位的組織結構和運作原理有清晰的認識，對利益分配有合理的設計，還需了解它們不同的內部文化，稍不注意就可能使重組的部門間產生沖突或潛在沖突。

（三）人際間的沖突

人際間的沖突源于組織成員間的差異，這種差異主要集中于個性、價值觀、個人目標和角色等幾個方面。組織成員間的差異越大，共性就越少，合作的可能性也越小。報紙行業屬于一個特殊的行業，各成員間的觀念經常發生碰撞，沖突在所難免。

（四）組織和群體間的沖突

組織和群體間的沖突主要指報業集團和子報間的沖突。

1、報業集團引起的沖突

我國多數報業集團對子報的經營管理流于形式，對子報的控制通過在行政上更換領導群體，在財務上調整二級核算指標來實現。在具體的經營管理方面，很多報業集團以子報利潤為中心，盈利則上繳集團，虧損則追究子報責任。在這種情況下，子報除了多了一層管制機制外，并沒有任何發展機會可言，甚至還可能因集團管理不善使自己陷入危機，報業集團和子報間的沖突一觸即發。

2、子報引起的沖突

報業集團大多實行“子報走市場，母報掌導向”的運營模式，報業集團和子報之間的關系相對獨立，在這種情況下子報容易貪圖短期利益，在經營管理的長期戰略上欠缺考慮。在資金問題上，子報易出現多頭開戶、資金利用效率不高，甚至建立自己的“小金庫”等現象。子報各自為營、不顧全大局的種種行為會引發它與報業集團之間的系列沖突。

（五）組織和個人間的沖突

這類沖突多是因個體感覺自身利益不被組織保障或被組織傷害而引起的。在報業集團成立之初或發展前期，集團內部人事調整較為頻繁，利益分配變化也較大，一部分人的既得利益會受到侵害，致使個體和組織間產生沖突。如果集團不能妥善處理這類沖突，不僅會傷害個體的工作積極性，也會使集團內部其他員工產生不安情緒，對集團的忠誠度降低。

三、我國報業集團組織沖突管理

傳統的沖突管理多是將重點放在沖突的結果上；而現代沖突管理理論認為，要對沖突實行全面的管理，將事后管理提高到事前、事中和事后管理相結合的管理層次上。本文認為解決沖突的最好辦法是找到沖突發生的動因，從源頭上減少沖突的發生幾率。因此，報業集團沖突管理應該從集團組織結構、集團組織管理、組織內部溝通等方面入手，來減少或降低組織沖突。

（一）建立權責利分明的集團組織結構

實際上，報業集團存在三個領導中心，即黨委中心、采編中心和經營中心。只要它們真正地做到分工明確、各司其職，則報業集團脫離市場的問題可以得到有效緩解甚至改善。首先，黨委中心嚴格遵循只掌方向，盡可能不干涉市場經營的原則；其次，采編中心以內容為王，努力保留各子報內容特色；最后，經營中心進行“大換血”，將企業人才大量引入報業集團，真正地將市場化融入到集團的經營管理中。在具體操作上，可以參考在高層領導機構中設置黨委、編委會和經委會的方式。

在具體的組織結構設計中，報業集團不能只簡單地將旗下的多家經營單位進行拆分組合，而應考慮客觀規律和自身情況，將“自上而下”的改革努力和“自下而上”的改革經驗相結合，同時努力聽取來自企業領導的建議，設計出既符合自身實際又適應市場競爭環境的組織結構。

（二）加強組織內部管理與組織之間的管理

處理好集團和子報的關系問題，以減少組織內部沖突。筆者認為，報業集團對子報管理的重點不在于采取何種方式，而在于所采取的方式是否適合子報的實際發展情況。一個報業集團旗下分布著多個子報，各報的組織結構、辦報風格、企業文化又不盡相同，報業集團可以采取“分而治之”的方式：放權給實力強有創新意識的子報，為其創造寬松的發展環境；統籌管理實力弱缺乏創新意識的子報，重新分配其資源，給予人力和物力上的支持。

加強人員管理減少組織人際沖突。報業集團企業化的前提是引進大量專業的企業管理人才。只有真正了解市場，經歷過激烈的市場競爭的人才能有效地推進集團的企業化改革，他們可以為報業集團輸入最新企業管理理念，設計適合報業集團參與市場競爭的組織結構。除此之外，報業集團應破除內部員工的“鐵飯碗”制度，建立符合企業發展的績效考核制度和激勵制度，調動集團員工的工作積極性，增強其風險意識。

加強與其它組織的合作，以減少組織間的沖突。比如與銀行合作。我國的報業集團是國有控股集團，市場競爭風險較小，信譽較高，且信息資源豐富，因此它比一般行業更易吸引到銀行的貸款或投資；與國有企業或民營企業合作。有些資金雄厚的國有企業或民營企業有開發新經濟領域的愿望，但它們卻不敢貿然行動，而跨領域合作則成為它們較青睞的一種方式，報業集團可以充分利用自身信息資源優勢，獲得這些企業的支持；與國外資本合作。報業集團應拋開意識形態差異的想法，正確地對待國外資本，以使雙方互利雙贏。

（三）加強報業集團組織內部溝通

溝通問題是企業中最常見的問題，人們往往重視“事前”和“事中”的溝通，卻容易忽視“事后”的溝通，報業集團在發展中要盡量避免此類現象的發生。此外，報業集團還可以引入現代人力資源管理系統，以人為本，注重溝通，激發員工的工作積極性。

【本文系教育部項目（13YJA860009），安徽大學大學生科研創新項目（J185201 81）的階段性成果】

參考文獻

①陳聰、周瑞，《淺析組織沖突及其管理》[J].《科技信息》，2009（9）

（作者單位：安徽大學新聞傳播學院廣告系）

責編：周蕾