金融巨頭是怎樣煉成的？

余志恒

從大量并購到交叉銷售，最后進軍綜合金融，平安集團或者說馬明哲的野心很大。要想成為中國版的富國銀行甚至超越富國銀行，平安是如何做的？

都說安邦保險“有錢任性”，在銀行、信托、證券等全金融業務布局，足跡遍布海內外。但其實在安邦布局這盤棋之前，早有另一家保險企業獨具慧眼，完成了保險、銀行、投資三大系列的綜合金融體系搭建，構建了一艘“金融航母”，這就是馬明哲領導的平安集團。

布局銀行業，從“買買買”開始

平安銀行的歷史，就是半部中國銀行業的并購史。

銀行作為中國金融體系的基石，也一直是平安集團除保險外最為倚重的板塊。平安集團董事長馬明哲很早就有布子銀行業的打算，然而他深知：對于保險出身的平安集團來說，自己成立一家銀行會走很多彎路，并且也不專業。所以，2003年平安聯手匯豐收購了創建于1992年的福建亞洲銀行。

這家小銀行其實沒有什么特別吸引人的地方，據說當年成立它只是為了響應政府政策，其主要業務就是把存款放到別的銀行去做同業存放。所以，馬明哲買它只是為了其背后的銀行牌照資源。收購完成后，馬明哲立即將銀行的總部從福州遷往中國的金融中心上海，并更名為平安銀行。通過這種類似借殼上市的“曲線救國”手法，平安成為國內第一家業務拓展至銀行業的保險公司。

然而，馬明哲并不滿足于只在上海和福建有銀行業務。2006年，他將目光投向了成立于1995年的中國第一家城商行——深圳市商業銀行。通過從國有股東手里收購股份，加上深商行對平安的大額定向增發，最終平安控股了深商行近90%的股份，并順利獲得銀監會批準，將深商行與平安銀行合并，組建深圳平安銀行，并將總部遷回大本營深圳。

2010年到2012年間，馬明哲帶領平安完成了中國銀行史上最大的一筆資本游戲：通過將深圳平安銀行并入深圳發展銀行，再通過母公司平安集團收購深圳發展銀行，最終將兩家銀行合并，重新定名為今天的“平安銀行”。自此，平安銀行完成了從地方性銀行向全國性銀行的轉型。

可以說，平安銀行是依靠幾次大的并購而實現體量擴張的。合并總是充滿曲折，其中一方甚至雙方都可能需要付出不小的代價，但不可否認的是，平安銀行在一次次的兼并收購過程中積累了豐富的經驗。平安銀行前行長理查德·杰克遜非常擅長并購，在他的帶領下，平安銀行團隊在和深圳發展銀行的大兼并中得到了諸多磨練，這是平安集團未來進行銀行擴張的重要基礎。

此外，我國利率市場化帶來的一個機遇就是銀行業的大洗牌，實力不夠的銀行，如一些小股份制銀行、城商行和農商行，將可能在這場改革中被取代。而平安銀行就有可能繼續借助這一機遇進行并購擴張。

“搶”完銀行再“搶”人

早在主攻保險業務的時代，平安就開始大肆挖麥肯錫的墻腳，比如已經離任平安銀行投奔微眾銀行的顧敏。

所以，到了開拓銀行業疆土時，平安也保持了傳統，包括高薪挖民生銀行墻腳：從副行長（現平安銀行行長邵平）到事業部挖了小半個行的高管過來。此外，外籍高管在高管陣營中的比例也不低，花旗銀行、德意志銀行以及外資咨詢公司過去的高管都有進入平安銀行的例子。平安銀行前任行長理查德和現在零售副行長蔡麗鳳都出身于花旗。

在股份銀行中，平安的高管陣容絕對是皇家馬德里級別的銀河艦隊。這些人幫助平安銀行在短短幾年內迅速搭建起事業部制、私人銀行等平臺，并加大了其在資本市場的活躍程度，在繼續保持原深圳發展銀行在貿易金融、離岸金融等領域的優勢外，還進一步推動了投行部門、同業部門的業務，并進入黃金交易等細分領域的前列。

平安銀行最新公布的年報顯示，2014年平安銀行實現凈利潤198.02億元，逆勢增長30.01%。

交叉“互哺”，落子綜合金融

馬明哲想做的是實現客戶衣食住行玩的全方位金融需求：買保險有平安保險，買股票有平安證券，存錢貸款有平安銀行，買信托有平安信托，買基金有平安大華基金，買熱門的P2P理財有陸金所，買車有平安好車，買房有平安好房，甚至買零食都有1號店……這樣做會大大提高客戶的便利性。比如，現在只需有一個賬號、一個密碼（平安一賬通），便能登錄管理客戶在平安購買的各類金融產品（銀行基金信托保險等）。由于這也降低了集團的客戶管理成本，所以平安能夠向客戶提供性價比更高的產品。

實現這一戰略目標的第一步就是客戶遷徙。平安保險如今有7000萬客戶，目前中國人均收入還不高，能買得起商業保險的皆是優質客戶，再加上銀行等其他專業子公司有1000多萬客戶，所以平安集團總共有8000萬個人客戶，200萬公司客戶。如果各個子公司的客戶能成為其他子公司的客戶，那么整個集團的業務量將有非常大的上升空間。將擁有一個產品的客戶（比如只買了保險）變成擁有多個產品的客戶（比如還在平安銀行存錢、在平安證券買股票），這個成本可比完全從外部獲取新客戶低得多。

前兩年，平安推出了一款叫“壹錢包”的手機App，想與支付寶和微信支付爭奪移動金融市場。于是馬明哲學阿里巴巴的馬云，號召全體員工拉人氣。馬云最后給來往拉來多少用戶外界并不知曉，但是馬明哲的數據我們可以大概推算出來：平安要求每一個平安員工給“壹錢包”拉50個新用戶，中國平安擁有55.7萬名壽險銷售人員和20.3萬名正式雇員，每個人拉50個，在加上集團員工自身的數量，于是“壹錢包”一推出便擁有3876萬裝機量，再加上當時的激勵政策，最后數量肯定在4000萬以上，瞬間便可沖到App Store排行榜首頁。而目前平安銀行是平安集團三大板塊（保險、銀行、投資）中最受重視的一個板塊，平安集團對其支持力度不言而喻。

這個過程，用專業的術語來說，叫做“交叉銷售”。交叉銷售的鼻祖是美國富國銀行。因為這家銀行上百年都是默默深耕美國市場，從來不學花旗之類的走國際化路線，在中國知名度有限。可就是這么一家名不見經傳的銀行，卻是目前各家股份制銀行爭相學習的對象：招行學它的零售業務，民生學它的社區銀行，而平安則是學它的交叉銷售。

所謂交叉銷售，就是一個客戶擁有一個公司一個以上的產品，富國銀行的公司客戶平均擁有5.3個金融產品，而個人客戶平均擁有4.6個產品。也就是說，有相當數量的美國人只用富國銀行提供的金融服務。而平安目前的這個數據只比1多了一點而已。雖然數字小，但其背后有著無限的想象空間。最近兩年，平安銀行信用卡過半的用戶來自于交叉銷售，其中最主要的是來自平安壽險遷徙過來的客戶。

“綜合金融”這四個字的確是目前，甚至可能是未來很長一段時間平安銀行最大的優勢。從集團到銀行，整個平安對綜合金融給予前所未有的重視，甚至專門設置了一個叫“團金會”的部門，由馬明哲親自負責，成員均是各子公司高管，統籌綜合金融事宜，并在各子公司設置綜拓部與其對接。目前中國有三家拿到全金融牌照的綜合金融集團，分別是中信、光大和平安，而平安是里面唯一一家非國有的，也是在這條路上步子邁得最大的一家。

金融航母不好當

雖然有諸多優勢，但平安銀行也面臨著一系列的挑戰，其中最大的一個挑戰在于其規模劣勢。

2012年剛整合的時候，平安銀行的家底是28家分行，400多家網點，集中在長三角、珠三角和環渤海地區。2014年，這個數據已經變成分行43家，各類網點747家，基本形成對東北、華北、華東、華南、中部、西南和西北地區的全面覆蓋。按理說這個速度已經很快了，但是相比于邵平的遠景規劃來說，步子還是太慢了。無論互聯網金融叫得如何響亮，對于傳統銀行來說，網點數量始終是發展壯大的基石，利用網點構筑的銀行與客戶直面交流的平臺才是傳統銀行不敗于阿里巴巴和騰訊的底牌。

此外，按照邵平上任之初的規劃，平安銀行將在五到八年之后，以零售業務為主導，并進入中國股份制銀行第一梯隊。雖然近些年平安銀行保持著高于同業的增速，但零售業務的乏力卻一定程度上放緩了銀行整體的愿景落實。