46歲的陳年哭了

楊勇

曾經風光無限的凡客，從1.3萬名員工，到如今的300多名員工，如同過山車似的轉變，使得陳年不得不重新思考凡客的未來

年過不惑，本應理性，陳年卻哭了。

4月1日下午，46歲的陳年站在了北京萬事達中心，作為凡客的創始人，他回憶起自己21年前來到北京時的經歷，數次因激動而哽咽。在燈光照耀下，坐在前排的聽眾，可以清楚的看到陳年的臉上流下的淚水。

當然，陳年并不是來向觀眾們訴苦的，事實上，他是來賣產品的，這就是凡客的新品：素色T恤和印花T恤。陳年說，“做好一件襯衫，一件T恤，是凡客的本分，也是自己的重新做人。”

也是在這天，作為陳年好友的雷軍在上臺演講時卻說，“投資凡客，是我做過的最失敗決策中的一個。”接下來，雷軍話鋒一轉說，“因為，從此我只能夠穿凡客的衣服了。”

臺上臺下大笑，掌聲四起。而站在臺上的陳年，滄桑的面龐上流露出一抹尷尬的神情

或許在這一刻，他想起了曾經風光無限的凡客，從1.3萬名員工，到如今的300多名員工，如同過山車似的轉變……“我希望將來能把LV收購了”

陳年其實不叫陳年，他的原名叫王瑋，一個普通得不能再普通的名字。

上世紀90年代初，這個還叫做王瑋的年輕人，懷著對文學的夢想，從大學退學，買了一張火車票來到了北京。凌晨時分，火車緩慢地駛進了北京站，擠在近千名旅客中間的王瑋手拿行李出了站，第一件事情就是打聽天安門怎么去。

來到北京之后，王瑋給自己取了個筆名，陳年。這位文學青年并沒有開始他的文學夢，而是為了生存來到了一家公司，月工資300元，僅夠他生活所需。半年之后，陳年進入到一家廣告公司工作，這才與他那時的理想有了些勾聯：為公司寫文案，并開始為一些媒體撰稿，也就是在那個時候，他認識了席殊，后者欣賞陳年的才氣，聘請他為所辦媒體的主編。

雖然解決了溫飽，但離他想要的生活還有距離。陳年后來說，“畢竟只是一個小眾的媒體，地基都不夠大”。

轉變的時機來源于朋友的引薦，2000年，陳年被邀請參與卓越網的創建，而這是他第一次真正認識了互聯網的威力。那時候的陳年開始瘋狂的學習電子商務知識，在卓越網的平臺上銷售圖書。在這里，他認識了日后鼎鼎大名的雷軍。若干年后，陳年回憶在卓越網最大的收獲時，聲稱就是和雷軍的結識。

卓越網被賣給亞馬遜之后，陳年創辦了我有網，那一年是2005年。從公司高管變成創業者，陳年經歷了所有能夠想象到的困難，但也收獲了更多的經驗。在運營一年多以后，我有網遭遇到了生存危機，最終難以為繼。隨之陳年也消失了。

兩年之后，陳年再次出現，創辦了VANCL品牌。他后來總結凡客時說，一群做圖書、音像的人，聚集在一起商量怎么做服裝，而7個合伙人里，只有一個人懂服裝。一套150平米的商住兩用房、15名工作人員，就是這家著名的電子商務公司的前身。

這個年輕的團隊試著在《讀者》雜志上打了第一個廣告，結果賣出了15件襯衫。陳年如此形容曾經的創業日子，“盡管人少房小，甚至每天的銷售量很少，但那時候所有的人干勁十足，我們相信正在從事一項偉大的事業。”

每天只賣15件肯定養活不了公司，如何快速打開市場？左思右想，陳年請來了韓寒作為代言人，沒錯，一家叫做凡客誠品（北京）科技有限公司（以下簡稱凡客）的互聯網公司，從此開始為公眾熟悉。

明星效應成就了凡客：2010年一年，凡客銷售3000萬件服裝，同比增長達到創紀錄的300%。這一年，陳年的凡客被稱為垂直電商的老大。當年，陳年獲得了中國年度創業人物大獎和影響未來商界領軍人物。

如此驕人的業績使陳年在第二年將凡客的銷售額定為100億元的目標，他毫不隱瞞對此的信心，“我希望將來能把LV收購了”。越來越多的員工慕名而來，陳年開始了瘋狂的擴張，員工從最初的15人，達到創紀錄的1.2萬人，辦公室從商住兩用房，也開始往北京最繁華的CBD遷移。

所有人開始關注凡客，無數的風投通過各種渠道聯系陳年，而陳年在那一段時間，接到最多的電話就是和這些風投們談融資的請求。短短幾年時間，陳年的凡客拿到了累計七輪超過30億元的融資。

那一段時間，在所有凡客員工的眼里，是一段美好的日子。周明亮，曾任職凡客中層管理人員，他告訴《中國民商》，在公司內部，陳年被稱為最貼心的董事長。有一個事例，他在凡客的公司年會上把日本著名女優蒼井空請到臺上來助陣，原因簡單到是他在與公司的年輕員工聊天之時，有人提到蒼井空，而他順水推舟就把這事辦成了。

結果是漂亮的完成了一次市場公關營銷，隔天凡客年會出現在各大媒體頭條。直至今天，還會有員工記得，當時蒼井空出現在年會會場之時，全場的口哨聲和掌聲。而出生于1969年的陳年則微笑著和蒼井空來了個大大的擁抱，隨后躲在一邊，讓更多的年輕人登上舞臺和蒼井空合影。

每個人都似乎看到了凡客的明天，美國上市，股票分紅，造就一批百萬富翁甚至億萬富翁。于是，2011年年底，凡客向美國證監會提交了招股說明書。但陳年莫名其妙地放棄了上市。他后來說，是他聽從了投資大鱷索羅斯的一番勸告。當時股市狀況不好，不是最佳的上市時機。并且，陳年認為，如果緩后一段時間上市，凡客的估值還可以再高一點。

市場卻并沒有給陳年這個機會。周明亮說，凡客喪失了最好的上市機會，并且，這個機會不會再來。

也就是從陳年放棄上市之后，凡客迎來了前所未有的挑戰，市場占有率不斷下滑，銷售額猶如跳水般連續下降。與此同時，陳年遭遇創業以來最大的挑戰：不得已開始裁員，隨之高管離職，資金鏈緊繃，陳年的凡客，從高峰時期的1.3萬人，轉眼間變成了300多人。鼎盛時期的估值近50億元，現在市場對凡客的估值為7億元左右。

天上地下式的變故，使得創辦了凡客的陳年不得不開始思考，自己做錯了什么事情？以至于凡客走到了令天？

陳年犯了什么錯

凡客問世之時，陳年曾希望能夠將凡客打造成類似優衣庫式的公司，但是，當凡客在短短的時間內取得銷售3000萬件的規模時，他試圖將凡客推上銷售100億的高峰。那時的凡客究竟有多瘋狂？周明亮回憶說，當時整個公司處于某種無法言說的激情之中，仿佛什么產品掛上凡客這兩個字，立即就會銷售出去。30多條生產線全馬力開啟，幾十萬件產品鋪在官網，每一個人都相信會成功。也就是在這個時候，凡客的員工數超過了1.3萬人。越來越龐大的凡客，在資本市場的助推下，估值也一度高達50億元。

北京太和管理咨詢有限公司市場分析師盧忠向本刊記者表示，此時的凡客，已經不是優衣庫式的電商了，而是成為了似乎什么都能夠賣的平臺電商。而高估值的前提下，也就意味著盈利相對而言不再重要，快速擴張，獲得更高的估值，以便更快上市，成為凡客在此時期的主流意見。

誰也沒有想到的是，市場發生變化。在2012年的時候，服裝行業開始進入寒冬，凡客開始產生大量的庫存，瘋狂的擴張也終于停下了腳步。庫存就意味著積壓著大量的資金，當年年底，被資金壓得喘不過氣來的陳年，開始通過降低價格的方式來出清庫存，以拯救凡客緊繃的資金鏈條。不過2013年并沒有給他帶來驚喜，凡客的銷售仍然處于下滑狀態。

而作為投資人的雷軍在一次和陳年吃飯之時，不客氣的說出了對凡客的批評，“我們還是不是兄弟？是兄弟就要把話說明白。凡客的產品不行，凡客對待產品的態度不行！”

聽到雷軍這樣說，陳年很生氣，但又不好說什么，只好一杯杯地喝酒。

而此時市場對凡客的反應卻越來越不好，消費者開始密集投訴：諸如買了衣服洗一次就開始變形，買了帆布鞋穿幾次就開始壞掉了等等問題層出不窮。陳年開始反思，到底為什么會這樣？他去拜訪服裝行業的企業家，得出一個結論，后來他對凡客的高管們說，“傳統品牌廠商值得我們借鑒的實在是太多了，比如對品質的注重、對供應鏈的整合。我們要取他們之長，補自己之短。”

盧忠認為，凡客做服裝，卻沒有對供應鏈的控制，這就造成了產品本身容易出現質量問題，電商不同于傳統的銷售平臺，消費者的口碑可以在網絡上顯示出來。點評好或者不好，都會對凡客產生直接的影響。銷售額下滑，實際上就是消費者對凡客投出的反對票。

也就是在此時期，凡客的高管們開始大量流失。周明亮介紹說，最嚴重的時期，一天之內走了50多個中層管理人員。副總級別的高管，也開始提出離職申請，CFO朱紀文、營銷副總裁楊芳、公關副總裁吳聲、高級副總裁王春煥等相繼宣布離職。周圍的同事們大量離開凡客，一時之間，整個公司軍心不穩，處于一種慌亂局面。

周明亮也是在那個時刻離開了凡客，他說，“陳年是一個具有高度控制意識的人，他希望部下對他忠誠，在他的身邊，是有一個圈子的。他信任的人，都會在這個圈子里。但就算連一起創業的人，他也沒有給太多的股份。某種程度上，假如凡客上市后，能夠拿到分紅或者是股份的人并不多，我覺得，這也是引發高管們辭職的原因之一。”

陳年在那時卻并沒有太多反思。周明亮介紹，在凡客最困難的時候，陳年曾經組織過一次總結大會，當時要求每位高管做出深刻檢討，有些人承受不了壓力，當場就哭出來了。“但是陳年對自己并沒有真正的反思，卻認為是部下工作不力，很多人都有抱怨聲。”

陳年開始對凡客“動手術”，最大的動作，就是大量裁員。1萬多人如何裁員？陳年想到一個主意。他將凡客總部從位于西二環高檔寫字樓，搬到南五環亦莊去。搬家之后，只有300多人繼續跟隨陳年。他說，“凡客一直以來被披著虛榮的光環，我們搬家就是為了戒驕戒躁。這個過程像剝洋蔥一樣，越剝越難受，越剝越殘酷，越剝才發現之前我們搞了多少湊熱鬧的事和湊熱鬧的人。”

只剩300多人的凡客，在陳年的帶領下開始重新思考凡客的未來，只是，他能夠成功嗎？

小米化改造

對于之前凡客走的路是對是錯，陳年承認錯了。那么，未來的凡客路在何方？陳年給出答案，學習小米，對凡客進行改造。

雷軍與陳年，都出生于1969年，只不過陳年比雷軍大8個月。陳年曾經說過雷軍對他的影響，“在凡客最鼎盛的時候，我開始隱隱感覺到不對，但不知道錯在哪里。第一次真正點醒我、讓我徹底反思凡客模式的，是我多年的好兄弟雷軍。在過去的17年里，我們不斷在一起共事，交流很多。因為同齡人的關系，我們在人生和心靈上的感悟也有許多同步。”

陳年打算將凡客改造成小米式的公司，這個念頭其實也來自雷軍。在2013年6月的一天，陳年給雷軍打了個電話，約對方來凡客坐坐。雷軍如約而來，見陳年在屋里擺上酒菜，兩個人開始喝酒聊天。幾杯酒下肚，雷軍開始批評陳年，認為凡客當時的運營模式，是上個時代的做法。而未來的企業會像小米一樣，以用戶需求為導向，用產品來塑造品牌。

雷軍的話對于陳年而言，顯然非常刺激。他后來回憶起此事時仍然不甘，“我認為從用戶的增長去預估業務的增長，以此布置SKU的思路也是成立的。我心里想，你做小米發達了，也不必來擠兌我吧。”

這次見面并不愉快，陳年也始終賭著一口氣。他反復思索，如何將雷軍的意見打得稀里嘩拉。于是在兩個月之后，陳年將凡客的所有樣品擺放在公司里，然后打電話讓雷軍來。雷軍來了，陳年帶著他走在數以千計的產品中，本想聽到雷軍的贊嘆聲，結果雷軍只給了陳年一句話，“我感覺不是站在一個品牌店，而是百貨市場。”

雷軍認為，不夠專注、不夠極致是凡客遇到問題的原因。雷軍隨后給出改造凡客的藥方：去毛利率、去組織架構、去KPI。陳年說，“雷軍講了去KPI，去毛利率，去組織結構，他講的對凡客而言，是徹底的顛覆。”

那時雷軍的話在陳年看來是信口胡說，但左思右想，又覺得雷軍說得正確。陳年說，“后來我覺得他說得有道理。比如去毛利率，你是達到一個量級之后，利潤自然會出來，而不是上來就規定一個毛利率，應該是反過來用戶從什么程度接受它，這也是小米定價的理論。”

給出三個改造方向的雷軍，作為朋友兼投資人，一點都不客氣問陳年，“你能不能先專注地只做好一件最基本的產品？”

于是，這也成為了陳年改造凡客的第一步，從此開始了一件襯衫的旅程。不久之后，又再次推出了打著“極致”T恤的凡客產品。這一切動作，在陳年看來就是用小米思維改造凡客，目標就是沒有庫存，同時要盈利。

盧忠對《中國民商》分析，事實上，凡客專注于少數品類，學習的正是小米的爆款產品、粉絲經濟的策略。重新做品牌的凡客，產品品類只有襯衫與T恤作為主打，和之前成百上千個品類的模式完全不同。單品的路線，和小米的路線一致，自建渠道、自產商品，形成規模之后，同樣可以帶來豐厚的利潤。

受到雷軍影響，決定向小米學習的陳年，首先在公司內部統一思想。并且，第一次將凡客經營不力的責任攬在了自己身上。他公開向凡客員工表明，凡客的問題主要責任都在公司一幫所謂的老大身上，也主要在他自己身上。只是從現在開始，時間已經不多了，全公司要轉向做一個“專注、極致、口碑、快”的凡客。

轉變了觀念的陳年，開始注重產品對于凡客的意義，他自我反思說，“凡客過去看產品的思路，特別像傳統企業。但目前，要反過來思考了。歷史上凡客做營銷、做品牌的推廣做得非常出色，恰恰丟掉了品牌最本質的事情

產品。”

隨后，陳年在凡客開始推行重視產品的理念，他對部下說，“凡客之前迷失得太久了，我從2007年盯襯衣之后，就沒有再認真具體地盯產品，自己的產品也都沒有全部用過，實在令人羞愧。”

于是，陳年開始從凡客的網站上購買不同貨品，然后親身試穿，好或不好，舒服或者不舒服，他都將所思所得直接告訴公司員工，然后開始一步步改進。于是，凡客帆布鞋在陳年的腳下，經歷了夾腳、開膠、臭腳、底薄等問題，現在，這些問題則統統解決了。這讓陳年很高興，他將此理解為，從用戶的角度去思考產品。

而在凡客內部，設計師團隊制定統一的品牌調性規劃，工藝師、面料師統一服裝的面輔料規格和工藝標準。并且成立版房，招募建立自己的版師團隊。對于凡客的變化，陳年解釋說，“不再依賴代工廠，把產品設計、用料、工藝統一在自己掌控中，對產品品質才有足夠的把握。”

在凡客風光之時，陳年曾放出豪言要收購LV，但風光不在之后，面對曾經的下屬，現在陳年經常說的一句話是，“凡客在經歷一段調整期，我們先不去想怎么重新樹立品牌，先把產品做好再說吧。”

陳年在轉變，凡客同樣在轉變。陳年說，“轉變其實不是要求別人的轉變，不是要求你用戶的轉變，也不是要求你的合作伙伴的轉變，首先應該要求的是自我內心的改變。”

轉變后的陳年與凡客，是否能夠和他效仿的小米一樣火爆？這個問題的答案，還需要交由時間來判斷。