視頻網(wǎng)站橫向并購及其商業(yè)模式的建構(gòu)

陳茜

【摘要】視頻網(wǎng)站發(fā)展成為中國互聯(lián)網(wǎng)第一大應(yīng)用的同時，面臨著成本、資源、渠道的問題，這些問題帶來的直接后果就是盈利困難。目前，就國內(nèi)的視頻網(wǎng)站來說，在這樣的背景下，視頻網(wǎng)站的并購勃然而生，本文從視頻網(wǎng)站并購類型之一的橫向并購出發(fā)，以商業(yè)模式的四個維度探析視頻網(wǎng)站是如何在并購中構(gòu)建新的商業(yè)模式的。

【關(guān)鍵詞】視頻網(wǎng)站 橫向并購 商業(yè)模式

一、視頻網(wǎng)站橫向并購概況

網(wǎng)絡(luò)視頻市場經(jīng)過高速成長期之后開始進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展時期，市場已不能容納過多的競爭者，此時，橫向并購就會較多地發(fā)生。一般來說，視頻網(wǎng)站橫向整合的目的有兩個：一是組成橫向大型視頻網(wǎng)站，擴(kuò)大網(wǎng)站規(guī)模，提升規(guī)模競爭優(yōu)勢。例如，2008年，優(yōu)酷和土豆是中國排名第一和第二的視頻網(wǎng)站，當(dāng)年的8月23日，兩個視頻網(wǎng)站宣布了一項(xiàng)合并協(xié)議，雙方計(jì)劃以100%換股方式合并為一個新的公司，其規(guī)模穩(wěn)居中國視頻行業(yè)第一。二是擴(kuò)大視頻網(wǎng)站的市場占有份額，避免行業(yè)內(nèi)的散亂競爭，形成規(guī)模效應(yīng)。就我國來說，視頻網(wǎng)站從幾年前的300多家，到現(xiàn)在的20幾家，在短短幾年時間里已縮水了90%，并且通過兼并收購來整合整個行業(yè)，這不僅擴(kuò)大了市場份額，還適時淘汰了一些規(guī)模較小、發(fā)展較差的視頻網(wǎng)站，避免了因生存而帶來的惡性競爭，保護(hù)了整個網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)的利益。

二、橫向并購下視頻網(wǎng)站商業(yè)模式的建構(gòu)

目前，在視頻網(wǎng)站的并購中，橫向并購是行業(yè)內(nèi)一種比較普遍的并購形式。橫向并購一般發(fā)牛在兩個公司處在供應(yīng)鏈的同一環(huán)節(jié)，或者兩個公司從事相同的業(yè)務(wù)活動的時候，目的是消除競爭、擴(kuò)大市場份額、增加市場實(shí)力。在網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)里，雖然視頻產(chǎn)品初始成本很高，但每多向一個用戶提供視頻產(chǎn)品或服務(wù)所涉及的邊際成本往往很低，在某些情況下甚至等于零，而隨著用戶規(guī)模、市場份額的擴(kuò)大，視頻網(wǎng)站所付出的相對成本會越來越低，收益也相應(yīng)的增加了。這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)就成為視頻網(wǎng)站橫向擴(kuò)張最重要的動機(jī)。

視頻網(wǎng)站的橫向并購雖然首先解決的是短期的成本問題，但是在本質(zhì)上，它是在雙邊市場中以交叉補(bǔ)貼的方式深化了“免費(fèi)+付費(fèi)”的商業(yè)模式。例如，在優(yōu)酷土豆的橫向合并之前，兩者都面臨成本支

出高昂以及盈利渠道狹窄的問題，這使得兩個業(yè)務(wù)基本雷同的視頻分享網(wǎng)站的經(jīng)營難以為繼。借助并購，優(yōu)酷土豆的商業(yè)模式逐漸清晰。

1、定位

以優(yōu)酷和土豆合并后，遵循“優(yōu)酷更優(yōu)酷，土豆更土豆”的雙品牌策略，基于各自特色，為不同客戶提供個性化服務(wù)，形成優(yōu)勢互補(bǔ)和覆蓋互補(bǔ)。優(yōu)酷的定位是主流、大氣、夢想，傾向于大而全的主流方向；而土豆則是青春、個性、自主、有趣，傾向于年輕先鋒的垂直方向。之所以優(yōu)酷土豆同為分享類視頻網(wǎng)站卻定位不同的原因，一是在二者合并之前，雙方定位就已經(jīng)非常明確且穩(wěn)定，相比來說，優(yōu)酷更偏向綜合性視頻網(wǎng)站，土豆則更適應(yīng)年輕人的收看習(xí)慣。二是二者在定位上的差異，可以擴(kuò)大收視人群的規(guī)模和覆蓋范圍，這不僅有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，還能使優(yōu)酷土豆在提供什么樣的視頻產(chǎn)品、服務(wù)，拓展什么樣的市場，應(yīng)該還要深入行業(yè)價值鏈的哪些環(huán)節(jié)，該與哪些合作伙伴進(jìn)行合作等等方面進(jìn)行差異化的布局，進(jìn)而彌補(bǔ)其在商業(yè)模式體系中的不足。

2、業(yè)務(wù)系統(tǒng)

在業(yè)務(wù)系統(tǒng)方面，并購后的優(yōu)酷土豆致力于向產(chǎn)業(yè)鏈上游擴(kuò)展，這與并購之前相比無疑是一種進(jìn)步。二者并購之前，優(yōu)酷和土豆以提供視頻分享的定位上線的，主營ucG，即向用戶提供平臺上傳、分享視頻，自身并不參與視頻的制作與營銷；后期雖然擴(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍，但是由于視頻網(wǎng)站自身盈利不足，頻繁融資卻仍發(fā)展乏力的情勢下，優(yōu)酷和土豆始終無法在新的業(yè)務(wù)范圍中實(shí)現(xiàn)盈利。并購后，兩者在定位上的差異直接導(dǎo)致了它們在業(yè)務(wù)系統(tǒng)方向的差異：優(yōu)酷注重版權(quán)的購買與分銷，特別是在電視劇方面，除了國產(chǎn)劇以外，還積極引進(jìn)美日韓等國的熱門電視劇，創(chuàng)下了收視新高；而土豆則繼續(xù)秉承“年輕”的理念，在提供影視劇、UCG分享之外，致力于打造屬于青年人的視頻社區(qū)。

優(yōu)酷土豆的并購，為其在產(chǎn)業(yè)鏈的拓展方面集成了包括資金、資源、成本、經(jīng)驗(yàn)、人力等方面的優(yōu)勢，完善了其商業(yè)模式中業(yè)務(wù)系統(tǒng)這一環(huán)節(jié)。

3、盈利模式

在并購之前，優(yōu)酷和土豆幾乎是依靠廣告盈利，但是扣除帶寬及其他方面的運(yùn)營成本，二者都處于虧損狀態(tài)，“虧本燒錢”的局面一直持續(xù)到2013年第四季度才有所緩解。而通過并購，優(yōu)酷土豆在定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)方面的變化，引導(dǎo)著其盈利模式的改變——在交叉補(bǔ)貼中的“免費(fèi)+付費(fèi)”模式。

（1）廣告盈利。優(yōu)酷收入增長主要來自品牌廣告主的業(yè)務(wù)成長，廣告主數(shù)目及平均廣告主的投入。2012年全年實(shí)現(xiàn)綜合6.36億元.綜合廣告凈收入為人民幣5.75億元，廣告收入占凈收入的90.4%；在合并之后，優(yōu)酷土豆2013年凈收入達(dá)到人民幣30億元，廣告凈收入27.017億元，廣告收入占凈收入的90%；2014年，優(yōu)酷土豆前兩個季度凈收人為人民幣16.58億元，廣告凈收入15.39億元，廣告收入占凈收入的93%。從這三年的廣一告占收入的比例來看，廣告是優(yōu)酷土豆收入的絕對來源。

同時，優(yōu)酷土豆的廣告形式也推陳出新，除了傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)廣告中的“前貼”、“后貼”之外，還輔之以多種創(chuàng)新模式，比如產(chǎn)品植入廣告、“貼中”、主題征貨、線下推廣等等多種形式。雖然目前看來，優(yōu)酷土豆對廣告的依賴程度比較高，但是這同時推動了優(yōu)酷土豆在多元化營收方面的開發(fā)力度，而并購就加速了這個過程。

（2）會員服務(wù)收費(fèi)。會員服務(wù)收費(fèi)也是優(yōu)酷土豆比較重要的盈利渠道之一，特別是在土豆的社區(qū)建設(shè)中，會員是社區(qū)最重要的參與者。會員收費(fèi)具體來說就是優(yōu)酷土豆從影視制作公司或者電視臺購買某些熱門的影視作品的網(wǎng)絡(luò)播放版權(quán)后，通過包月或按次收費(fèi)的模式，向收看用戶單獨(dú)增收視聽費(fèi)用。

優(yōu)酷土豆雙平臺的付費(fèi)會員業(yè)務(wù)也得到了穩(wěn)步發(fā)展。會員不僅可享受電影熱門大片、新片、超500部經(jīng)典好萊塢巨制、以及優(yōu)酷土豆優(yōu)質(zhì)自制節(jié)目和PGC節(jié)目等內(nèi)容服務(wù)，還可享受點(diǎn)播折扣、贈送觀影券、1080P全高清享受等增值特權(quán)，并可通過支付寶、微信支付、中國銀聯(lián)等權(quán)威第三方支付通道獲得輕松高效的支付體驗(yàn)。在優(yōu)酷土豆2013年的收入結(jié)構(gòu)中，會員服務(wù)（部分影片前先看、去廣告燈）收入1.83億元，占凈收入比例為6.1%。而隨著在引進(jìn)劇、自制劇方面的投入增多，再加上與高昂版權(quán)費(fèi)用相對來說比較低廉的會員費(fèi)用和付費(fèi)觀念的改善，優(yōu)酷土豆并購后會員收費(fèi)將會有很大的發(fā)展空間。

（3）版權(quán)售賣與二次分銷。在并購之前，優(yōu)酷和土豆都有涉及版權(quán)的分銷，但巨大的版權(quán)投入讓雙方都無法在版權(quán)分銷中獲利。并購之后，優(yōu)酷土豆啟動了“網(wǎng)絡(luò)視頻聯(lián)播模式”，雙方在版權(quán)發(fā)展方面達(dá)成戰(zhàn)略合作，并在買斷的獨(dú)播劇資源方面進(jìn)行互換。從平臺運(yùn)營的角度看，優(yōu)酷土豆的整體版權(quán)成本會降低，特別是目前的一些重復(fù)投資的部分可以避免，這部分降低了的成本也會相應(yīng)地帶來利潤的提升。可以說，版權(quán)分銷可能會成為合并后優(yōu)酷土豆一個新的盈利點(diǎn)。

優(yōu)酷土豆除了成立合一影視在聯(lián)合出品大電影上的持續(xù)發(fā)力，還對獨(dú)家引進(jìn)劇、自制網(wǎng)絡(luò)劇方面也表現(xiàn)出了對版權(quán)及其分銷的重視：2013年以來，優(yōu)酷土豆聯(lián)合出品電影共10部，而2014年半年聯(lián)合推出的8部電影創(chuàng)造近19億票房，占據(jù)上半年國產(chǎn)片總票房4成.而在自制劇方面，優(yōu)酷土豆2013年就有17部自制劇將以周播的形式陸續(xù)播出， 2014年將投入3億資金，加大力度發(fā)展網(wǎng)絡(luò)自制，包括自制節(jié)目、合作節(jié)目（PGc）和用戶原創(chuàng)（UCG）。

這些數(shù)據(jù)表明優(yōu)酷土豆已經(jīng)具備了自己制作內(nèi)容的技術(shù)和基礎(chǔ)，而兩者的合并，集成了資金、技術(shù)、廣告等資源，將內(nèi)容制作、引進(jìn)的成本降到了最低，再加上對內(nèi)容資源的分銷，可以說，優(yōu)酷土豆已經(jīng)形成了在版權(quán)上的優(yōu)勢。

4、企業(yè)價值

優(yōu)酷土豆的價值在其并購之始就顯現(xiàn)了出來：在二者并購的當(dāng)天，土豆網(wǎng)股價最高上漲178%，觸及42.81美元的歷史新高，優(yōu)酷股價也觸及7個月高點(diǎn)，漲幅為27.35%。2013年（30億人民幣）優(yōu)酷土豆綜合凈收入較2012年（18億人民幣）增長了40%，毛利潤為人民幣2.543億元，比2012年同期增長119%；而在凈利潤方面，雖然優(yōu)酷土豆在合并之后未能持續(xù)實(shí)現(xiàn)盈利，但是虧損幅度卻連年大幅度下降，綜合凈虧損2012年為人民幣4.24億元，2013年為人民幣2460萬元的凈虧損，減少了78%之多。這些數(shù)據(jù)說明了優(yōu)酷土豆合并已經(jīng)提升了其企業(yè)價值，從另外一個角度來說，這種價值的提升是二者并購帶來的。

優(yōu)酷土豆的并購已經(jīng)在視頻網(wǎng)站構(gòu)建商業(yè)模式、擺脫盈利閑境上顯現(xiàn)出效果：其一，優(yōu)酷土豆合并后，其所占國內(nèi)市場份額將超過60%，位居行業(yè)第一；其二，兩者運(yùn)營費(fèi)用、銷售及營銷費(fèi)用、日常行政及管理費(fèi)用、帶寬成本都同比下降。其中，帶寬成本持續(xù)縮減，2013年四個季度帶寬成本分別占凈收入的比例為31%，22%，21%，20%，而全年帶寬成本同比2012年（29%）年下降6個百分點(diǎn)，顯然，優(yōu)酷土豆的合并已經(jīng)對成本產(chǎn)生了結(jié)構(gòu)性的影響。而在去年第四季度，優(yōu)酷土豆凈利潤達(dá)4420萬元，這是自2012年優(yōu)酷和土豆并表后首次實(shí)現(xiàn)季度盈利，也是優(yōu)酷土豆8年來的首次季度盈利。可以說，優(yōu)酷土豆的并購已經(jīng)為其擺脫盈利閑境帶來了曙光。

結(jié)語

優(yōu)酷土豆是視頻網(wǎng)站橫向并購的典型代表，雖然它不能表現(xiàn)出所有視頻網(wǎng)站橫向并購的特點(diǎn)與目的，但是卻具備了橫向并購的視頻網(wǎng)站所具有的共性，或者說，表現(xiàn)出了視頻網(wǎng)站以期通過橫向并購構(gòu)建新的商業(yè)模式、擺脫盈利困境的規(guī)律。可以說，視頻網(wǎng)站的橫向并購能夠在較短的時間內(nèi)擴(kuò)大市場占有率和用戶規(guī)模，形成規(guī)模效應(yīng)。并購后，視頻網(wǎng)站形成一個巨型網(wǎng)絡(luò)平臺，資金、資源以及用戶規(guī)模優(yōu)勢能幫助其逐漸擺脫對廣告收入的重度依賴，而隨著付費(fèi)點(diǎn)播、增值業(yè)務(wù)的拓展，視頻網(wǎng)站的盈利結(jié)構(gòu)也將受到深刻的影響。歸根結(jié)底，視頻網(wǎng)站的橫向并購就是在重塑商業(yè)模式的基礎(chǔ)上為其實(shí)現(xiàn)盈利而努力的過程。