學會自我管理，人人都是領導！

導語：等級制度是一切組織體系的核心原則嗎？

曾被福布斯評為全美十大幸福公司的zappos，其企業氛圍顯得有些怪異。這里隨處可見身穿芭蕾短裙或者8個小時都窩在一個有點舊的厚厚沙發上與人閑聊的員工；平日的工作會議是充滿歌聲、笑聲、藍色頭發和口哨的游行和集會；在位于拉斯維加斯的總部大廳里，有時的還會看到一個身穿熱狗模樣服裝的人在跳后空翻，那是他們的首席執行官謝家華（Tony Hsieh，華人）。

而他們最與眾不同的地方是這里完全沒有管理層，人人都是領導，人人又都不是領導，或許正是因此造就了輕松、隨意而又效率奇高的zappos。

扁平化的自我管理

Zappos是全球最大的網上賣鞋的網站，1999年由謝家華和尼克·斯威姆創立，2009年以12億美元的價格被亞馬遜納入麾下，但仍然保持了獨立運作，鞋類銷量遠超過亞馬遜，目前擁有員工1500多人。

“自我管理”是謝家華2013年11月在全體員工大會上宣布的，他稱之為“Holacracy”，這是一種新的社會化技術，它采用更加民主、相互交集又高度自我管理的團隊系統，取代了金字塔與等級制的傳統企業組織結構。

“Holacracy”這個概念是2007年由一位年輕的軟件工程師布萊恩·羅伯森提出的，他的靈感來自于1967年匈牙利學者亞瑟·庫斯勒的著作——《機器中的幽靈》。書中庫斯勒認為大腦是由自身具有能動性和自我決定意識的子體構成，但是又在根本上依賴于大腦這個整體。在此基礎上，羅伯森認為作為整體的公司，應該由相互交集的圓圈構成，圍繞某個特定的任務，每一組員工都應該同時圍繞這個任務參與進去，這將能夠促進組織機構的核心流程快速演進。

Zappos采用的這一模式已經是經過不斷改進和完善的第四代理念，根據這一模式，Zappos完全取消了原本的管理層，包括首席執行官。全體員工組成了400多個小團體。每個人都被賦權采取任何表達自身有助于目的的行動，只要這些行動不妨礙其他人的領域；每個團隊共同合作；不同的團隊將承擔多樣化的角色。這意味著每個人都有機會改變組織結構，針對現實情況做出調整。

防止官僚，保持創新

謝家華認為全體自我管理將使人們在一個更加平行的環境中共同工作，這樣員工將被鼓勵成為領導者而非追隨者，員工將自主決定如何以最佳的方式完成工作，這將保留和激發最大的激情和創新思維。而且能夠有效防止官僚和僵化。

他說：“在我看來，在大企業效力的每一位員工都知道，在傳統的命令控制等級管理模式下，這家組織的規模越大，官僚風氣就越加嚴重，進度就越難推動。而自我管理的關鍵在于，加快發展步伐，做到更多回應并增強適應能力，充分發揮員工的才華和激情。大多數的互聯網公司會采用自我組織模式，所以得以實現爆炸式迅猛發展。”

Zappos的發展就一直非常迅猛，公司創立5年后，年銷售額就達到了1.84億美元。其后一直增速明顯，2008年超過9億美元。實際上Zappos的管理結構一直標新立異的比較隨意和松散，他們堅持的核心價值甚至是“創造樂趣以及一點點的怪異”。在這一原則下，管理層已經在不斷的弱化。

謝家華是最身體力行的，他沒有自己的辦公室，需要和員工一樣接客戶電話，也要參加員工培訓。而且他本身就是個有些風趣、有些天馬行空、有些怪異的人，在中國農歷新年馬年來臨之際他甚至送了一匹馬到10樓的辦公室。

Zappos的“Holacracy”模式的施行引起了廣泛的關注，而事實上Zappos并不是第一個Holacracy的實踐者，卻是最大的一個。

世界上效率最高的軟件公司之一的37Signals，2011年即開始采用扁平化自我管理模式，創始人弗萊德認為：“傳統的上下級管理中，上司難以真正理解下屬，下屬也不能真正理解上司，而平面化管理的新模式將員工從傳統管理中解放出來。”在37Signals，平面化管理是通過每周輪流管理輪轉實行的，這樣讓“員工互相更加體諒”，最大化地減少了人與人之間的摩擦。這一做法使它的客戶滿意度進一步提高了。

巴西最著名的塞氏公司也在撤銷大多數管理層，實行員工的扁平化自我管理，他們廢除了固定的工作時間、職位描述、永久性職業以及人力資源部。該公司甚至放棄制定五年商業計劃，而所有這一切都旨在提高員工的自主性和權力。

戴維艾倫公司，博客平臺“介質”和其它非營利組織也在借鑒扁平化自我管理的某些觀點。

著名的組織變革領袖湯姆·彼得斯曾經提出：在公司全球化運營的時代里，傳統的等級架構將會大大妨礙信息的流動，從而降低企業運營效率。他斷言中層管理層消失將成為未來組織轉型的趨勢之一。

更適合初創公司

與此有不同意見的經濟管理專家有很多，斯坦福大學的杰弗里·普費弗就在他的文章《你還是沒變：為何權力理論經得起時間和現實的考驗》中提出：“等級制度是一切組織體系的核心原則”。

從競爭殘酷的管理市場歷史來看，等級制管理結構是采用最為長久最為人接受的模式，研究也表明，人們其實是很喜歡等級制度的，因為與扁平式結構相比，等級制度在概念上更加明確，不會令人混淆。

麥肯錫咨詢公司曾對1000余人做過一項調查，結果表明激勵員工最好的三個方法是：來自經理的表揚、來自高層的注意、給予領導項目的機會。

對某些人來說，如果失去了提拔或擔任管理職務的可能性，他們可能就不會努力工作了。而對公司原來的那些中層管理人員來說，“零管理”顯然更令人無法接受，他們感覺被降職了，失去了權力。在Zappos，14%的員工決定從“Holacracy”退出并辭職。這并沒有打擊謝家華的信心，他更愿意關注到還有86%的員工留了下來。

但是他也發現了一些“Holacracy”的問題，比如沒有經理的公司如何解決員工之間的沖突。謝家華表示很多方面還在不斷磨合，“一對一開誠布公的對話是我們解決員工沖突的第一步，而這個解決方案還需要不斷改進。”

倫敦商學院的伯金肖教授更愿意采取中庸之道，他認為傳統公司采用扁平化的自我管理模式應該更加謹慎，而對那么較小但發展迅速的初創企業來說，他們有很多創意型人才，這些人會主動避免那些以順從為準則的工作環境，對這些體現獨特發展特質的公司，“Holacracy”確實是一個行之有效的選擇。