企業“七年之癢”過后：一地雞毛

婚姻有七年之癢，其實企業也有七年之癢。有研究資料表明，在過去100年中，超過一半的企業活不過最初的7年，有各種各樣的原因，其中一定有因為轉型不成功而導致企業的倒閉。漫漫商途，企業要想走過七年之癢，必定要遇到不同的發展困惑。挺過去是新生，挺不過去，剩下的只是讓人唏噓的一地雞毛。

凡客：copy小米了

成立不到七年，凡客遇上了轉型之困。

過去的六七年，凡客像是在坐過山車一樣。風頭最盛那時候，凡客員工有一萬三千多人，商品從頭到腳十幾個種類。現在，凡客員工剩下不到300人。被視為營銷經典的“凡客體”，也成了最刺痛陳年的過去。

陳年把剩下所有的三百多名員工全部打造成了產品經理。曾經擔任凡客政府關系事務總監的劉億林如今成了牛仔產品的負責人，而陳年此前的助理王軍成了休閑褲的產品經理。

2014年，陳年打著“一件襯衫的革命”的旗號卷土重來。他想轉型，想扭轉乾坤，想要站起來。陳年選擇了最大眾也是最有技術含量的襯衫作為開端。

布料、版型、免燙技術，這是陳年如今最喜歡說的話題。過去一年里，他在日本、中國、越南之間來回折返。“去日本主要是為了學設計、版型，而越南就是工廠。”最終，第一批免燙襯衫的工廠被安排在越南。

凡客做白襯衣，被外界視為凡客“小米化”改造的標志。2011年，凡客赴美上市計劃被無限期擱淺后，凡客開始被裁員、高管離職、資金鏈斷裂等傳言包圍。在關鍵時刻，凡客獲得1億美元“輸血”，由小米公司董事長兼CEO雷軍領投。

朋友加伙伴成了陳年的最大支持者，陳年自己更是為了襯衫忙活著。七年之癢不一定能很快過去，而能不能過得去，也成了懸念。

盛大網絡：走下坡路了

買掉發家的游戲業務，另一項核心資產盛大文學也傳將被騰訊接盤，盛大游戲讓人唏噓。盛大游戲曾是國內當仁不讓的霸主，現已被騰訊、網易、暢游超越。進入移動互聯網時代，眾多創業團隊涌入手游行業，盛大的處境更為尷尬。

憑借網絡游戲的巨額利潤，盛大網絡走上了擴張之路，收購了韓國Actoz公司控股權，以及起點中文網、榕樹下等文學門戶網站以及邊鋒游戲等游戲平臺。然而，精力分散的盛大開始走下坡路，城池接連失守——2009年盛大游戲的市場份額被騰訊超越，2010年上半年被網易趕超，2012年底又被暢游甩在身后。

從2012年二季度開始，盛大游戲的營收呈現負增長，至今未能扭轉，其2014年第二季度營收為9.644億元，同比下降11.8%;凈利潤為3.258億元，同比下滑36.4%。盛大靠啃《傳奇》的老本，這幾年推出的《永恒之塔》、《龍之谷》、《魔界2》、《九陰真經》、《星辰變》等，雖然有一定影響力，但都無法力挽狂瀾。出售盛大游戲，或許是迫不得已的選擇。

近年來，盛大大量走馬換將，不僅沒有讓公司穩定下來，反而落得了一個“不講情理”的壞名聲，也影響到了公司的團結。

沒有了游戲業務的輸血，沒有《傳奇》的光環籠罩后，盛大的傳奇還能續寫嗎？

馬莎百貨：水土不服了

2008年10月，瑪莎百貨在上海開出了在大陸的第一家分店。和國內百貨商店的主流經營模式——向各品牌商出租柜臺不同，瑪莎以經營自主品牌為主，但此店開張不久便遭遇挑戰，外界批評瑪莎的服裝尤其是女裝不夠時尚，定價有些偏高。

此外，瑪莎百貨進口食品則經常出現斷貨現象，影響了門店的銷售業績。從當時的媒體報道來看，在至關重要的開業后幾個月中，馬莎很快就遭遇了失敗。英國《金融時報》稱“外國人抱怨這里的內衣尺碼太小，中國顧客覺得服裝號太大，而沒有人喜歡貨品不足的食品區”。

英國老牌零售企業，在進入中國內地市場的第七年開始調整開店策略，與此同時，其所呈現的水土不服狀況并未得到有效的改善。

2014年4月8日，英國百貨業巨頭瑪莎百貨在官方微博上發表聲明稱：瑪莎百貨將調整其在華發展戰略，重點發展上海現有的旗艦店和中心店，并尋找本地合作伙伴，共同推動在華業務增長。

這則聲明背后是瑪莎百貨在華發展遭遇困境。水土不服，不是那么容易治好的“病”。

李寧：事與愿違了

創始人李寧回歸兩年來，發起了一系列改革運動，但仍未能挽救搖搖欲墜的李寧公司。2014年8月，李寧公司交出上市十周年之后的半年報，結果仍是一片唏噓。

2014年上半年李寧公司實現收入為31.37億元，虧損5.86億元，是5家體育品牌——安踏、李寧、特步、匹克、361度中唯一虧損的公司。據媒體報道，歐睿國際提供數據顯示，2010—2013年間，李寧市場份額逐年下降，從8.0%跌到4.1%，耐克、阿迪仍然是第一和第二，但是李寧被昔日的安踏趕超。

“李寧公司目前處于變革中期，第一階段還有一些剩余問題，改革調整完預計還有一到兩年。”面對困境，公司創始人李寧在業績出來后依舊信心滿滿。

兩年前，49歲的李寧被動出山，重新掌控這家搖搖欲墜的公司。兩年來，李寧公司更換管理層、大面積裁員、復興渠道、拿下CBA與NBA等重要資源，試圖做最后一搏。按照李寧公司此前提出的轉型“三步走”，截至去年，李寧應已走完第二階段，即2013-2014年，主要改善供應鏈管理、營銷和產品規劃模式。第一階段是用6-12個月的時間，著力解決存貨等短期問題;第三階段是用2-4年的時間，著手改造業務模式，提高零售效率和投資回報率。

不過從去年李寧半年報看，2014年6月30日的存貨達10.9億元，較2013年12月31日的9.42億元增加1.48億元，庫存難題遲遲難退。有觀點認為，任何一場變革，勢必要面臨較長一段時間的高投入，在適當時間內持續虧損屬于正常現象，但需保證資金足以支撐企業經營。從目前情況看，李寧接下來的轉型路面臨的問題遠非扭虧一項。

但種種跡象顯示，公司的處境依然不妙。接下來，事與愿違的李寧能否如愿以償，很難說。