庫克如何接穩“最難接的班”

魯山科

導語：自從接過傳奇前任的重擔之后，蘋果公司的首席執行官讓這家科技巨獸實現了更加卓越的財務業績。與此同時，他還大膽走上了史蒂夫·喬布斯不會走的道路，改變了公司的文化，并且讓自己成為了輿論領袖。

正文：

蒂姆·庫克曾經以為，他早就準備好了面對人們對蘋果公司首席執行官的挑剔目光。畢竟，他曾經在蘋果的創始人休病假期間三次接過了史蒂夫·喬布斯的工作。在喬布斯于2011年10月去世前6周，他終于當上了公司的首席執行官。

如何逆襲

事實上，幾乎沒有人反對，庫克領導下的蘋果處于非常健康、穩固的狀態。自喬布斯去世后，公司的股價由除權追溯調整后的54美元上漲到了不久前的126美元，這意味著它的市值遠遠超過了7，000億美元，成為首家跨過這一級別的公司。它的市值竟然比埃克森美孚或微軟的市值的兩倍還要多。與此同時，蘋果的現金儲備自2010年以來增加了兩倍，超過1，500億美元。（事實上，蘋果在庫克上任之后還花掉了926億美元，用于分紅和回購股票。這一點尤其值得稱道，因為喬布斯很不樂意給股東發放現金。）蘋果捍衛了它在高端智能手機市場中的地位，尤其是在中國。2014年，中國市場的蘋果產品銷售額達到了380億美元。庫克還以坦誠和謙卑的態度處理不時出現的產品問題，比如蘋果地圖。對于從喬布斯手中接下來的長期高管團隊，他也基本上保持了其完整性，只是補充了幾位關鍵人物，但是偶爾會出現招聘失誤。

值得稱道的是，庫克已經被認可為蘋果公司的高調的領導人，他不僅能夠忍受聚光燈，還在著力關注對他和蘋果來說重要的問題。去年10月，他決定公開承認自己是同性戀。這個決定馬上讓這位曾經低調而且極度私密的高管成為了全球的榜樣，也使他成為了《財富》美國500強里唯一公開同性戀身份的首席執行官。利用蘋果這個全球性平臺給他帶來的講臺，庫克對各種各樣的話題發表意見，比如人權、教育機會、女性在華爾街的地位、移民改革和隱私權。他甚至闖入美國南部諸州的心臟地帶，到他的家鄉阿拉巴馬州的首府，痛斥那里惡劣的種族平等問題。

不僅是愿意公開談論社會問題，庫克在很多方面都與喬布斯不同。庫克于1998年由康柏加盟蘋果，原本做運營工作。他的職業生涯的最初幾年是在IBM度過的。在蘋果，這意味著他不是公司的高管們所說的某些重要領域的“課題專家”，比如產品開發、設計、營銷等。因此，比起喜歡擺布和指使別人的喬布斯，他更像是一位將重任托付給球員的教練。

因此，他手下的蘋果高管團隊保持了令多數人意想不到的穩定水平。1989年加盟蘋果的互聯網軟件與服務高級副總裁埃迪·庫伊說：“他從來沒有試圖成為喬布斯，他一直在努力做自己。他很善于放手讓我們做自己的事情。他了解情況，從上層插手工作，而且是在必要的時候插手。喬布斯則是事無巨細都要插手。”

當然，至今也沒有人能夠成為仿效喬布斯這樣的人的榜樣。世人普遍認為，這位蘋果的創始人和企業家剛愎自用、毫不留情，以此來不斷實現卓越的業績。而且，庫克三年多的穩定成就并不能夠保證未來的成功。沃頓商學院的著名管理學教授、領導力與變革管理中心主任邁克爾·尤西姆說：“在我的小圈子里，對庫克能否保持住蘋果勢頭的質疑是討論最多的與高管有關的問題?！?/p>

庫克自稱，他已經懂得對他的批評者不予理睬要比回應他們更加重要。他說：“我不是參加競選。我不需要你的投票。我必須讓自己感覺在做正確的事。判斷正不正確的人應該是我，而不是電視上的那個家伙或是某位根本不認識我的人，我覺得這么活著要好很多?！?/p>

庫克的語氣自信而無畏，體現出了他當首席執行官的樣子。沒有人比庫克更加強有力地捍衛由喬布斯設計的獨特的蘋果文化，但是他也在逐漸對公司進行微調，引領它朝著自己希望的方向走，給公司加上了他的獨特視角，按照他的形象對蘋果進行精細但明顯的重新定義。對此，我們無法確知喬布斯將會贊同還是反對。但是這位一向高深莫測的創始人在其去世前幾天曾經親口對庫克講，以后在做決策時，不應該過分執著于他的想法。所以說，喬布斯會對庫克眼下對蘋果的領導做何感想已經不再是重點了。

面對困難

對于庫克來說，讓每個人相信后喬布斯時代大有希望是一件很難的工作。在最近一段時期，公司基本上沒有拿出能夠上報紙頭條的創新。例如，在喬布斯去世之前數天的產品發布會上，語音識別應用Siri是公司的為數不多的創新跡象之一?？墒牵雀璧陌沧肯到y已經有了語音識別功能，Siri不過是在幫助蘋果補課。更加糟糕的是，它不是特別好用。由于經常無法聽懂用戶，Siri很快就變成了笑柄，給蘋果造成了傷害。

一年之后，蘋果又因為另外一件不良產品——移動地圖——陷入麻煩之中。為了支持自己的地圖，蘋果停止了在iPhone上預裝谷歌地圖。但是蘋果地圖充滿了錯誤，總是把用戶帶到了錯誤的目的地，讓人哭笑不得。蘋果地圖實在太差，導致庫克公開對客戶說，對于這么失敗的產品，他感到“極其抱歉”。他反而推薦客戶使用谷歌地圖。沒過多久，庫克開掉了移動軟件的主管、喬布斯的老跟班斯科特·福斯塔爾。

2013年年初，庫克遇到了另外一個高管難題。他從公司外部高調聘用了英國低價電子產品連鎖店Dixon's公司的前主管約翰·布勞伊特。選擇讓一家低端零售商的首席執行官來擔任蘋果的高觸覺零售業務的主管，這樣的選擇讓人感到奇怪。[蘋果零售店創建以來，一直由塔吉特公司（Target）的前高管羅恩·約翰遜負責管理，此時約翰遜已經離開了蘋果，后來簽約擔任彭尼公司的首席執行官。]布勞伊特并不適應蘋果的工作，比如，他因為更改排班而惹怒了商店的員工。庫克在2013年3月開了他。（布勞伊特后來在一次講話中承認，被解雇對他打擊很大，原因不是他沒有能力，而是他無法適應蘋果的文化。本刊聯系到他并請求評論，他拒絕做出詳細的解釋。）

回顧這段經歷，庫克把它當成了擔任首席執行官所學到的教訓。他說：“它提醒我，適應文化極端重要，你需要一些時間才會明白這點。”作為首席執行官，“你要做的事情實在太多，結果造成你對每一件事情的關注程度都有所下降。你必須能夠在周期更短以及數據點、知識和事實都更少的情況下運作。如果你是一位工程師，你想要分析的東西很多。但是如果你相信，最重要的數據點是人，你就必須在相對更短的時間里下結論。因為你要激勵那些工作出色的人。你想要培養那些工作不夠出色的人。但是如果他們實在不行，就得去別的地方了?！?/p>

挑戰未知

庫克的另外一項挑戰是，在蘋果沒有準備好拿出供人們品評的新產品時，如何傳遞公司的信息。例如，在2013年年中的一次技術行業大會上，庫克的講話實在讓人摸不著頭腦，投資者公開質疑他對公司是否有愿景。當時，蘋果的股價回落至庫克接管時的水平。

在公司內部，庫克自始至終全力支持管理團隊，以便他們致力于開發全世界都極其渴望的新產品。2013年年末，他招來了博柏利公司（Burberry）的首席執行官安吉拉·阿倫茨，負責蘋果的零售商店。一年之后，蘋果推出了大屏幕iPhone 6以及屏幕更大的iPhone 6 Plus。它還發布了一種新的支付系統Apply Pay以及蘋果手表。公司能夠重回上升通道，新款iPhone的貢獻最大，在2014年第4季度賣出了驚人的7，450萬部，同期公司的利潤高達180億美元，股價直線攀升。

這樣的成功讓庫克得以從容地處理一些錯誤。2014年年底，一家名叫GT Advanced Technologies的玻璃制造商在蘋果拒絕使用其產品之后宣布破產。蘋果曾經與它簽訂過生產其產品的下一代屏幕的合同。眾所周知，GT Advanced Technologies公司對蘋果發起了訴訟，宣稱其財務狀況因投資履行與蘋果的合同而受到破壞。蘋果這邊說，沒有想到GT Advanced Technologies公司會破產。雙方最終達成了和解，蘋果答應在對方位于亞利桑那州的生產基地建造一座數據中心和太陽能發電廠。蘋果還被迫為這次失敗做了一次大額的沖銷（公司不愿意透露數額有多大）。對于一家對產品生產投入了數十億美元的公司來說，這是令人痛苦的損失。接替庫克運營職位的高級運營副總裁杰夫·威廉姆斯稱，在那場官司之后，庫克對他說了三件事：“當我把問題說給庫克時，他的回答是：‘讓我們看看能夠從中學到什么，我們不可能事事都做得出色。為了我們的客戶，我們還要繼續押寶于卓越的科技。’”

庫克的有節制的情緒應對方法與他的前任有著顯著的不同，但是他們對于公司核心產品與長期導向的聚焦則是別無二致。從這個角度來看，Apply Pay或新款手表能否帶來巨額利潤并不是最關鍵的問題。讓—路易·加西曾經在20世紀80年代擔任蘋果公司的高管，如今是電子通訊《周一快訊》（The Monday Note）的撰稿人，每周寫一篇關于蘋果的專欄，閱讀人數眾多。他說：“我對蘋果有一個簡單化的看法：他們過去和現在一直都只有一項業務：個人計算機。現在，他們生產三種大小的計算機，小號的、中號的和大號的，也就是iPhone、iPad、筆記本與臺式機。其他的一切產品都是用來提升這些產品的利潤的，包括蘋果手表在內，它推高的是iPhone的利潤。”按照加西的想法，庫克時代的蘋果戰略很像喬布斯在15年之前實施的數字樞紐戰略：iTunes等產品提高了iPod的銷售額，最終也把Mac的銷售提高了。他說：“庫克正在以他自己的方式下一盤大棋?！?/p>

對于投資者應該如何看待蘋果，庫克有自己的看法。他說：“我們尋求的是長期投資者，因為那也是我們制定決策的方式。如果你是一位短期投資者，顯然你有權利按照自己的方式去買賣股票，這是你的決策。但我想讓大家知道的是，那不是我們經營公司的方式。”