“分”是為了更好的“合”

詹承坤

M公司在分家之后，分公司很難形成合力，完全背離了集團之前的經營目的。M公司不妨參考稻盛和夫早就提出的阿米巴經營模式，將企業劃分成一個個小的“阿米巴”。阿米巴組織高自由度的前提就是，阿米巴小組的任何決策都要與企業的經營理念、經營方針相一致。如果阿米巴小組的決策與整個企業的大方向相悖，那么它已經不具備作為一個阿米巴小組的條件了。僅僅一分為二，公司就已經出現這么多的問題了。試想一下，如果一個企業被劃分為幾個、幾十個，甚至幾百個各自為政的組織，那豈不成了一幫商人在一起做生意，又如何能確保企業朝統一的方向前進？

實施阿米巴經營之后，實際上是一個量化分權的過程，企業的權力不再集中在老板一個人或是幾個高層手里，而是分給了每個阿米巴巴長，甚至是分給了每位員工。

一些企業錯誤地認為，阿米巴巴長對自己小組的經營目標與方向有著全部的決定權。不可否認，阿米巴經營與聯產承包有不少相似之處。但這只是表象而已，阿米巴經營最重要的是合，合才是目的。如果將阿米巴劃分好，“各自為政”，合不起來，變成一盤散沙，這樣的話，企業所面臨的問題才是最大的問題，倒不如不劃分阿米巴。一旦合不起來，公司就真的“分”了。

阿米巴經營講究責、權、利的一致性，很多企業家不敢放權，害怕自己失去控制權，這樣的話企業的經營就會難以把握。阿米巴經營的三分天下最終目的是為了大合。……