一起吃肉 一起喝粥一個自主品牌與其經銷商共同成長之道

文/樊春艷

一起吃肉 一起喝粥一個自主品牌與其經銷商共同成長之道

文/樊春艷

驅車沿著國道5011前往蕪湖市的路上，有一座具有地標意義的建筑——蕪湖安奇4S店，15000平方米的占地面積，顯得十分大氣。這也成為了蕪湖向來往游客發出的第一張名片。

作為奇瑞的第一家經銷商集團，安奇見證并親身經歷了奇瑞的成長。從一間茅草屋中走出來的奇瑞，如今已經走向了世界，而安奇卻始終如一，堅守蕪湖這樣一個戰略要地，并不斷輻射周邊市場，成為奇瑞在中國最堅定也最有力的注腳。

“安奇對奇瑞的意義在于，它代表著奇瑞的主場，奇瑞在蕪湖市場表現的好壞、市場占有率的大小，不僅僅是市場方面的意義，更多體現的是奇瑞的根基是否牢固。”奇瑞汽車有限公司這樣描述安奇。

“草房”里誕生的汽車

二十多年前的蕪湖，沒有奇瑞，更沒有任何與汽車能夠聯系在一起的產物。和當時大多數中國基層城市相同，蕪湖也是以輕紡為其支柱產業發跡的一座城市。鼎盛時期蕪湖蕪紡員工就已經達到了3萬多人，紡織廠絕大多數是女工，加上她們的配偶和子女，這一產業集群就有10萬多人。要知道當時的蕪湖不過60萬人口。

而今走進蕪湖，奇瑞汽車成了這個城市不可或缺的存在，圍繞奇瑞集團的總裝廠，大大小小的零部件廠、配套廠、技校、職工宿舍，占滿了整個蕪湖市的經濟開發區。在這個游絲裊裊、飄絮盈盈的城市，奇瑞創造了屬于自己的奇跡，成為國產汽車自主品牌的排頭兵。

去過蕪湖的人都知道，路上60%~70%的人都開著奇瑞出產的汽車。然而外地人鮮知的是，這些車都是由一家企業在銷售。企業叫安奇，是一家與奇瑞共同創業并發展的經銷商集團。

但是二十多年前，蕪湖沒有奇瑞，安奇的前身也不過是一家汽車修理廠。

那個時候的尹同躍，在時任蕪湖市市長助理詹夏來一句“做中國人自己的車”的煽動下，放棄了他在一汽如日中天的事業，回到了家鄉蕪湖，嘗試造一個屬于中國人自己的汽車夢。

那時候的蔣偉剛，也剛剛放棄他的“金飯碗”——一家國有企業的辦公室副主任職位，開始經營一家小型汽車修理廠。

很多時候，人們會感覺夢想很近，卻總是遙遙無期，仿佛空中樓閣一般，可望而不可即。

蕪湖城北有一個廢棄的磚瓦廠，奇瑞就坐落在廠里的幾棟草房里。廠區到處是一片荒蕪，除了稻田就是水塘和圩亙，很多條路都不通。尹同躍就在這簡陋的工棚里辦公，只靠幾間簡易的小草房式的工棚湊合著。

而在蕪湖市鏡湖區的一個角落里，蔣偉剛帶著他剛剛招來的十幾個修理工正在埋頭修理汽車。修理廠門臉很小，并不能幫他招徠太多顧客。“哪里還能耍什么老板范兒，很多時候都是自己動手修理。”憶及過去,他依然清晰地記得創業時的艱辛和酸楚。

每天不知疲憊地穿梭于夢想和現實之間，在別人以為夢想很遠的時候，它卻又很近。

四年后，在蕪湖城北一個廢棄的磚瓦廠上，尹同躍團隊造出來的第一輛轎車下線，這輛轎車便是風云，當時它的名字還叫做“奇瑞”。

四年后，原先只有十來人小型汽車修理廠已經發展壯大到擁有四五十人和好幾家維修站的大型修理廠。同時，蔣偉剛也建立了他的第一個4S店，銷售神龍富康（雪鐵龍），不過銷售業績并不理想。

似乎兩人注定就應該合作。沒有經過太多波折，在頭一批經銷商招募中，奇瑞就選擇了具有汽車維修背景的安奇。

不出所料，奇瑞風云為安奇帶來了與奇瑞合作的第一桶金。雖然已經過去十幾年了，蔣偉剛言語間仍難掩興奮：“跟奇瑞合作的第一年，安奇就賣出了1000多輛老風云，這在當時看來非常不可思議。我高興壞了，當年就給每一個員工包了厚厚的紅包。”

野蠻生長背后的焦慮

拿到第一桶金之后，蔣偉剛開始梳理公司業務，他決定放棄神龍富康（雪鐵龍），專一做奇瑞。不過還沒高興多久，問題就來了：首批投入蕪湖市場的2000輛出租車開始顯現問題。

幸運的是這批車大多只投放在蕪湖市這個狹小的環境里，奇瑞通過安奇把用戶行駛過程中所暴露出來的問題進行迅速收集并及時改進技術。當風云轎車投向全國市場時，所存在的問題也基本得到解決。

正因為此，后來有人調侃說，蕪湖的出租車司機成了奇瑞的免費試車員。

告別了市場試水期，奇瑞與安奇的合作開始實現雙贏。也是從那個時候開始，中國汽車迎來了暴利時代。短短五年間，中國汽車市場成為了全球第二大市場，并有可能在2010年超過美國。

如果要用一句話來概括那時的中國汽車市場，狄更斯在《雙城記》中的這句名言怕是再合適不過了，“這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。”

如此龐大的市場也為本土汽車經銷商的迅速崛起提供了廣闊的腹地。2007年3月的銷售排行顯示，奇瑞賣出44568輛汽車，擊敗所有老大哥，奪得單月冠軍。中國的自主品牌汽車首次登上這一寶座，連央視的“新聞聯播”都進行了報道。那幾年，安奇也跟著奇瑞吃上了肉，汽車銷量呈爆發式增長。

不過，作為利益相關者，同時也作為旁觀者，蔣偉剛清醒地意識到：奇瑞正在過度消費市場。只是目前，奇瑞犯下的錯誤，正在被井噴的市場所掩蓋。

多年后，尹同躍對市場井噴期奇瑞的戰略失誤進行反思：“根本原因是我們不夠冷靜，犯了貪大求全、急于求成的錯誤，過于追求速度和銷量了。”

只是當時誘惑太大。誰能想到，不僅是中國，全球其他較低收入國家和因為經濟衰退而收入降低的市場都呈現出相同特性。奇瑞在印度尼西亞的異軍突起恰恰說明了這點。

得益于汽車消費鼓勵政策的出臺，2009年，奇瑞大步邁上了年銷售50萬輛門檻，2010年更是實現了68.2萬輛年銷量。與此同時，安奇達到了每年五六千臺的銷量，甚至更多。但蔣偉剛明白，這些光鮮的數字背后卻是危機四伏。

滾滾而來的市場洪流，將蔣偉剛微弱的聲音夾裹而去。

“在當時汽車野蠻增長的情況下，經銷商多在維修上下功夫，或許在那個是車就能賣的年代，市場經驗留給每一個經銷商的唯一選擇。”這或許也是那個年代留給蔣偉剛最重要的人生體悟。

好品牌需要折騰

隨著井噴時代的結束，中國汽車市場進入了激情過后的平淡期。隨著消費市場的日漸成熟，合資品牌的持續下探，自主品牌市場份額節節敗退，相對薄弱的體系能力愈發阻礙自主品牌汽車的發展。

蔣偉剛的擔憂最終成為現實。2008年的金融危機也遏制了中國汽車野蠻生長的勁頭。

中國汽車工業協會統計數據顯示，2007年，中國汽車銷量879.2萬輛，增速達到21.8%；2008年，中國汽車銷量雖然達到938.1萬輛，但增速不過6.7%。

尹同躍終于意識到當時決策的錯誤，但奇瑞到底往哪走？經過慎重考慮，他決定轉型。丟掉從前“孩子多了好打架”的觀點，要“少生優生”，“回歸一個品牌”。

于是，從2010到2013年，奇瑞真正意義上只開發艾瑞澤7一款車。這也造成了安奇三年無新車的局面，不過，蔣偉剛采用了網絡下沉的策略將困難一一化解。

2007年，安奇將網絡鋪到了縣一級市場，甚至鄉鎮市場。當時，合資品牌還沒有網絡下沉的概念，一般都在蕪湖市一級市場（即市一級）進行車輛交易。但是，奇瑞汽車的市占率已經做到了60%-70%，一級市場基本飽和，畢竟蕪湖市區只有200多萬人口。

蔣偉剛心里明白，蕪湖市并不只200萬人，還有100多萬人口分布在縣里、鄉鎮以及農村。而這些，就是安奇將要爭取的潛在客戶。

市場的反饋對蔣偉剛的這項決策給予了肯定，就像之前尹同躍做出轉型的決策一樣。奇瑞汽車有限公司向寰球汽車記者提供的數據顯示：2014年，安奇全年銷量達10073臺，同比增長32%，幾乎達到2014年奇瑞國內銷量的3%。

要知道，在全國奇瑞有400多家4S店，安奇不過是其中經銷商集團之一。另據統計，蕪湖安奇2006年~2014年累計銷售奇瑞汽車47252輛。在主要核心競品組（細分市場），奇瑞的主要產品14年在蕪湖市占率（7款重點產品）達到78.2%。

對于奇瑞轉型的另一個后遺癥——被人詬病為“能折騰”，在蔣偉剛看來有些不同意見，一個企業的發展需要折騰，要在折騰中剔除不良產品，不斷在品質、品牌商下功夫。

“不折騰哪來進步？奇瑞折騰，我第一個鼓掌。”面對外界的流言蜚語，蔣偉剛堅持奇瑞的折騰是其發展的必要。

而蔣偉剛也愿意一直做奇瑞在蕪湖的經銷商，不僅因為他認同尹同躍的很多觀點，奇瑞處理與經銷商之間非常人性化的做法，也讓他感覺到了來自一個廠家的誠意。

“不僅僅是一字之差。兩者更像是榮辱與共的關系，井噴時期我們一起吃肉，艱難時我們都在喝湯。我相信，我們之間不會發生廠家吃肉、經銷商喝粥的矛盾。”借用尹同躍的話，蔣偉剛這樣描述安奇與奇瑞的關系。