王燕

建立長久而有效的激勵機制對于組織員工與組織的作用都是事半功倍。一方面，對于激發員工的內在潛力與調動企業員工的積極性、主動性、創造性至關重要。另一方面，對于提高企業經營效益實現組織目標的作用也非常關鍵。

一、相關概念界定

1.激勵。激勵是人力資源的重要內容，是指激發人的行為的心理過程。在管理活動中的激勵指激發員工的工作動機，也就是說采取各種方法去調動員工的積極性、主動性和創造性，達到實現組織目標的目的。

2.激勵理論。（1）馬斯洛需要層次理論。這是由心理學家馬斯洛提出的動機理論。馬斯洛需要層次理論認為，人的需要可以分為以下五個層次：生理需要；安全需要；歸屬和愛的需要；尊重的需要；自我實現的需要。馬斯洛認為，人的需要是按照這五個層次由低到高一步步實現的。

（2）赫茨伯格雙因素理論。雙因素理論是美國的行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格提出來。赫茨伯格認為使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環境或工作關系方面的。赫茨伯格把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。該理論強調并不是所有的需要得到滿足都能起到激勵人的作用。只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時，才能調動人工作的積極性。如果缺乏激勵因素，并不會引起很大的不滿。而保健因素的缺乏，將引起很大的不滿，然而具備了保健因素時并不一定會激發強烈的動機。

（3）麥克利蘭成就需要理論。麥克利蘭認為，在人的生存需要基本得到滿足的前提下，成就需要、權利需要和合群需要是人的最主要的三種需要。成就需要的高低對一個人、一個企業發展起著特別重要的作用。該理論將成就需要定義為：根據適當的目標追求卓越、爭取成功的一種內驅力。

除了上述所講的相關理論，還有期望理論、公平理論、強化理論、歸因理論等。

二、企業員工激勵機制存在的問題及原因

1.激勵手段過度“公平化”。許多中小企業在采取激勵措施時，并未針對員工的不同個性，個人職業發展等采取不同的激勵措施，而是采取“公平化”的激勵手段。這種激勵手段表面看是非常公平的，但是實則對于貢獻較大的員工是打壓了他們的熱情與積極性。

2.過分注重物質激勵，忽視精神激勵。馬斯洛需要層次理論里，生理需要屬于最基本的需要。只有滿足了員工的衣食住行的需要，員工才能全身心的投入工作。但是，一味重視物質激勵，忽視精神激勵，可能會適得其反。員工在生理需要得到滿足后，安全需要，交往需要，受人尊重的需要，自我實現的需要可能更為強烈。只有關注不同員工不同層次的需要，才能最大程度的調動員工的積極性。

3.績效考核形同虛設。許多中小企業都是通過績效考核制度的實施來激勵員工。但是在考核過程中，考核主體選擇的不恰當，考核項目的不科學，考核指標的不客觀，績效考核結果的反饋不恰當等都會造成績效考核結果無法達到激勵員工的目的。目前，我國大部分中小企業的績效考核主體大多選擇員工主管領導，這也會因為主管領導的個人感情影響考評結果的有效性。大部分企業考慮到考核成本的問題，并未采納“360度考核”這一綜合全面的考核方法。因此，考核體系的不完善造成考核結果的不科學，考核結果的不科學也會模糊激勵的側重點，無法真正起到績效考核激勵員工、提高企業效益的目的。

4.激勵時機選擇不當。大部分選擇在年終發放一年度的獎金。這就會造成一部分員工投機取巧，選擇在前1至2個元月努力工作，在領導跟前努力表現，在年終的時候甚至會獲得比大部分員工多的獎金，這種獎金無法體現激勵的公平性，也會讓大部分員工有激勵不重要的錯覺。提前激勵更無法調動員工的積極性，會造成員工干不干一個樣，干的好不好一個樣的誤會，因此，激勵時機的選擇非常重要。應該采取階段性獎勵，才能達到激勵的效果。

三、有效激勵企業員工的對策及建議

1.使員工對組織有歸屬感。組織文化是企業員工在長期的相處中形成的共同的處事原則、價值理念。組織文化是組織凝聚力的重要體現。當員工對企業有歸屬感時，他會主動將個人目標與企業戰略目標結合起來，會愿意與企業融為一體，這樣，員工工作的積極性與工作的熱情會更高。企業文化在營造和諧的組織氛圍、增進團隊力量以及增強企業凝聚力方面有獨到作用，用員工認可的文化進行激勵員工與管理員工，用一定的文化塑造企業員工，可以為企業提供長遠發展的動力，也可以達到事半功倍的效果。

2.建立科學合理的績效管理體系。績效考核不是僅僅對員工工作結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利于企業的健康發展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

完善配套的考核評價體系是保證激勵機制有效性的必要前提。通過提取員工與工作相互適應的信息，對員工進行全面綜合評估，為激勵手段的實施提供依據，這樣，員工的晉升、聘任以及獎懲就有章可循，有據可依。通過績效評估，對員工成績進行肯定，使之體驗到成功的滿足，幫助員工進行職業生涯規劃，幫助員工找出妨礙工作績效的癥結所在，也使企業人力資源決策能夠真正體現員工價值，從而激發員工工作的主動性。

3.采用多樣化激勵手段完善激勵方式。物質激勵是最簡單的激勵方法，也是我國中小企業應用最廣的激勵方式。企業除了對員工進行物質激勵外，還應考慮到物質激勵與精神激勵的結合。企業除了個人獎勵外，還應考慮到團隊的獎勵，因此企業需要建立物質激勵和精神激勵相結合的激勵制度。比如授予員工相應的榮譽稱號，讓員工感受到尊重。再者，可以給員工提供更多的縱向發展的機會及晉升的機會，關注員工的職業生涯規劃，讓員工在組織提供的平臺里可以提升與成長。同時也要兼顧員工物質需要和精神需要，使員工在工作過程中不斷獲得成就感，使員工在鼓勵中成長，最大地激發與調動他們的潛力。

4.實施差別化激勵。組織中不同員工的需求是不同的，所處的層次也是不同的。比如，有的員工希望薪酬更高，有的員工則希望獲得別人的尊重，還有的員工則希望自己的工作能更具有挑戰性。所以，不同員工的需要不同，能調動他們積極性，發揮他們潛力的因素也是各異的。企業要在堅持公平原則的前提下，根據企業的發展要求與目標，在激勵機制的總體框架下對員工實施適合員工發展的差別化激勵。

5.提高企業領導的激勵藝術。激勵藝術也屬于企業領導的管理藝術，因為企業領導是企業激勵的主體與執行者。企業領導自身要起到模范的作用，在組織里樹立一個正直公平廉潔的良好形象。企業領導要加強和員工的溝通，及時了解員工的需求，這也是實現有針對化激勵措施的大前提。在整個組織管理中堅持以人為本，給員工營造一個舒適的平臺以供員工成長，讓員工感受到組織的溫暖，對組織有依賴感與歸屬感。企業也應加強組織領導的培訓，提高企業領導的管理能力與激勵藝術。

綜上所述，只有使員工對組織有歸屬感，建立科學合理的績效考核體系，采用多樣化的激勵方式，實行個別化差異化的激勵方式，提高企業領導的激勵藝術，這樣才能真正發揮激勵機制的作用，從根本上激發員工的潛力，發揮員工的積極性、創造性，為實現組織的目標而努力。

（作者單位：西安財經學院行知學院）