論大學出版社全過程績效管理體系的構建

◎ 趙麗芹 向 陽

論大學出版社全過程績效管理體系的構建

◎ 趙麗芹 向 陽

建立科學有效的績效管理體系關乎出版社的長遠發展。全過程績效管理的主要內容是考評員工在各個工作流程的業績表現；主要特點是注重員工全面發展、績效實現多元交叉、績效考評貫穿流程；主要構建原則包括有利發展原則、正向激勵原則和公平和諧原則。

大學出版社；全過程；績效管理

績效管理作為一種適用性較強的管理手段，在現代企業生存發展道路上能起到非常重要的推動作用和催化作用。建立科學有效的績效管理體系，對于大學出版社的長遠發展和愿景實現同樣至關重要。但當前我國大學出版社績效管理多數還停留在簡單的績效考核層面，存在著有考核無管理、有指標無體系、有目標無戰略、有結果無過程的通病。①這直接影響到了大學出版社的長久發展，因而如何優化績效管理模式，提高績效管理水平已是我們必須考慮的問題。本文將以D大學出版社全過程績效管理體系的構建為例，對該體系的實施進行介紹和評估。

一、全過程績效管理的內涵、特點及構建原則

全過程績效管理的內涵是：以理順工作流程為基礎，以創新工作機制為手段，以發掘員工潛能為動力，以推動持續發展為目標，通過考評和提升員工在各個工作流程的業績表現，最終實現企業利潤最大化。全過程績效管理的特點是：注重員工全面發展，績效實現多元交叉，績效考評貫穿流程。

任何管理體系在設計之初都要明確總體原則，整體上的設計思路是必須的，也是保障。②全過程績效管理體系的構建原則主要體現在三個方面：一是有利發展原則。發展才是硬道理，任何新的機制創新和工作改革，其目的都必須是為了企業的長遠發展，不能為了改革而改革，為了創新而創新。二是正向激勵原則。績效管理要起到激發員工工作熱情、科學評價員工業績的作用。要發揮員工的優勢，并幫助其將自身的優勢發揮到極致，在實現員工個人價值的同時，實現企業的經濟效益。三是公平和諧原則。全過程績效管理的體系不能帶有傾向性，既不傾向于事業編制員工，也不傾向于合同制員工；不能因人而定、因崗而定，應該創設“人人都能參與，人人都有機會”的公平競爭環境。

二、全過程績效管理體系的構建與實施

1.確定關鍵業績指標和適宜員工

為考評重點、關鍵工作的業績所設置的指標，稱為關鍵業績指標（Key Performance Indicator，簡稱KPI）。根據出版工作內容和性質，D大學出版社將績效管理流程劃分為以下8種，即策劃組稿、項目研發、編輯加工、排版印制、發行營銷、儲運管理、財務管理、社務管理。從這8個流程中可分析出其關鍵業績指標，并根據其績效工作內容找到各自的主要員工崗位和其他適宜員工，具體情況如表1所示。

表1　出版社工作流程、關鍵業績指標及適宜員工一覽表

通過表1可以看出，出版社所有員工都可以參與到業務崗位工作中，因為業務崗位員工是創造企業價值的主要群體。全員組稿、全員營銷、計件編稿、計件審稿的績效管理理念能推動績效的躍升。

2. 確定績效分計算方法

對于不同的工作流程，可采取賦值加權的方法計算績效分。每個流程的關鍵業績指標可以有一個或多個，根據關鍵業績指標的完成情況可確定各個流程的績效分。以D大學出版社為例，8個流程共有10個關鍵業績指標，其中策劃組稿流程和發行營銷流程各有2個關鍵業績指標。各個流程的績效分用P（ii=1-10）表示，Pi的分值在6-10分之間，根據不同的績效賦予相應的分值。各個流程的績效權重為W（ii=1-10），績效權重之和為1，即每個員工的績效總分為各個工作流程的績效分賦值及權重如表2所示。

表2中涉及的績效量化指標可根據各大學出版社的實際業務開展情況進行調整、細化和完善。每個工作流程的績效考評指標也可以進一步充實和健全。

表2　各個工作流程的績效分賦值及權重

3.工作流程績效的考評

以D大學出版社組稿編輯績效考評為例加以說明。D大學出版社共有10個組稿編輯，用Ai（i=1-10）表示。針對2014年組稿編輯的工作情況，對表2中涉及的關鍵業績指標進行統計，具體如表3所示。

表3　D大學出版社組稿編輯關鍵業績指標統計情況

根據表2的績效分賦值和加權計算方法，可計算出組稿編輯個人的績效總分P總，具體績效分賦值及績效加權總分如表4所示。根據組稿編輯個人績效加權總分按降序排列，可以看出A9績效分最高，A7績效分最低。

表4　D大學出版社組稿編輯績效分賦值及加權計算

三、全過程績效管理體系的實施成效

1. 深入了解員工的能力素質，科學評價人力資源

通過上述績效考評體系的建立和實施，不僅可以計算出每個員工的綜合績效總分P總，還可以計算出某個員工主要工作崗位的績效分P主和其他工作流程的績效分P其。其中P總=P主+P其。以D大學出版社為例，組稿編輯主要工作崗位績效加權分P主和其他工作流程績效加權分P其如表5所示。

表5　D大學出版社組稿編輯績效加權分統計

可根據P主和P其加權分數的高低對員工進行綜合評價和考評反饋。具體情況如表6所示。

表6　根據P主和P其分數的高低進行綜合評價和考評反饋

結合表5和表6可以看出，A3和A4屬于復合型人才，A2和A9屬于專業型人才，A7和A8屬于可塑型人員，A5和A6屬于邊緣型人員。這樣一來，在今后工作中可根據每個員工的各自類型特點加以培養。除此之外，也可以將各部門員工的績效分進行累加，計算出各部門的績效總分，對各部門的考核也具有借鑒意義。

2.有效緩解調和內部矛盾，促進企業和諧發展

大學出版社轉企改制以來，隨著事業編制員工的退休減員，合同制員工的比例逐步上升。隨著出版社業務的發展，合同制員工所占比例還會進一步加大。從公平角度講，轉企改制后，應倡導淡化身份、強化崗位，不應該再存在校編職工與社聘員工收入不對等的問題。③然而，現實是事業編制員工和合同制員工同工不同酬、同崗不同酬的現象依然存在。D大學出版社通過全過程績效管理的建立和實踐，給合同制員工提供了更多展示的機會，讓合同制員工通過在不同工作流程上的努力能獲得更多的獎勵和報酬，從而縮小了事業編制和合同編制員工在待遇上的差距，這有利于促進出版社的和諧發展。

四、全過程績效管理體系在大學出版社的推廣

全過程績效考評體系在大學出版社推廣的意義主要在于兩個方面。一是幫助員工進行職業生涯規劃。全過程績效管理可以給員工提供更多的成長與鍛煉機會，幫助員工找到適合自己的職業定位，有利于最大限度地發揮員工的潛能，為出版社創造更大的價值。二是實現利潤最大化。全過程績效管理可以促使員工在不同崗位、不同流程和不同層面上為企業獲得更大的利潤而努力工作。

大學出版社在全過程績效管理的探索和實踐中，可以先從業務崗位的員工著手，結合工作實際不斷完善指標體系和計算方法，當效果顯著且時機成熟時，再向其他非業務崗位推廣。需要注意的是，各個流程關鍵業績指標的數量、績效分的權重一般應向業務崗位傾斜。關鍵業績指標的完成情況可以進一步細化，對應的績效分范圍可以隨之放寬。對于工作流程中不能直接量化的關鍵業績指標，可以采取直接進行績效分加權賦值的方式統一考慮。此外，隨著“互聯網+”時代的到來和出版行業的不斷發展，全過程績效管理體系中的關鍵業績指標會發生變化，績效權重也應該作相應的調整。這樣，才能使全過程績效管理體系更加與時俱進，科學完善；才能充分發揮員工自身的主觀能動性，使其能為出版社的發展盡心盡力，創造出更大的社會效益和經濟效益。

（趙麗芹，東北大學出版社社長助理兼財務部部長、會計師；向陽，東北大學出版社副社長、副編審）

注釋：

① 李開龍.試論出版社戰略性績效管理體系的構建［J］.出版發行研究，2014 （5）：49.

② 高鵬.關于出版社薪酬制度改革的思考［J］.現代出版，2015（1）：14.

③ 雷永利.轉企改制后出版社薪酬與績效分配體系構建探析——以陜西師范大學出版社總社有限公司為例［J］.出版發行研究，2012（11）：24.