《大西洋》雜志的新媒體轉型路徑

陳紅梅

摘要：本文結合美國新聞雜志業的發展情況，重點梳理《大西洋》雜志新世紀以來的新媒體轉型路徑。《大西洋》雜志轉型成功的主要因素在于：做更有特色的新聞；向讀者收費；數字優先策略和多元化經營。《大西洋》雜志成功轉型對于國內新聞雜志發展的啟示包括：內容仍然是新聞雜志在數字傳播年代的立身之本，應探索新的內容收費策略，并根據數字傳播特點拓展受眾。

關鍵詞：《大西洋》；新媒體；新聞雜志；數字傳播

美國新聞雜志有大眾、小眾之分，前者內容面面俱到，發行量大，如《時代》。后者瞄準精英受眾，內容精深，發行量較小，如《紐約客》《大西洋》等。新世紀以來，在經濟衰退和互聯網數字傳播的沖擊下，美國新聞雜志業一直危機重重，在困境中極力探索新的經營路徑。其中，小眾雜志《大西洋》是相當突出的個案。這家有150多年歷史的雜志社曾屢受財務危機的困擾，然而，繼2010年獲得十年里的首次贏利后，其收入一直保持增長，特別是數字收入表現出眾。據報道，2014年度《大西洋》雜志數字收入占廣告總收入的75%。本文結合美國新聞雜志的發展情況，重點梳理《大西洋》月刊新世紀以來的發展路徑，以期給困擾中的我國新聞雜志發展提供借鑒。

一、《大西洋》營收變遷

《大西洋》1857年創刊于美國當時的文化中心波士頓，最初是一群新英格蘭作家為拓展美洲文學的生長空間而創辦的月刊，主要刊載文學作品和文化評論，是19世紀美國高質量雜志的代表。20世紀以來，這本雜志的所有權幾經易手，逐漸轉變成偏重文化的時事新聞雜志，以政治經濟和國際方面的深度報道而著稱。1980年，房地產商人扎克曼買入并執掌這本雜志20年。期間，《大西洋》月刊以其詩歌、評論等文學性作品和富有沖擊力的國際報道和政治報道聞名，并獲得9項“全國雜志獎”。但在經營上，除了偶爾有菲薄的盈利，這本雜志大多數時候都是虧損的。

1999年，靠經營咨詢公司起家的布萊德利以1000萬美元的價格從扎克曼手中買下《大西洋》月刊。其時，這本雜志年虧損額在300到400萬美元之間，且發行和廣告額仍然呈下滑趨勢，到2007年度虧損額接近700萬美元。經過努力，2010年《大西洋》首次獲得贏利180萬美元。此后至今，依靠其數字收入的高速增長，該雜志一直維持贏利態勢。

根據近幾年公開報道的數據可知，《大西洋》月刊在經營上有以下特點。第一，在互聯網新技術的影響下，和其他新聞媒體一樣，其印刷廣告受到巨大沖擊而持續下滑，但數字廣告的增長使其廣告總收入持平甚至有大幅度增長，如2010年總收入3220萬美元中，廣告收入16007/美元。2011年10月，其數字廣告在廣告總收入中占比51%，首度超過印刷廣告。2012年，其數字廣告在廣告總收入中占比59%。第二，依賴數字訂戶的補充，雜志總體訂閱量雖有波動，但整體上仍有增長。報攤零售量能較為直接地反應雜志在市場中的接受狀況。在2010～2012連續三年零售量下跌的情況下，《大西洋》雜志訂閱量的攀升很大程度上來自于數字訂閱的增長。第三，除廣告和訂閱收入外，新拓展的收入來源日益成為其總收入中的重要組成部分，其中最突出的是事件活動收入。2006年，事件活動收入在其總收入中占比僅6%，2013年，這個比例已經高達20%。

二、《大西洋》新媒體轉型路徑

梳理《大西洋》月刊2000年以來從虧損到贏利之路，并參照美國其他新聞雜志的發展狀況，《大西洋》雜志轉型成功的主要因素包括以下幾個方面。

1.做更有特色的新聞

新聞生產是一項高投入的事業，互聯網免費共享的特點和用戶生成內容的發展曾引發人們對于新聞生產專業性的迷茫。然而，從美國的情況來看，強化新聞內容仍然是新聞雜志發展的根本。

《大西洋》在新世紀的重重壓力下能扭虧為盈，與其不惜重金投入新聞制作息息相關。在廣告下滑的壓力下，《大西洋》于2001年改版以提高新聞質量，到2005年累計投入3000萬美元，盡管沒有獲得贏利，內容質量的提升卻十分明顯，如2006年獲得“全國雜志獎”8項提名。數字化經營成功后，《大西洋》仍然保持對內容精益求精的追求，2013年獲得3項“全國雜志獎”。優質的內容為其數字化經營提供了堅實的基礎。在內容上，《大西洋》重點打造封面報道，力求使每期封面故事都成為焦點議題。如2002年由記者威廉·朗格維合歷時5個月完成了世貿中心遺址報道《美國地面》（American Ground：Unbuilding the World TradeCenter），6萬字的報道在《大西洋》月刊上分三期刊出，一時洛陽紙貴，單價4.95美元的雜志在ebay賣到9美元，成為新聞界的一個轟動性事件。

2.向讀者收費

互聯網數字傳播的發展深刻改變了廣告行業的利益分配格局，生產內容的媒體不再是數字廣告的重要載體，相反，不生產內容的技術型企業成為數字廣告市場最大的贏家。Pew媒體報告顯示，2013年美國數字展示類廣告（Display Ads）市場上，五大互聯網企業（Facebook、Google、Yahoo、Microsoft、AOL）以89.5億美元的收入占總額的51%，在總額為43億美元的移動展示類廣告市場上，五大技術型企業（Facebook、Google、Pandora、Twitter、Apple）則占據其中的73%。在這樣的背景下，美國新聞雜志業慢慢形成共識，即通過提高對讀者收費來減少對廣告的依賴。

“對讀者收費”的方式主要有兩種：

第一，提高雜志訂閱價格（或通過縮減刊期來變相提價）。2012年《時代》雜志將年訂價從20美元提升到30美元，并在2013年將刊期縮減為48期，比前一年少了3期。《大西洋》雜志在2001年打破其144年來的傳統，將刊期由一年12期縮減為11期，2004年進一步縮減為一年10期，與此同時，雜志年訂價則由16美元提高到30美元。目前，《大西洋》雜志的年訂價是70美元，折算下來單期價格高達7美元，遠遠高過《經濟學人》。不過，訂閱了紙版的《大西洋》雜志就可以免費獲得其iPad和iPhone的移動數字版。

第二，內容產品的小額收費。《大西洋》雜志利用數字傳播的新平臺在這方面做了一些很有意思的探索。2009年，該雜志與亞馬遜合作在電子閱讀器kindle平臺上推出付費閱讀的短篇小說，每月推送兩篇，每篇售價4美元，這些小說由《大西洋》雜志從來稿中篩選，但不會出現在紙版雜志上。這項合作延續了《大西洋》雜志在文學出版上的聲望，使其可以在年度小說特刊外向讀者提供更多的小說作品，也可以為雜志賺取小額收入。2013年，《大西洋》雜志又與Longreads公司合作，在《大西洋》的數字平臺上推送精選的1500字以上的新聞和小說作品，通過發展社會化閱讀社區和會員模式，探索長篇故事閱讀的新模式。現在美國不少雜志和報紙在其數字產品經營中都采用這一做法并獲得成功。如《經濟學人》2014年11月推出移動應用“Espresso”，每個工作日早上推送，精選5～6條信息，包括前一日要聞和市場數據，并進行精要解釋，每月訂費4美元。

3.數字優先策略和多元化經營

2007年，原小眾新聞雜志《一周》總裁兼發行人賈斯廷·史密斯加盟《大西洋》雜志，開始大力推行數字化優先戰略。史密斯曾在接受采訪時說：“我們不再是做數字產品的《大西洋》雜志，而是一個數字媒介公司，同時出版《大西洋》雜志”。在這個思路下，通過品牌延伸，公司推出一系列數字產品，主要有2009年上線的意見聚合網站The AtlanticWire和2011年上線的聚焦城市發展議題的網站TheAtlantic Cities（后更名為CityLab），此外還有事件平臺Atlantic Live和視頻頻道Atlantic Video。另外，隨著移動端用戶的增加，《大西洋》雜志也高度重視對數字產品的移動端應用開發，及時更新技術設置，為讀者創造更好的媒介體驗。《大西洋》數字部副總裁金佰利·勞稱：“我們相信數字出版的未來需要多平臺、多產品的策略，用戶可以隨時通過任何他們愿意的方式來接觸《大西洋》的內容。”

值得一提的是大西洋網站的視頻頻道。作為一家以文字圖片報道為傳統的媒介，其視頻收入雖然比重微小，但其影響力迅速上升，視頻觀看量在近兩年里翻了三倍，2014年同比增長136.7%。其視頻內容分為兩塊，一是供免費觀看的短片，不貼廣告，長度在2～5分鐘之間，主要探討一些社會文化議題，如美國人為什么不儲蓄、美國孩子為什么不再步行上學，等等。二是收費的可下載觀看的紀錄片，長度在一小時或以上，分為旅行、行為、藝術、音樂、技術等門類。

《大西洋》雜志在經營上最為業界矚目的則是其事件活動（Events）和原生廣告（Native Ads）。據《紐約時報》報道，《大西洋》一年策劃舉辦的活動超過200項，這些活動有不菲的門票收入，還有廣告贊助，如今已占公司總收入的20%。其中最有名的是Atlantic Live的“觀點”（Ideas）系列，包括阿斯本年度觀點節（Annual Aspen Ideas Festival）、華盛頓觀點論壇（The Washington Ideas Forum）、紐約年度觀點峰會（Annual New York IdeasSummit），還有CityLab的年度峰會。“阿斯本年度觀點節”由《大西洋》雜志和阿斯本研究所合辦，始于2005年，迄今共舉辦十屆，已成為公司最有影響力的事件活動。2010年，這項活動持續4天，吸引1200X參加，每張入場券價格高達2700美元，僅門票一項收入達324萬美元。2014年這項活動持續十天，吸引了逾4000L參加。2014年9月在洛杉磯舉辦的CityLab峰會雖然才是第二屆，但其影響力也已嶄露頭角。現在，美國媒介業策劃事件活動已經蔚然成風。因為所涉利益不菲，有可能挑戰媒介倫理規范，包括《大西洋》雜志在內的一些媒介機構開始頒布書面指南以規范對這類直播事件的運作。《大西洋》雜志總編輯本內特認為，其事件活動的成功源于他們“沒有錯誤地將事件視作營銷活動，而是將事件當作講述故事的另一種方式”。

原生廣告作為一種數字廣告形式，就是媒體將付費廣告內容包裝成編輯部內容進行呈現，廣告內容可以由廣告商提供，也可以由廣告商和媒體的市場人員合作撰寫，略類于國內傳統媒體曾有過的“軟文”廣告，但從本質上又具有深刻的數字傳播特性。相比于數字平臺上的旗幟廣告，原生廣告被整合進媒體內容板塊，避免了對受眾閱讀體驗的直接侵擾；同時，原生廣告因為提供了某種意義上的信息而和普通的媒體內容一樣可以被用戶轉發、分享，也有利于提高廣告的影響力。目前美國市場上原生廣告總量并不大，但增長迅速，據BIA/Kelsey公司估算，2017年將可能達到46億的規模。

《大西洋》雜志是傳統媒體中較早采用原生廣告的，盡管大西洋媒介公司并未透露具體數據，但《紐約時報》和Pew媒體報告都認為其數字收入高增長的一個重要支撐就是原生廣告。純數字媒體如BuzzFeeed、Gawker都是原生廣告的積極踐行者。《赫芬頓郵報》透露原生廣告占其2014年收入的30%。在這樣的前景激勵下，一些老牌的傳統媒體如《紐約時報》《華盛頓郵報》也開始嘗試原生廣告。

三、《大西洋》轉型的反思與啟示

《大西洋》雜志數字轉型的成功有一定的特殊性。首先，百年歷史為其累積巨大的社會聲望和忠誠的讀者資源；其次，這是一本典型的面向知識分子和中產階級的雜志；再次，這是本小規模的雜志，2005年其采編和商業雇員全部只有70余人，2010年也僅有100位員工，規模小使其調整經營方略也相對容易一些。但是，《大西洋》雜志的數字轉型也有一些通適性的經驗和運作模式值得國內新聞雜志借鑒。

1.特色內容仍是立身之本

互聯網快速傳播和分享的特點使媒體在一般社會新聞的傳播上喪失了很大的優勢，但是在一個分工細化的社會里，新聞傳播的專業性仍然被強烈需要。實際上，Pew研究中心2014年的調查數據顯示，社交媒體和移動設備的發展促進了人們對新聞的接觸，特別是對深度報道的閱讀。50%的社交網絡使用者會分享或轉發新聞，46%的用戶會在社交網絡上討論新聞事件或新聞議題。并且，很多雜志通過其特色內容報道，確立了行業的領軍地位，如《經濟學人》聚焦財經報道，并在美國樹立了財經人士必讀的形象。新興的數字新聞機構也是如此，大西洋媒介公司2012年上線的純數字新聞機構Quartz聚焦商業新聞，而且將受眾僅僅聚焦于往返于紐約、倫敦和香港三地的商業精英，上線兩年其年廣告收入已超過1000萬美元。

2.內容收費的策略

互聯網付費墻因為對網絡流量的負面影響而在美國新聞雜志中采用得并不多，訂閱收入主要來自于紙版和移動數字版。值得一提的是，幾乎所有雜志都采用捆綁銷售的策略，訂閱紙版，贈送數字版，或者同時訂閱紙版和數字版更優惠。另外，隨著網絡支付手段的成熟，媒體也開始積極探索更靈活的內容收費策略。一是對內容進行整合精選，推出收費產品，如《大西洋》雜志和Kindle平臺聯手推出的精選數字小說。二是讀者自愿捐款。這看起來不可思議，但據Pew研究中心的統計，在整個新聞產業中，自愿捐款已經占到2013年全部讀者收入的3%，而且是許多非營利新聞機構的重要收入來源。國內一些雜志也開始試行讀者捐款，如《財新》在其微信公眾號推出的文章后面附帶“為優質內容付費”鏈接，最小捐款為10元。

3.根據數字傳播特點拓展受眾

如果說傳統媒介是一個從編者到讀者的獨立小系統，那么互聯網是一個開放、分享的平臺，這個數字平臺的特性也對新聞雜志的數字轉型思維提出嶄新的要求。

首先，新聞雜志的數字化轉型必須是一個全平臺的轉型，不僅要有網站，還要針對更新的移動設備開發相應的應用形式。例如，《大西洋》雜志針對美國比較流行的幾種平板電腦系統（iPad、Kindle fire、Nook）分別開發了應用APP并及時更新版本，確保其讀者隨時可以用自己習慣的方式來閱讀雜志內容，并盡可能改善讀者的閱讀體驗。

其次，要重視內容的推廣。通過社交平臺的推薦分享，或者通過搜索引擎的搜索接觸到文章內容，帶來的依然是媒體網站（網頁）自身的流量，也擴大了文章的影響，并且也是拓展潛在受眾的有力路徑，因此十分值得重視。除了給文章起個合適的標題，為了方便社交平臺上的轉發和分享，文章頁面的排版設計要方便讀者的閱讀。提供方便的一鍵轉發的功能，而且提供的轉發平臺也要盡可能全面，包括主要的社交網絡和電子郵件。

最后，利用互聯網的粉絲文化特征，建立與受眾間的緊密互動網絡。不僅是增加受眾，增加微博、微信公眾號的“關注”人數，還應該通過會員制和設計/組織各種活動等形式，來加強受眾和媒體、受眾與受眾之間的情感聯系。從經營的角度來看，忠誠的受眾/會員無疑是精準營銷的基礎。