敏捷測試人力資源管理研究

劉紅標

（廣州賽寶認證中心服務有限公司，廣州 510000）

敏捷測試人力資源管理研究

劉紅標

（廣州賽寶認證中心服務有限公司，廣州 510000）

本文回顧軟件測試活動在不同歷史時期的變化，描述敏捷測試的人力資源管理難點，介紹了PCMM的基本框架，詳細展開了引入PCMM的步驟，并提出敏捷測試企業引進PCMM的注意事項。

敏捷測試；PCMM；過程改進；人力資源管理

1　敏捷測試

20世紀50年代以前，剛出現計算機編程時是沒有測試的概念的。隨著“軟件危機”的出現，引入了軟件工程和瀑布模型，其中瀑布模型明確將測試活動獨立為一個階段。20世紀70年代有學者提出了V字模型，更加完備了軟件測試的工程理論。21世紀初提出的W模型豐富了軟件測試活動的內容。最近出現的TDD（測試驅動開發）是在敏捷開發中提出的一種優秀實踐。

Lisa Crispin和Janet Gergory于2009年從測試的敏捷形式和實踐給出了敏捷測試的定義。敏捷測試符合敏捷宣言思想，遵守敏捷開發原則，在敏捷開發環境下能夠與其整體開發流程融合的一系列的測試實踐具有鮮明的敏捷開發的特征，如TDD、ATDD、結對編程、持續測試等。簡單地說，“敏捷測試就是持續地對軟件質量問題進行及時的反饋”。強調測試要先行，完成好自動化測試腳本后，開始編寫代碼，然后直接測試。

從此節分析可以看出，測試人員的工作方式發生了很多變化。有些軟件企業對測試人員的角色仍舊停留在“緊跟開發人員，寫寫測試用例，點點鼠標”的老印象中，這不利于企業員工的成長和企業競爭力的提升。另外，敏捷測試的要求相當高，需要高素質知識型人才。有些企業報怨敏捷開發不適用，究其原因，是他們的想法不現實，妄想通過引入敏捷測試解決所有問題。敏捷不是銀彈，不能解決軟件開發中的所有問題，而這其中一個很重要的因素就是測試人力資源管理問題。

2　PCMM

為提高人力資源管理水平，在美國國防部的資助下，卡耐基·梅隆大學軟件工程研究所（SEI）聯合波音、IBM等公司和科研機構共同開發出人員能力成熟度模型模型（People Capability Maturity Model，PCMM），并于1995年推出第1版標準V1.0。隨即在世界范圍內被各種商業組織、政府組織及其他類型的組織廣泛運用。2001年發布了當前最新版本V2.0。PCMM基于過程成熟度框架，其研究的對象是人力資源管理活動，以過程改進為核心，通過過程管理和目標管理為手段不斷提高組織的核心競爭力。PCMM是當前較為敏捷的人力資源管理模型。

2.1PCMM的基本架構

PCMM以過程管理和目標管理為手段，把人力資源能力成熟度分為5個等級，這5個等級既構成了一個過程系列，又構成了一個又一個階段目標。從長遠來看，這5個階段是企業進行人力資源能力成熟度提升所必須經歷的5個階段；從短期來看，某一階段就是企業必須達成的階段目標。同時，在達到階段目標的過程中，有一系列的具體目標指引人力資源實踐活動的進行，還有一系列的最佳實踐供人們參考。因此，人力資源能力成熟度的提升，是過程管理與目標管理相結合的結果。PCMM的22個過程域見表1。

表1　PCMM的過程域

2.2PCMM與敏捷測試

敏捷測試是軟件開發的一個重要部分，軟件開發活動是一種知識密集型活動，需要高素質的人才隊伍。敏捷測試人員需要精通計算機專業的基礎技術，掌握軟件測試的理論知識，熟悉各種功能和性能測試工具，吃透用戶的不同種類的業務知識，熟練編寫各種測試腳本等。這些知識和技能都不是在短期內能夠掌握的，很多員工在軟件企業內部需要較長時間才能在敏捷測試崗位上適應工作要求。這就使得員工的“可替換性”很差，導致敏捷測試人才難以管理。PCMM是專門為知識密集型企業設計的人力資源管理模型。PCMM強調識別公司的關鍵業務，提高業務能力水平，以提高市場核心競爭力。市場上有很多的敏捷測試人才，企業也可以培養和發展自己的測試專家。但如何更加有效地提高人才利用價值是很多企業管理人員的難題。PCMM從4條主線來解決此難題：培養能力、建立團隊精神和文化、激勵和管理績效、建立員工隊伍。這4條主線以提高企業的核心競爭力為主題，為企業的戰略人力資源管理提出了較好的解決方案。

2.3PCMM的應用情況

當前，在全球范圍內有不少企業通過了PCMM的評估認證，這些結果公布在CMMIINSTITUTE網站上（https://sas.cmmiinstitute. com/pars/）。這些評估都是經過SEI授權的主任評估親自參與的。早期通過評估的企業有：Intelligroup、Lockheed Martin Mission Systems、BAE SYSTEMS、Mastek、RS Software及Siemens公司、Boeing公司業務資源支持部、Novo Nordisk IT A/S公司、TATA顧問咨詢服務公司（TCS）。在中國有華為、中興、東軟、金蝶、康佳、神州數碼、阿爾卡特等公司通過了PCMM評估。以上這些軟件企業，無論是國內的，還是國外的，其研發方式都普遍使用了敏捷開發和敏捷測試。

統計最近3年通過評估的企業，可以發現印度有超過15家企業通過了PCMM評估，成為全球PCMM應用最好的國家，而同期中國也有超過5家企業通過評估。當前印度號稱世界第二IT大國，軟件外包業全球第一，這與該國重視人力資源管理理念是分不開的。與印度相比，中國也是人口大國，有著很大的就業壓力。當前中國正在推進產業結構轉型，軟件行業是人力密集型產業，能夠解決大量人員的就業問題，是國家重點扶持的行業，將PCMM引入軟件企業的人力資源管理是一種有益的活動。

3　敏捷測試的人力資源管理實施步驟

企業可以采用IDEAL模型來進行過程改進，逐步將PCMM引入到企業的人力資源管理實踐中。采用IDEAL模型的實踐步驟如下。

啟動改進——企業實施PCMM來管理敏捷測試的第一步是啟動過程改進活動。這一階段的主要任務是明確組織的商業戰略和商業目標、確定過程改進的組織架構、明確過程改進的戰略目標、初步確定實施范圍及需要達到的成熟度等級。人力資源管理的重要目標為組織的商業戰略和商業目標服務。組織為了生存，需要不停地在激烈的市場競爭中調整商業戰略和商業目標，因此，人力資源管理應該適應組織的商業戰略而調整，否則就會影響組織商業戰略的達成。傳統意義的人力資源管理主要是人力資源部的職責，但現代人力資源戰略更強調人力資源管理是組織中高層領導的職責。人力資源管理過程改進的主要對象是組織的人力資源管理實踐。過程改進的組織架構一般應該由組織的人力資源主管牽頭，組織的中高層管理領導都應該參與其中。過程改進組織應該明確過程改進的戰略目標，組織可從PCMM二級入手，一步一個腳印，逐步實現優化組織的人力資源管理實踐。一般低級別的實踐要求是高級別實踐的基礎，如果低級別的實踐沒有實施好，就無法充分開展高級別實踐。

差距分析——組織成立了過程改進小組后，可以開展過程工作。組織可以直接將本組織的實踐與PCMM的最佳實踐和目標進行比較評估，找出差距。進行差距分析的方法主要包括：檢查組織的人力資源管理相關的文檔；訪談組織各層級的員工以了解人力資源管理水平的成熟度。

制訂或更新標準流程——當完成差距分析后，就可以進入新標準流程制訂階段。這一步是最重要的。建議請人力資源管理經驗豐富的專家來編寫標準過程。編寫時可參考PCMM的最佳實踐和目標，也可參考其他類似的優秀實踐。標準流程編寫完成之后，宜邀請組織各部門負責人進行充分的評審和討論。

實施新標準流程——當新標準流程制訂好之后，就可以向全組織發布推廣了。由于涉及每個員工的切身利益，特別是中高層領導的權利，公司的最高層領導應該重視新標準流程的發布。請組織專家來介紹新標準流程制度，做到流程透明公開。實施新標準的過程中，專家指導人力資源管理者，解答提出的疑問，如果標準過程存在問題，必要時就要修改標準過程。

評估實施效果——組織在實施標準過程后，應定期評價實施效果，人數大于50的組織適宜6個月進行一次評估，人數小于50的組織適宜3個月進行一次評估。匯總前收集到的各種問題，組織專家來評審各種改進建議。此處分析主要是從過程實施的結果的角度來進行的。組織應該分析公司的商業目標完成情況、分析公司的商業戰略是否有可能實現、分析公司的主要業務的過程性能是否達到預期目標、分析公司的員工流動性和滿意度。對這些問題進行深入分析，從標準過程的角度找出存在的問題，以便后續的過程改進。

4　敏捷測試軟件企業使用PCMM的建議

敏捷測試企業一般是高知識密集型組織，員工年輕、個性很強。測試人員需要掌握基礎測試理論，熟練使用各種測試工具，精通測試腳本的編寫，熟悉各種各樣的業務知識，還應掌握團隊合作和溝通技能。在敏捷開發過程中經常見到開發人員與測試人員互相吵嘴，部分領導擔心喪失權力，過多干預敏捷團隊的開發的現象。凡此種種，說明敏捷測試工程師不容易培養和管理。敏捷測試企業在使用PCMM來進行人力資源管理時，可考慮下面幾點建議。

重視能力建設——敏捷測試企業在培養員工能力時要關注企業的核心競爭力。員工是企業資源之本，只有員工有能力，才能完成各項任務。培養員工的團隊精神是一項基礎性任務，這是敏捷開發的必要條件之一。組織宜在團隊的基礎上發展組織的核心競爭力。

專注績效管理——敏捷測試在績效管理時，不宜對個人進行績效考核，這是敏捷開發的團隊合作的要求。建議直接對敏捷測試的團隊進行績效考核。團隊部分獎金應該與組織效益掛鉤，以便組織的商業目標順利達成。雖然敏捷開發不對個人進行績效考核，但測試員工依舊要做好職業規劃，以便有一個較為明確的職業未來預期。

明確員工職業規劃——由于敏捷開發與傳統的開發方式不同，員工的職業規劃也應相應的作出調整。公司應對開發和測試人員一視同仁。開發人員和測試人員需要獨立理解用戶需求，測試人員也要有編程能力。組織應考慮從測試人員中擇優選擇，培養管理階層，要求開發人員服從測試人員出身的部門經理的管理。公司應鼓勵測試員工向技術專家努力，設置合理的技術層級，給予的待遇不應與管理層有太大落差，以便不同的員工都有合理預期。例如：測試技術專家包括自動化技術專家、安全測試專家等。由于測試員工經常接觸到企業的最終產品，深知產品的非功能性性能（通過測試發現），組織也可以考慮將員工培養為系統設計師或需求分析師。當然測試員工也可以轉向其他崗位，如銷售人員。

扁平化管理——由于敏捷開發強調敏捷，建議組織壓縮公司管理層級，以便給員工提供主動發展的機會，讓團隊自己決策。企業應倡導扁平化管理，壓縮管理人員的層級，使項目團隊有充分的自主權，充分發揮主動性。由高層管理者驅動轉向為市場驅動，關注市場形勢變化，使企業在市場競爭中立于不敗之地。

10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.083

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2015-04-22