大型體育場館運營內容產業發展現狀、問題及對策

陳元欣，姬 慶

College of Physical Education，Central China Normal University，Wuhan 430079，China.

隨著大型體育場館（以下簡稱場館）經營理念的拓展、社會需求的多元化、建筑技術的革新，近些年新建的場館已突破了承辦體育賽事的基礎性功能，成為集體育競技、文藝演出、展覽會務、健身娛樂、廣告開發、賓館餐飲、購物休閑、都市旅游為一體的大型綜合性體育文化中心，其功能的多元化使場館以大型文體活動為主營業務的內容產業地位更加突出；因此，本文試從內容產業的理論出發，借鑒文化場館和國內外場館的成功經驗，就我國場館運營內容產業發展問題進行研究，以期為場館的內容產業發展提供經驗借鑒和理論支持。

1 場館運營內容產業的內涵

大型體育場館是多用途建筑的集合體，可滿足大型體育賽事、文化演出、健身、娛樂、廣告、會務會展、餐飲、酒店、旅游、商務等多種活動。大型體育場館與普通健身性場館最主要的區別在于：大型文體活動是場館的主營業務，是場館運營的核心內容，其附屬的票務開發、特許經營、無形資產開發等都是圍繞大型文體活動進行。說到底，場館運營內容產業是指場館為社會提供以大型文體活動為核心產品和服務的活動，以及與這些有關聯的活動的集合。

場館內容產業建設程度對于場館運營有十分重要的意義。隨著改革的深入和市場的發展，場館經營者從場地空間的出租者，開始積極擴展經營范圍，提供多元化的產品和服務，不僅改善了經營狀況，也擴展了產品鏈，部分有實力的場館開始涉及體育產業之外的其他產業，如休閑娛樂業、餐飲業、酒店業、文化演藝業、快消品服務業、廣告業、會展業、旅游業、房地產業等行業；但在其核心業務的大型文體活動內容產業上則有待提高。課題組在2014年全國體育場館工作會議所調查的結果顯示，在調查的32家場館中，僅有6家場館2013年舉辦體育活動次數超過50次，占調查總數的18.8%。這表明作為場館經營的主營業務——大型文體活動并未成為場館盈利的主體，場館運營內容產業建設急需加強。

在借鑒國外經營比較成功的場館的運營經驗時發現，多數場館運營的內容產業十分豐富。例如，美國洛杉磯市斯臺普斯中心，每年舉辦超過200場具有全美和全球影響力的大型活動，吸引近400萬觀眾，僅2014年中心共舉辦238場大型活動，不僅包括各類體育賽事，也包括每年度的格萊美頒獎典禮、演唱會、藝術表演，甚至黨派政治會議等［1］。斯臺普斯中心的意義已超出一座體育場館的范疇，成為名副其實的世界體育娛樂中心和城市文化符號。

在建設場館運營內容產業過程中，必須堅持自辦與引進相結合的原則，依靠開展豐富多彩的大型賽事和文化活動，吸引觀眾，充分利用場館看臺空間，提高場館使用率，并拓展場館運營內容的廣度和深度，打造場館綜合化運營內容產業，形成功能互補、適度商業化、適度多元化的場館運營產業鏈。

2 場館運營內容產業發展現狀

2.1 場館功能設計呈現多元化趨勢，但空間設計不合理，不利于場館內容產業發展

場館多元化功能設計是場館運營內容產業的第一步，而空間資源是場館重要的核心資源，也是內容產業的重要載體。隨著建筑技術進步、賽事市場活躍和社會需求的不斷發展，新場館融入了多元化功能設計理念，舊場館也積極進行多功能改造，力求適應多元化的競賽和市場需要；但與此同時，更多的場館因賽而建，較少地考慮賽后運營需要，并將場館設計為城市地標性建筑，求新求異，使場館附屬設施和其他功能用房建筑結構畸形化，壓縮了場館可運營空間資源。根據相關調查，有63.3%的場館在規劃設計時未能考慮到場館賽后運營的需要，有71.7%的場館運營管理部門未能參與場館前期的設計［2］。空間結構設計不合理，限制場館引進具有較高經濟效益的經營內容，不利于大型活動的舉辦，加大了場館運營難度，阻礙了場館內容產業的發展。

2.2 場館管理體制改革初見成效，但市場主體地位尚未確立，場館經營各自為戰

隨著國家大力推行事業單位分類改革和國有企業改革，場館管理體制改革初見成效，主要表現為：傳統事業單位場館的比重下降，企業型場館迅速增加；新建場館較多的采用企業管理模式，場館“事轉企”轉型加速。根據相關調查（見表1），雖然傳統事業單位場館仍占多數，但企業化的管理模式和市場化的運營體制已成為發展趨勢。

大多數的事業單位場館，無論是否實行企業化管理，其所有權和經營權尚未完全分離，政府與企業多頭領導，公益性和經營性業務部分交叉，現代企業制度尚未完全建立，致使場館不具備獨立的市場主體地位，必然影響經營決策和經營活動的開展。當場館承接政府主導的體育競賽時，競技比賽的事業性與場館運營的盈利性相矛盾。場館無法充分對賽事資源進行市場開發，且場館沒有賽事開發權，一旦政府對賽事補貼資金不到位，勢必影響場館經營管理，限制場館內容產業的發展，挫傷場館承接賽事的積極性。此外，雖然各場館在從國外場館經營經驗中認識到合作的重要性和優勢，也嘗試成立戰略聯盟；但迫于經營主體的限制，對經營內容活動不能有效地共同開發和深度的市場合作。場館市場主體缺失和經營各自為戰都大大增加了場館運營成本，提高了場館經營風險，不利于場館引進賽事資源和文化資源，影響場館內容產業發展。

表1 被調查公共體育場館的單位性質［3］ %

2.3 體育產業蓬勃發展，但賽事市場發育不成熟，場館經營內容缺乏

近年來，隨著國民經濟發展和經濟體制轉型，我國體育產業規模不斷擴大、領域不斷拓展、政策日益完善，體育產業總體呈現蓬勃發展的趨勢。2006年，全國體育產業實現增加值982億8 900萬元，占當年GDP的0.46%；到2011年，體育產業總產出為7 448億3 200元，實現增加值2 689億600萬元［4］。同時，作為場館運營內容產業核心的競賽表演業基本形成了包括票務、廣告、電視轉播和市場開發在內的較完整的運作體系，成為我國體育產業的3大板塊之一［5］；但由于改革起步晚、競技水平不高、市場開發專業性較低、政策限制等原因，競賽表演業市場發育不成熟，國內高水平賽事資源十分稀缺。根據課題組的調查結果，國內32家場館中僅有6家2013年舉辦體育活動超過50次，占調查總數的18.8%。有些場館因賽后大型文體活動資源的匱乏被閑置，甚至被廢棄，造成國有資產巨額損失。

2.4 民間辦賽積極性較高，但政府壟斷優質賽事資源，內容產業發展受限

體育產業發展、市場規模不斷擴大、賽事需求增加，民間資本和社會組織進入競賽市場的積極性不斷提高，不僅豐富了競賽表演市場、增加了場館運營內容，而且催生了一批專業從事體育賽事運作的企業；但是，政府長期將體育競技事業納入政府職能，由單項運動項目協會統一管理，直接壟斷全國性的優質賽事資源，這就人為地割裂了賽事與社會和市場的聯系，使社會資本和組織難以參與其中，賽事中介組織失去經營空間，不利于場館內容產業創新。此外，由于長期實行賽事審批制度，政府對賽事市場直接行政壟斷，抑制了市場主體的辦賽熱情和競爭，導致場館運營內容呈現“兩極化”現狀：盈利水平較低的競技賽事和非盈利的全民健身活動，而處于兩者中間的利潤最高的商業性賽事和群眾參與程度最高的群體性賽事卻因辦賽的高門檻而被放棄。這正是制約場館運營內容產業建設的重要因素。

2.5 賽事活動多元化發展，但政府主導賽事偏離市場需求，競賽表演有賽無市

體育賽事活動分為以滿足社會對競技體育的觀賞需求的商業性體育賽事和以提高競賽水平為目的的非商業性體育賽事。隨著經濟改革和體育市場化的不斷深入，體育賽事產業呈現出賽事項目不斷豐富，品牌賽事不斷增加，運作模式呈現逐步社會化、市場化的趨勢［6］；但是政府職能部門出于對競技成績的需要和對賽事資源的壟斷，致使政府主導的體育賽事活動的舉辦首先滿足競技體育需要，而非消費者觀賞性需要，忽略了消費者觀賽需求和體驗，造成賽事市場開發難度大，市場推廣內容的先天性不足，場館承辦該類賽事也無利可圖。其次，政府出于政績的需要在引進和舉辦賽事活動時缺乏深入的市場調研，賽事活動屬性與城市文化、社區文化、居民需求相背離，契合度不夠。賽事缺乏群眾基礎，參與程度低，表現為單次消費行為，致使賽事承辦場館不能將賽事與城市、社區和居民生活有機融為一體，不利于場館形成可持續經營的內容產業。

3 國內外場館運營內容產業的方式和途徑

加強場館內容產業建設，舉辦更多大型文體活動是世界各國場館運營者共同的訴求。國內外各場館運營者根據各國具體國情、政府政策導向和市場發展程度等因素，因館制宜，制定不同發展戰略和措施，在內容產業建設上積累了較為豐富的經驗。

3.1 國外場館運營內容產業的方式和途徑

國外場館經營與國內場館相比最主要的區別在于：國外許多場館往往由龐大的管理集團運營管理。管理集團通過一系列子公司獲取體育和文化內容資源，通過管理的眾多場館轉化為豐富的文體活動產品和服務，打造場館運營內容產業。

3.1.1 利用下屬運動隊和場館資源，直接獲取內容產業資源

國外管理集團利用旗下職業運動隊和場館資源，安排職業和商業比賽，是國外場館管理者直接獲取體育賽事內容產業的最主要途徑。當下，國外場館資源和體育賽事資源高度市場化，專業的管理集團，如AEG、SMG、Global Spectrum等在全球范圍內擁有的數百家場館和豐富的職業運動隊、運動員資源，將其比賽安排在集團管理的場館內進行，為場館帶來豐富的內容資源。例如，美國NBA的洛杉磯湖人隊及其主場斯臺普斯中心，兩者均為AEG集團管理下的體育資源，僅2014—2015賽季NBA常規賽湖人隊主場比賽就將為球館帶來42場比賽，頻繁的比賽和火爆的球市既有利于球隊和場館同時盈利，穩定的主場也有助于打造球隊文化和主場文化。此外，集團可圍繞球隊和場館策劃和組織旗下球隊之間的商業賽事、海外巡回賽事、球隊球館所在區域的社區活動和球迷活動等，以開展更多的大型活動，獲取更多運營內容資源。

3.1.2 擁有專業文化演出公司，創造豐富的文化內容資源

國外文化娛樂產業非常發達，而專業的文化管理集團公司正是推動文化娛樂產業發展的重要力量。在此期間，管理集團將娛樂文化資源與場館資源充分結合，使文化娛樂演出活動成為場館內容產業建設的重要環節。具體做法是：集團通過成立一系列的子公司，如AEG集團旗下的現場娛樂公司等，全面涉足從藝人的培養、推廣、巡演到媒體轉播、演出場館等文化娛樂行業，匯集眾多知名藝人和各種演出機構，每年在集團管理下的場館中策劃和組織數萬場文化娛樂演出活動，形成了在文化娛樂演出業內強大的影響力和控制力［7］。這既打造了繁榮的文化娛樂產業，又為場館建設運營內容產業提供了非常豐富的活動資源，進而實現了娛樂演出資源與場館資源的充分結合。

3.1.3 積極與相關組織合作，承辦有深度開發意義的活動

場館積極與相關體育或文化娛樂組織合作，承辦其在市場開發過程中的具有深度開發意義的商業活動和推廣性活動，是對場館建設內容產業具有長遠影響力的重要舉措。國外場館管理集團依托自身場館數量和管理優勢，針對相關組織進行市場推廣的需要，積極與其展開密切而深度的合作，不僅短期內增加了場館舉辦活動數量，進而與相關組織建立了戰略合作關系，有利于場館未來建設以該運動為標志的內容產業。例如，AEG集團與美國NBA在中國成立合資公司，負責NBA在中國的推廣，以及符合NBA要求的中國體育場館的建設、運營管理工作，并將NBA中國賽安排在AEG管理或提供咨詢服務的北京萬事達體育中心和上海梅賽德斯奔馳中心舉行，使其成為NBA中國的代名詞。此舉實現了NBA賽事推廣和場館內容產業建設的雙贏。

3.1.4 建立先進活動預訂系統，及時獲取潛在內容資源

國外場館管理者利用先進完善的活動預定系統，及時獲取活動資源信息，為場館運營內容產業建設提供技術支持。場館管理者以活動預定系統為平臺，實現了活動主辦方、管理集團和場館三方的信息交互和共享，便于場館發現潛在客戶，及時了解顧客需求，掌握市場動態，搶占內容資源。美國AEG、Global Spectrum等場館管理集團都非常重視場館預定工作，尤其是SMG集團。SMG不僅成立了專門負責各種體育和娛樂活動的活動預訂部，還專門研發了大型活動預訂和安排網絡（smgbooking.com），旗下管理的場館均可共享此平臺，不僅充分調動各場館經理和市場營銷團隊在大型活動預訂方面的積極性，更使得集團和場館能夠優先掌握活動資源信息，搶占市場［8］。

3.1.5 利用專屬傳播媒介，為內容產業建設提供媒體支持

國外管理集團通過專屬傳播媒體推廣和營銷賽事和文化活動，滿足客戶多樣化需求，實現無形資產開發，是場館運營內容產業建設的重要助推器。大型文體活動需要有傳播媒介作為推廣手段，以便于營銷產品和市場開發，而國外實力雄厚的管理集團利用集團專屬的電視和網絡傳播媒體，如AEG旗下的AEGTVAEG電視公司，以及Global Spectrum的幕后股東Comcast公司等直接從事寬帶有線電視和網絡的開發、管理和運營，為集團管理的場館舉辦的大型活動提供媒體和轉播方面的支持［9］。這不僅使集團壟斷了大型活動傳播市場，極大地方便了場館圍繞活動內容資源進行市場營銷，更有利于吸引更多潛在客戶與場館合作，進而獲取了更多的運營內容資源。

3.2 國內部分場館運營內容產業的方式和途徑

國內場館在管理方法和經驗上雖不如國外場館管理集團，且以獨立經營為主；但部分場館已意識到內容產業的重要性，通過學習國外先進管理方式和運營手段，積極探索適合本場館發展的途徑，力求獲取更多的運營內容資源。

3.2.1 自辦與引進相結合，開發文體活動內容

自辦與引進相結合，將場館市場開發的積極性與市場需求結合起來，是國內場館運營內容產業建設的主要方式。自辦活動內容是指場館為充分利用場館資源，豐富場館運營內容，依托自身設施空間、管理經驗、專業人才等優勢，根據所在區域的文化特點及相關組織和居民需要，自主策劃組織的各種大型文體活動，如武漢體育中心積極策劃的區職工足球友誼聯賽、區趣味嘉年華運動會等。引進活動內容是指場館在自辦活動比較困難的情況下，根據市場需求和設施條件，吸引具有國際國內影響力的大型文體活動進駐場館，在增加場館運營活動內容的同時提高場館運營能力和市場競爭力；如上海東方體育中心引進國際泳聯世界錦標賽和跳水世界杯，以及北京工人體育場引進的2014年法國超級杯等。自辦與引進相結合調動了場館管理者運營場館積極性和市場開發的能動性，充分利用了場館資源，增加了場館服務內容，成為場館內容產業建設最主要的方式。

3.2.2 成立相關運作主體，擴展運營內容

為彌補場館運營能力不足，更好地滿足客戶需求，拓展服務產品供給渠道，場館根據業務需要成立相關專業運作主體，以提高舉辦大型文體活動能力和運營內容產業能力。以體育經紀公司為代表的體育中介公司、文化傳播公司、票務開發和商業推廣公司等相關運作主體處于內容產業鏈的中間環節，具有高附加值、高收益的特點，能夠全方位滿足客戶市場需求和消費者觀賞需求。國內場館如南京五臺山體育中心、上海東亞體育文化中心及國家奧體中心等較早成立了文化傳播公司或商務開發公司，較廣泛地參與賽事和演出等活動的經紀與市場開發、舞美設計、票務開發等業務。以上海東亞體育文化中心為例，2011年該中心下屬的演出公司、文化傳播公司和商務公司共策劃和引進29場體育賽事、48場文藝演出和32場展覽展會［10］。可見，這些運作公司不僅為場館帶來直接利潤，而且擴展了場館運營內容，保障了場館運營內容產業建設。

3.2.3 依托空間資源，引進相關業態，打造特色功能區

利用場館空間資源優勢，結合場館周邊文化特性，引進相關業態，打造特色功能區，是場館內容產業建設的重要輔助手段。場館空間資源是場館最具優勢的資源之一，國內場館通過拆除隔離帶、增加休閑設施，使場館運營與居民生活融為一體，又結合場館特性、消費者偏好和城市功能分區導向，改造余裕空間，引進酒店、辦公和休閑娛樂功能業態，使場館功能覆蓋文化、體育、休閑等領域，形成獨具特色的體育文化功能區。如北京工人體育場除經營運動項目外，依托多年文化積淀，吸引文化創意業態入駐，打造國際體育、文化、創意生活首選目的地，形成集體育運動、文化創意、休閑娛樂、交流展示等功能于一體的文化創意產業功能區［11］。功能區的建設是場館文化影響力的體現，為場館擴展運營內容、建設內容產業創造了條件。

3.2.4 積極推進服務外包，專注于內容產業建設

服務外包包括日常管理業務外包，如保潔、物業、設備維修等和大型活動服務外包，如大型活動保障、商業贊助、票務開發、活動推廣等。日常管理業務的服務外包，有助于場館管理者擺脫繁瑣的日常管理事務，集中力量發展核心競爭力；大型活動服務外包，有助于場館滿足消費者需求多樣性，提高運營活動內容的專業性。國內場館，如武漢體育中心、南京五臺山體育中心、上海源深體育中心等已普遍采用整體或局部外包的形式，將非核心業務或不專業業務委托給相關市場主體，在降低運營成本的同時，還進一步提高了相關服務的質量，提高了場館的運營保障管理水平，不僅極大降低了場館的運營成本和風險，而且有利于場館集中精力專注于場館運營，充分利用專業資源優勢建設場館內容產業，提升場館的核心競爭力［12］。

4 場館運營內容產業的發展對策

4.1 明確場館職能劃分，鼓勵開展多種經營

場館既是政府發展體育事業的載體，也是促進體育產業發展的載體，具有社會性和經濟性雙重屬性，但我國大型體育場館既是體育建筑，也是綜合性建筑；因此不同場館應明確職能劃分，將大型場館所承擔的發展體育事業職能和發展體育產業職能相分離。出于運營成本和設備折舊的考慮，大型場館不適合全面的免費、低收費開放，應充分引入和利用企業制度，舉辦體育賽事、文藝演出、展覽、集會等多種服務產品和經營活動，滿足群眾多樣性文體活動需求，拓展服務范圍，提高綜合運營能力。而中小型場館則堅持免費、低收費開放，滿足群眾健身需求，彌補大型場館公益性的不足。場館職能的劃分，使場館明確了經營目標和發展方向，提高了場館開發服務市場能力和開展多種經營的積極性，為場館開展豐富的內容產業開辟道路。

4.2 改革內部運行機制，活動迎合市場需求

目前，場館面臨賽事產業社會化、市場化趨勢和一些政府主導性賽事有賽無市的矛盾局面。在國家推進事業單位改革和場館分類改革的背景下，場館應積極改革內部運行機制，特別是市場需求表達機制，使場館經營決策和舉辦的賽事活動真正反映市場需求。

首先，應按照公益二類的屬性對場館進行改造，實行政企分開、管辦分離，落實法人自主權，保證其依法決策、開展活動的自主性，充分發揮場館經營的積極性。這也是場館市場化運營的第一步。其次，在完善場館管理法人治理結構和建立市場需求表達機制中，理事會制度是最主要（也是最有效）的方式。理事會可吸納政府部門、事業單位、服務對象，特別是社會公眾作為多數利益方進入場館管理決策層，這就使場館的經營決策符合公眾利益，其經營內容也充分考慮公共體育服務需求和群眾消費需求，使場館運營內容產業既回歸公益定位，又符合市場需求，統一了場館社會性與經濟性，解決了舉辦賽事活動有賽無市的尷尬局面。此外，場館還應積極改革配套的預算管理、人事、績效工資和社會保障等制度，建立“能上能下”的人事進入與退出機制，打造市場化為目標的專業運營管理團隊，調動場館管理者的積極性和創造力，為場館運營內容產業提供內部動力，增強場館綜合運營能力。

4.3 樹立場館市場主體地位，組建綜合場館管理集團

不同性質的場館在一定程度上實現了功能互補，促進體育事業和體育產業的協同發展；但事業單位類型場館缺失市場導向性，企業類型的場館經營實力弱小，導致場館市場主體地位缺失，影響經營能力發揮，不利于內容產業建設。為充分發揮體育場館在體育事業和體育產業中的基礎功能作用，加強場館間的交流與合作，推進場館管理和服務的標準化進程，實現體育場館資源的整合和開發，提高場館運營管理的市場化、專業化水平，可組建企業性質的場館管理集團。場館管理集團最大的優勢是能夠產生規模效應，將分散的場館經營統歸于一個市場主體，共同組織開發大型文體活動，引進商業賽事，共享商業賽事資源，整體營銷，共擔風險，變博弈市場為共贏市場，不僅直接提高在引進運營內容時的談判能力和市場競爭力，也有利于提高自辦活動的策劃、組織、營銷能力，進而有利于場館內容產業建設。此外，場館管理集團實行企業化管理也有助于促進下屬場館建立現代企業制度，實施資產管理，統一責權利，樹立場館市場主體地位，進而增強大型體育場館復合經營能力，拓展服務領域，通過品牌輸出、管理輸出、資本輸出等形式實現規模化、專業化運營。

4.4 場館運營樹立內容思想，自辦和引進大型文體活動

大型文體活動是場館主營業務，也是場館運營內容產業建設的核心。場館管理者必須樹立內容思想，依靠賽事和大型活動，吸引觀眾，提高利用率。場館根據自身條件，一方面積極參與國內、國際間合作，與擁有體育賽事等內容資源的體育組織建立戰略合作關系，引入高水平賽事和文體活動，并結合本場館、本地區的特色，創新出自己的品牌；另一方面廣泛參與相關產業合作，利用社會組織和市場的力量舉辦群眾性體育賽事活動，實現自主策劃、組織、推廣活動，打造自己的內容品牌，形成品牌效益。

場館可與專業演藝公司、廣告公司、體育文化中介公司合作或直接成立相關市場主體，結合所在地區的文化特性，獨立創辦賽事和文體活動，開展區域性的如趣味運動會、體育嘉年華、民間業余聯賽等運營內容。鳥巢在自辦經營內容中走在了國內前列，其由世界一流藝術家聯袂打造的全球首個奧運會主體育場大型駐場秀《鳥巢·吸引》已經于2012年9月21日實現首演。同時，該劇又實現了走出場館，于2014年9月進行全球巡演［13］。這標志著鳥巢在推行自營產業的同時，與多元文化產業深度融合，在內容和渠道上布局，創立自己的品牌，打造體育賽事、旅游、演藝、娛樂的內容產業鏈，極大豐富了場館運營內容產業，不僅解決了奧運場館賽后運營難題，更成為國家體育文化的標志。

同時，場館為適應互聯網時代下的市場營銷，可基于互聯網技術的電子商務，建立場館預定信息平臺。該平臺提供場館資源和服務信息，并提供在線咨詢和預訂功能，供消費者和潛在消費者購買和體驗，同時實時跟蹤每筆交易的詳細信息，獲得消費體驗、反饋消費信息，實現線上到線下的交互溝通，及時發現消費者市場，搶占活動內容資源。這不僅整合了場館資源和服務，擴大了消費者市場，拓展營銷市場，也有利于場館及時獲取消費信息，細分消費者市場，及時調整營銷策略，選擇更有利于場館運營的活動內容，進而促進場館運營內容產業建設。

4.5 改革賽事審批制度，開放競賽表演市場

《國務院關于加快發展體育產業促進體育消費的若干意見》（以下簡稱《意見》）的頒布，標志著政府改革競賽審批制度取得重大突破。《意見》指出：取消商業性和群眾性體育賽事審批，放寬賽事轉播權限制［14］。但還應指出的是，如何界定商業性體育賽事和群眾性體育賽事、取消審批后如何協調各方以更好地服務于賽事等問題在文件中并未提及。一方面，政府應根據《意見》擬定具有重大影響力的國際國內賽事名錄，允許社會力量投資、贊助或提供相關服務，同時徹底放開名錄外的體育賽事，吸引社會力量辦賽，開放競賽表演市場；另一方面，政府應做好賽事引導和服務工作，為社會機構投資舉辦的賽事或希望社會機構舉辦的賽事提供專業的賽事指導和服務指南，并協調其他政府部門，為賽事提供服務保障。

改革賽事審批、開放競賽表演市場既有利于政府精簡放權，明確其作為監管者的責任，也有利于樹立賽事組織者的市場主體地位，吸引民間資本和組織進入競賽表演業市場，真正讓市場在體育賽事表演業中調節資源配置，為場館自辦或引進大型文體活動，發展內容產業破除制度障礙。

4.6 鼓勵社會力量參與，突出市場決定性作用

隨著場館管理體制改革的深入，民營機構和外資機構作為重要的社會力量迫切希望成為場館運營主體，參與場館市場化運營。場館管理者可以通過承包、委托、合作協議或公開招標等方式將場館經營權或部分經營業務委托給民營機構。在不擅長的業務領域與賽事經紀公司、文化演藝公司、會務會展籌劃公司、票務推廣公司、媒體廣告公司、酒店餐飲休閑娛樂公司等進行戰略合作，提高場館服務產品的多樣性和水平專業性，增強場館運營能力。社會力量參與場館運營，引入市場機制在提高體育場館的服務效率和服務質量、降低運營成本、解決場館后續發展資金問題中起重要作用，能夠促進體育場館資源的多功能開發，實現對體育場館資源的充分利用，滿足消費者多元化的服務消費需求，充分發揮市場在配置場館資源中的基礎性作用，并進而形成以文體活動和內容產業為中心，以場館運營為載體，多元市場主體共同參與的經營聯動機制和蓬勃發展的內容產業局面，為消費者提供高質量的賽事活動和文化演出活動。

4.7 爭取有利財稅政策，支持場館內容產業發展

場館運營內容產業建設有助于滿足居民參與多元文體活動的需要，也承擔著政府提供社會公共服務職能，因此政府應制定有利于場館內容產業發展的財稅政策，支持場館開發文體活動，提供多元化體育服務，使場館成為公共體育服務的重要載體。首先政府應設立體育賽事等大型活動引導資金，并給予適當的財政補貼、獎勵等以鼓勵場館舉辦大型文體活動。鑒于體育場館和文化場館都是提供公共文化體育服務的重要載體和平臺，對于場館舉辦的商業性活動，應按照3%的比例征收營業稅；公益性體育活動和群眾性體育賽事活動應參照公共文化場館政策，免征營業稅。寬松的財政政策和優惠的稅收政策有利于降低場館運營風險，盤活體育場館空間資源，充分調動存量資產，增加增量資產，通過自辦和引進豐富的大型文體活動發展內容產業，滿足群眾多層次、多元化的體育文化需求，使公益性與市場化有機統一，進而促進場館充分運營下的體育事業與體育產業協調發展。

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［13］中國新聞網.2014《鳥巢·吸引》全面啟動 導演陸川有望回歸收官［EB/OL］.［2015－10－01］.http://finance.chinanews.com/life/2014/05－19/6186700.shtml.

［14］國務院.國務院關于加快發展體育產業促進體育消費的若干意見［S］.