慘淡經營 他們不得不關

曾幾何時，人們最熱衷的事莫過于在周末約上三五好友逛逛商場、盡情shopping了。而此刻，待在空調房刷著手機淘寶的你，若要問起上一次逛街是什么時候，是否會有一瞬間的遲疑？沒錯，就是這無處不在的互聯網，正以妙手生花的魔力改變著我們日常生活的方方面面，實體店首當其沖。隨著越來越多的實體店鋪關門歇業，或許摩肩接踵的繁榮景象將不復存在了。

蕭瑟的百貨行業

百貨行業近年來可謂舉步維艱。在多重因素影響下，“關店潮”一波接著一波。據統計，2015年上半年，全國百貨共關閉25家門店，蕭條之行情讓人不免心生寒意。

萬達：業績下滑 亟待轉型

據公開數據顯示，截至2014年年末，萬達百貨在全國共有99家門店，2014年營業收入為154.9億元，同比增長39%，只完成計劃的91%，凈虧損擴大7%，很多百貨門店都要靠萬達商業的“補貼”。

截至2015年上半年，萬達百貨已關閉10家門店。有消息稱，萬達百貨即將在全國范圍內關閉濟南、唐山、江門、溫州、荊州等多個地區共46家百貨門店，并壓縮在上海、青島、無錫、廈門、重慶、廊坊等地的25家門店的經營面積，同時大歌星KTV也將被砍掉。

近年來，伴隨著萬達的高速擴張，其商鋪的經營問題逐漸顯現。尤其是萬達直接經營的百貨，其業績下滑更是呈現不可逆轉的趨勢，不得不依靠地產開發與銷售業務的交叉補貼。

當然，萬達也在積極尋求轉型，擁抱互聯網，轉變銷售模式。然而，在并沒有成功先例可循的情況下，萬達這一路必定是要披荊斬棘，而勇于舍棄才能得到。其對于店鋪規模的縮減，也未必不是良策。

百盛：固守陳規 榮耀不再

1994年進駐中國零售市場的百盛，是最早在中國經營時尚百貨的外資連鎖企業之一。然而，如今的百盛經營卻是每況愈下。自2007年開始，其業績就已呈現出下滑趨勢。

據相關資料顯示，從2012年至今，百盛至少已經關閉8家門店。有著外資第一店美譽的百盛，看來也是厄運難逃。

對于百盛來說，今時不同往日的變遷是其最大的致命傷。在改革開放初期，百盛作為外資企業入駐中國市場，在租金、政策方面有著得天獨厚的優勢。而隨著國內消費水平不斷提高，以及市場的開放，越來越多的選擇機會擺在消費者面前，分散了其盈利空間，百盛漸漸式微。

再加上門店選址不當、面積偏小以及物業結構不合理等種種問題，百盛關店也是必然之舉。與此同時，其也在不斷調整發展戰略。2012年9月份，百盛上線自己的網上商城;2015年，其全資附屬公司百盛商業有限公司與馬來西亞餐飲品牌AUM訂立合資合同，在中國發展餐飲業務。無論其新的戰略部署是否會有立竿見影之效，只有順勢而為，適時而變，才是生存之道。

服飾行業的變革

不得不說，馬云的出現改變了整個商業形態。服飾行業的不景氣，確實是近年來最為普遍的現象之一。服裝實體店鋪面臨著生存困境。

波司登：中國制造的尷尬

據波司登公布的年報數據顯示，其2014年營收為62.93億元，同比下滑23.61%;而凈利潤更是同比大跌81.01%。去年，波司登旗下羽絨服業務的零售網點總數凈減少5053家，加上非羽絨業務，合計共減少5106家門店。

對于門店的大規模收縮，波司登在財報中表示，主要是由于公司利用淡季對地域和商圈進行掃描評估，對羽絨服各品牌的銷售渠道進行梳理與整合，避免渠道重疊，使零售網絡布局更合理。

雖說是去冗存精，也難掩其背后尷尬的生存境地。作為國內最大的羽絨服生產商，其靠質量和規模取勝的優勢已經逐漸喪失。而其以高成本、微利潤為代價，為國際品牌代工，雖也帶來數億元的營收，卻也引進了強敵。

大規模的關店，既是斷臂之殤，也未嘗不是重生之路。大幅壓縮終端門店數量以節省資源，優化布局從而匯聚更多精力，著力打造以客戶為導向，高效協同的“拉式”供應鏈管理模式。當然，這條轉型之路顯然沒那么容易，是否能運用互聯網思維，立足傳統優勢，開拓新的市場，是其成敗關鍵。

佐丹奴：老牌休閑服飾的憂傷

據佐丹奴發布的2014年業績報告稱，公司銷售額為55.45億港元，較2013年的58.48億港元下降9%，凈利潤大幅下降38%，至4.08億港元。截止去年底，佐丹奴門店數為2452間，較去年減少190間。

對此，公告中所言：“本年度，我們進行店鋪裝修以提升品牌及淘汰無利可圖之店鋪。由于重組店鋪組合，我們在中國大陸關閉的店鋪比開設的多200間?！逼渲校亟M店鋪中明確關閉的店鋪達到60家。

作為曾經的一線休閑服飾品牌，當初一味高速擴張，其營銷管理水平與產品開發能力卻沒有相應提升，久而久之造成與市場需求脫節，最終致使消費者大量流失。同時，國際快時尚品牌的大舉涌入，也給其帶來一定沖擊：這些品牌在產品設計、銷售渠道、供應鏈周期等方面優勢明顯，再加上款式數量、價格定位上也具有相當的競爭力。可想而知，類似佐丹奴這樣的休閑品牌生存之艱。因而要想改變困境，必須得及時調整策略，重新布局，打通線上線下銷售渠道，以期通過轉型來贏得市場占有率。

日漸消瘦的餐飲業

說起餐飲業，應該是最穩當的行業了?！懊褚允碁樘臁甭?。然而，身處同樣的大環境，餐飲業也難逃蕭條之景。或是內憂，或是外患，因此而關店的也不在少數。

麥當勞：一個漢堡難闖天下

創立于1955年，作為全球最大的連鎖餐飲企業之一，麥當勞近年來的發展狀況著實不佳，銷售業績不斷下滑。據其今年公布的第一季度業績顯示，營收同比由67億美元下跌至59.6億美元，比去年同期下滑11%;凈利大跌32.6%至8.115億美元，比起去年同期的12億美元，下滑了將近1/3。

鑒于此，麥當勞決定進一步加大關店力度，除此前宣布在日本關閉130家門店外，還將在美國和中國關閉表現不佳的220家門店，公司也將為此縮減7200萬美元的財務預算。

麥當勞的關店，其大背景是全球經濟不景氣，失業率升高，導致消費力下降。同時，其銷售策略、餐譜等也存在問題，需要改進。伴隨著全球一體化的進程加速和新興市場消費者的逐漸成熟，麥當勞很難再復制過去‘一個漢堡打天下’的經驗。并且，面對原材料成本上升、租金成本上漲等現實狀況，麥當勞確實需要應對更多的挑戰。

金漢斯：打鐵還需自身硬

金漢斯源于國內首創的“漢斯鮮釀啤酒”，成立于2001年，2002年左右進入沈陽。作為最知名的連鎖烤肉店品牌之一，輝煌時期的金漢斯在全國擁有80多家分店，其中僅在沈陽就有6家門店，但如今已有5家悄然關閉。

其經營危機源于上市失敗所引發的資金鏈斷裂、多數門店管理混亂以及長期經營不善所引發的虧損，讓這家曾經風光無限的餐飲連鎖企業陷入復雜糾紛。尤其是在控股方悄然變為外資之后，引爆了包括管理人員在內的金漢斯員工與控股方之間一場難以收場的爭奪戰。

可以說，金漢斯的關店潮更多是自身問題。要想重振旗鼓，還得追本溯源。據了解，金漢斯原本在全國分為南方、東北和北京直屬三個大區，每個大區由一名區域總經理管理，但管理無法跟上門店的快速增長。

因而，如何妥善處理好勞資糾紛，完善全方位的服務，以及調整經營管理策略，是金漢斯目前最應解決的問題?！按蜩F還需自身硬”，只有提升了自身的實力，才能在市場上有立足之地。

零售業的壓力

零售業向來是資本追逐的香餑餑。然而，它也并非擁有無窮的利潤。相反，策略不當，反而會引起不小的損失。

沃爾瑪：零售巨頭的衰落

作為國際零售業巨頭的沃爾瑪，近來也不太平。在截至2014年10月31日的財季中，沃爾瑪中國區的毛利下滑。受到中國零售通縮壓力的影響，沃爾瑪表示，將關閉約30%的現有中國門店。

沃爾瑪進入中國初期，采取的是配送中心建設在前，門店發展在后的方式。雖然這一模式在美國獲得成功，但其帶來較高的運營成本制約了跨區域門店的發展速度。

因而從2009年開始，沃爾瑪開始反擊，除了發力猛開新店外，還并購了“好又多”。但是瘋狂擴張的背后，管理不善等問題也日漸凸顯。再加上租金紅利不再、運營成本上升;同時，伴隨著國內零售市場的激烈競爭以及電商的崛起，一定程度上改變了消費市場的格局。沃爾瑪要想立足腳跟，恐怕還需謹慎進行。

7-11：水土不服也得治

作為全球知名的便利店品牌，7-11以其優質的服務受到不少消費者的青睞和喜愛。然而，它的發展境遇卻并非一帆風順。甚至在有些地區，還備受冷落。7-11入川后，截至目前，只在成都開設有門店。最“鼎盛”時期，7-11在成都曾開店近100家，而截至2015年初已收縮至60余家。

7-11在成都大規?？s減店鋪，或許是其本土化沒有做到位，難以被當地市場完全接受。零售業是地域性極強的行業，如何結合當地的消費習慣調整相應的銷售策略，精準布局，才是問題關鍵。若是盲目選址，一味擴張，只會引發管理不善等一系列后續問題，從而只能閉門歇業。

結語：

當互聯網猶如一張無形的大網，覆蓋我們所生活的每一個縫隙之時，市場格局的轉變是大勢所趨。正如現在這股洶涌的實體店關門之浪潮，必定還會持續相當長的時間。任何事物，存在即合理，消逝也必有其因。對于企業來說，順勢而為，調整布局，結合互聯網，重新定位，也未必不是一件好事?；ヂ摼W有其利必有其弊，畢竟它代替不了親身的體驗感與參與感。只有懂得利用好各自的優勢，互補共進，才是成功之道。