海外項目共享管理模式實踐
——以中國石油PK公司和印尼公司為例

□ 文/余嶺　袁亞騫　唐小涵

海外項目共享管理模式實踐
——以中國石油PK公司和印尼公司為例

□ 文/余嶺袁亞騫*唐小涵*

中國石油在海外業(yè)務不斷擴張的過程中，向合作伙伴吸收和學習了共享管理的思想和做法。根據(jù)不同國家和地區(qū)政策、合同模式、項目規(guī)模和重要性，以及項目原有管理水平等因素的差異，中國石油現(xiàn)有的共享管理模式也存在形式上的差異。比如，PetroKazakhstan公司（以下簡稱“PK公司”）和印尼公司共享管理模式運營合規(guī)，既為公司持續(xù)發(fā)展提供了強有力的支持，也實現(xiàn)了過程創(chuàng)效和中方效益的最大化。

一、PK公司共享管理模式

PK公司是一家上下游一體化的石油公司，由中油勘探和哈薩克斯坦石油公司（以下簡稱“哈油”）各持67%和33%的股份，購買之初運營管理著53家法人實體。中國石油在接管PK公司10年的時間里，在吸收原西方公司作業(yè)者運營管理優(yōu)點的基礎上，根據(jù)業(yè)務管理需求，建立了以總部職能為核心的共享管理模式。

綜合考慮企業(yè)規(guī)模大、業(yè)務鏈條長、覆蓋面積廣、股權結構復雜等特點，為了有效管控、充分發(fā)揮整體優(yōu)勢，PK公司在業(yè)務管理上實行板塊化管理（見圖1），將業(yè)務單元劃分為上游板塊、下游板塊、合資板塊和運銷板塊，并依托總部職能運營管理，建立綜合服務公司（PKOSI）作為共享管理機構。PK公司通過管理架構設計、授權安排、制度框架優(yōu)化、協(xié)議互簽、費用分攤5個途徑形成了獨具特色的共享管理模式。

圖1　PK公司業(yè)務板塊

1.優(yōu)化管理架構，強化整體管控

PK公司通過主要管理層的任命控制，實現(xiàn)集中決策。例如，PKOSI的總裁同時擔任PKKR、PKOP、PKVI等15家公司的總裁、執(zhí)行董事，可保障重大事項決策權的高度集中。

同時，優(yōu)化管理流程與匯報路徑。各板塊負責日常運營的副總裁，匯報上級是PKOSI總裁；各板塊的職能部門，業(yè)務匯報上級是PKOSI職能主管副總裁。例如，負責上游板塊的運營副總裁，也接受PKOSI總裁的領導；上游板塊的財務部經(jīng)理，業(yè)務上接受PKOSI財務副總裁的領導。通過匯報路徑的優(yōu)化，加強了總部對各板塊的決策管理職能，也使各板塊的業(yè)務處理流程得到優(yōu)化和統(tǒng)一。

2.強化授權控制，完善專業(yè)化業(yè)務管理

PK公司建立了獨特的授權體系，與其管理制度和工作流程相匹配。授權方式有兩種：一是逐級業(yè)務授權，二是跨級業(yè)務授權。

逐級業(yè)務授權，即總裁、董事會等授權板塊和職能副總裁負責各公司的業(yè)務。例如，PK公司總裁將PKKR、PKVI、Kolzhan的勘探開發(fā)作業(yè)、采辦及招投標、新項目建設、社區(qū)關系業(yè)務等，授權給上游運營副總裁負責；將原油成品油運銷業(yè)務授權給運銷板塊副總裁負責；將各公司的人力資源業(yè)務授權給總部職能人力資源副總裁負責；將計劃預算、財務稅務、資本運營等業(yè)務授權給總部職能財務副總裁負責等。這樣各公司的計劃和預算、薪酬、HSSE等業(yè)務決策，都能夠在總部職能層面進行專業(yè)統(tǒng)籌管理。

跨級業(yè)務授權，即通過具體業(yè)務的跨級授權安排，對既沒有職務安排又沒有上下級匯報關系的公司或部門進行特定業(yè)務授權，保證對相關業(yè)務的有效控制。例如，總裁可直接授予第三級或第四級管理人員銀行賬戶權限，使其擁有付款簽字、保險安排、合同簽署等業(yè)務職能，但被授權人不能進行再授權。

3.建立內控體系，確保業(yè)務流程標準化

PK公司以人力資源、財務、HSSE、IT&T、法律等總部職能業(yè)務為管控重點，建立了67項規(guī)章制度，并設立了投訴審查委員會、大額采購委員會和小額采購委員會3個專業(yè)委員會，完善了共享管理內部控制體系，保證了各業(yè)務管理流程規(guī)范化和標準化，從而達到總部職能的有效控制和共享管理的目的。

4.簽訂管理服務協(xié)議，實現(xiàn)業(yè)務鏈共享管理

承擔共享職能的公司或部門與各公司簽訂管理服務協(xié)議，提供投資和理財、招聘和薪酬、后勤和技術支持、商務和財務管理、會計、健康安全環(huán)保、生產、談判、法律等服務，服務對象根據(jù)每年業(yè)務管理實際進行動態(tài)調整。這樣，在保障各公司有效運營的基礎上，通過專業(yè)化的管理服務加強了對各公司的業(yè)務管控。

5.建立費用分攤機制，合理分攤管理費用

共享管理機構服務于多家項目公司，其成本費用需要分攤。PKOSI根據(jù)合規(guī)、足額、零利潤的原則，遵照服務協(xié)議以實際發(fā)生額確定分攤金額，分攤的費用包括總部職能機構的全部公共費用（辦公、差旅、培訓、薪酬、IT&T、后勤費用等）。分攤流程的主要步驟如下：

一是設立成本中心。根據(jù)管理職能設置財務、法律、人力資源等49個成本中心，每個成本中心在SAP系統(tǒng)中都有唯一的費用編碼，每年根據(jù)PKOSI與各受益項目公司的協(xié)議變化情況，對成本中心進行更新，保證成本中心設置的有效性。

二是對成本中心進行分類。PKOSI將成本中心分為間接服務（A類）和直接服務（B類）兩種。其中，B類費用又分為無法精確計量人工服務成本（B1）、可精確計量人工服務成本（B2）以及部分可精確計量人工服務成本（B3）三種類型。

三是將各類費用按照員工每月上報的月度工時表，運用精確計量的方法，準確計算出各個用戶的最終實際應承擔的費用。從而保證所有共享費用的合規(guī)、公平、足額的分攤。

二、印尼公司共享管理模式

印尼公司（PetroChina International Companies in Indonesia）于2002年4月12日正式成立，共擁有9個合同區(qū)塊（均為法人實體），中方權益各不相同，其中5個區(qū)塊由中方擔任作業(yè)者，4個區(qū)塊為聯(lián)合作業(yè)或非作業(yè)者。印尼公司在13年的發(fā)展歷程中，充分吸收原作業(yè)者DEVON公司的運營管理優(yōu)點，立足自身發(fā)展需求，借鑒國際最佳實踐，建立了符合自身特點的共享管理模式。

面對9個獨立區(qū)塊、5種作業(yè)方式、8個合作伙伴的管理實際，結合各項目公司所在資源國監(jiān)管要求、運營環(huán)境、管理方式等的特點和差異，印尼公司通過共享管理組織架構、內控和管理制度體系、管理服務協(xié)議、費用分攤機制和統(tǒng)一高效的信息化平臺5個途徑形成了適合其上游業(yè)務發(fā)展特點的共享管理模式。

1.共享管理組織架構的設計

印尼公司通過設計頂層共享管理機構（不是獨立法人實體），對9個區(qū)塊各類生產經(jīng)營事項實施統(tǒng)一管理。印尼公司根據(jù)業(yè)務發(fā)展情況、內部管理需求和外部環(huán)境變化等，每3年對共享管理機構的組織架構、部門崗位設置和人員編制等要素進行整體優(yōu)化調整。機構的構建與調整均需獲得合作伙伴及SKKMigas（印尼上游油氣業(yè)務管理機構）的批準。

印尼公司實現(xiàn)了業(yè)務層面的共性集中、個性分散的管理方式，集中各區(qū)塊的綜合管理、服務與支持等職能部門。一是設立勘探支持部、鉆井工程部和HSE部3個綜合支持部門，在相應領域對各區(qū)塊制定統(tǒng)一標準，并實行統(tǒng)一部署、統(tǒng)一優(yōu)化，有效實現(xiàn)統(tǒng)籌優(yōu)化，提升了技術支持力度。二是設立計劃、法律、財務等16個職能管理部門，向各區(qū)塊提供統(tǒng)一的管理和支持服務，增強了管控力度，提升了規(guī)范化、標準化水平。

在中方擔任完全作業(yè)者的4個區(qū)塊（Jabung、Basin、Bangko、Madura），印尼公司以項目為管理單元設立15個業(yè)務部門，在勘探開發(fā)、生產作業(yè)、地面工程等業(yè)務領域對4個區(qū)塊實施垂直專業(yè)化管理，提高對區(qū)塊生產運行過程的動態(tài)監(jiān)控跟蹤和精細化管理水平。

印尼公司的共享管理組織架構如圖2所示。

2.完善的管理制度及內控體系

印尼公司遵循集約化、專業(yè)化的管理要求，結合共享管理運行實際，形成了一整套結構清晰、層次簡潔、內容完善、符合國際規(guī)范的管理制度及內控體系。

印尼公司的管理制度體系包含：制度、程序23大類260項，范圍覆蓋總務管理、人力資源、材料管理、信息技術、財務總賬和資金、現(xiàn)場生產等所有經(jīng)營管理領域，并且每項制度有標準的操作程序；崗位描述290項，具體細化到每個崗位的職責范圍、工作要求、知識能力、工作環(huán)境與條件等各個方面。印尼公司內控體系包含工程建設、物資采購、服務采購、銷售、人事管理等9個重要領域的業(yè)務。

圖2　印尼公司共享管理組織架構

3.管理服務協(xié)議

印尼公司作為共享管理服務機構與9個區(qū)塊的法人實體分別簽訂了管理服務協(xié)議，這種服務協(xié)議是非正式的服務合同，但得到了合作方和印尼政府的許可，具有與服務合同相同的效力，從而保證了共享管理服務模式的合規(guī)性和可執(zhí)行性。管理服務協(xié)議明確了具體的服務內容、成本分攤比例和分攤計算方式，在獲得合作方和印尼政府的認可后，一般不再變動。

4.費用分攤機制

按照產品分成合同的規(guī)定，印尼公司所屬每個區(qū)塊的投資和成本將從各區(qū)塊的收益中回收，即不同區(qū)塊是不同的成本中心。成本分攤就是將印尼公司產生的管理費用、薪資福利、人員住宿費用、差旅費和辦公室租金等成本，按比例分攤到各區(qū)塊。印尼公司成本分攤的費用主要分為兩類：一是公司管理層以及19個綜合支持和管理職能部門產生的費用、雅加達辦公室費用等；二是15個業(yè)務部門產生的費用。兩類費用按比例進行成本分攤計算后加總，得到印尼公司在各區(qū)塊的分攤額度。

相應地，在管理和支持活動過程中所發(fā)生的工作福利、住宿差旅等人工費用，印尼公司會根據(jù)其為不同區(qū)塊提供綜合支持和管理職能所付出工作時間的情況，確定分攤比例（通過員工填寫的工作時間考勤表反映），并對其服務時間進行拆分計算，如圖3所示。

圖3　印尼公司成本分攤

5.統(tǒng)一的信息化管理平臺

印尼公司將現(xiàn)代信息技術與共享管理模式相結合，考慮各專業(yè)領域的業(yè)務特點，以“業(yè)務主導、全面覆蓋、深度融合”為原則，采用J. D. Edwards作為集成ERP系統(tǒng)，成功設計搭建了業(yè)務協(xié)同、數(shù)據(jù)共享的信息化管理平臺。

印尼公司通過應用JDE系統(tǒng)便捷的可視化界面和強大的數(shù)據(jù)支持功能，較好地實現(xiàn)了對人、財、物及油田生產的實時動態(tài)監(jiān)控和數(shù)據(jù)信息的集中處理分析。公司的JDE系統(tǒng)共包含18個模塊，全面覆蓋共享管理機構和5個完全作業(yè)區(qū)塊。

三、共享管理模式的構建

通過對PK公司和印尼公司共享管理模式的研究，我們進一步總結出國際化共享管理模式的構建思路和基本框架。科學的組織架構、完善的管理制度體系、合規(guī)的管理服務協(xié)議、合理的費用分攤機制4個要素是構建共享管理模式的基礎。

1.組織架構設計

為優(yōu)化項目公司治理結構，突破股權結構管理范圍限制，首先要設計具有共享管理職能的組織機構，以職業(yè)經(jīng)理人的角色履行契約責任，為同一區(qū)域內各項目公司提供綜合管理、技術支持等管理服務，對共享職能管理事項進行垂直管理，以實現(xiàn)資源共享，強化管控力度，提高執(zhí)行效率。

圖4　共享管理組織架構

如圖4所示，某區(qū)域內設立共享管理機構，并設置各類綜合管理部門（計劃、財務、資金、內控、人力資源、法律事務等），通過管理服務協(xié)議的形式，對各公司給予綜合管理、技術支持等職能的指導和服務。各項目公司根據(jù)自身發(fā)展需求，設置管理及業(yè)務部門，向共享管理機構的業(yè)務對口部門匯報。

2.管理制度體系建設

共享管理機構在全區(qū)域各項目公司內系統(tǒng)開展管理制度體系的頂層設計和統(tǒng)籌優(yōu)化，將所有管理要求體現(xiàn)為制度程序形式，消除管理交叉和空白，對各業(yè)務管理子體系以及各項目日常運營實際進行高度整合。

3.管理服務協(xié)議的確定

共享管理機構向各項目公司提供管理服務，以簽訂協(xié)議的形式確定管理服務的內容及費用標準，服務內容可視每家項目公司的具體情況而定。這樣就保障了整個共享過程的合規(guī)，避免了提供的管理服務與費用收取受到資源國監(jiān)管機構及合作伙伴的質疑。

4.費用分攤機制的設計

共享管理機構服務于多家項目公司，其產生的成本費用需要在各家項目公司進行分攤。

如圖5所示，共享管理機構通過費用分攤機制，可將共享管理部門產生的各類費用，通過協(xié)議確定的方式，分攤到各受益項目公司。

共享管理機構將實際發(fā)生的各類公共費用，根據(jù)一定的分類標準統(tǒng)一歸入成本中心。成本中心按照共享管理部門為各項目公司提供管理與技術支持服務的時間，按照一定比例，科學準確地計算出各項目公司應被分攤的費用，然后列入各公司賬簿中。

圖5　共享管理費用分攤機制

四、共享管理模式的推廣

中國石油海外項目根據(jù)自身業(yè)務發(fā)展的需要，在不斷完善和提升管理水平的同時，開始推廣應用共享管理模式，并取得初步成效。

加拿大步銳能源公司（以下簡稱“步銳公司”）是中國石油于2010年成立的，主要負責管理中國石油的加拿大項目。自2012年以來，步銳公司開展公司治理與管控體系的建設，將構建共享管理平臺作為一項重要的工作。通過組織架構的整合設計、業(yè)務流程的優(yōu)化、資源的整合和共享等一系列工作，步銳公司于2014年底正式成為中國石油加拿大業(yè)務的統(tǒng)一運營管理平臺，實現(xiàn)了資金管理、會計核算、稅收籌劃、保險業(yè)務的集中，以及預算管理、行政后勤保障和中方管理統(tǒng)一的“四集中三統(tǒng)一”的共享管理模式，實現(xiàn)了加拿大境內所有項目的稅庫共享、所得稅最優(yōu)，為未來就現(xiàn)有資產與第三方開展合作預留了最優(yōu)化的稅收空間和投資路徑。

2015年初，中國石油的秘魯、乍得及澳大利亞三家國別公司也正式啟動了共享管理平臺的建設。目前，構建工作正處于整體方案的設計階段，將從組織機構的頂層設計、共享業(yè)務的確定和制度流程再造等關鍵要素入手。共享管理模式的構建將為各國家內各資產項目提供優(yōu)質高效的商務、技術和管理支持，真正實現(xiàn)加強管控、提升效率、降低成本的目標。

作者單位：中國石油經(jīng)濟技術研究院*中國石油海外勘探開發(fā)公司

（本文獲中國石油企業(yè)協(xié)會行業(yè)部級2015年度全國石油石化企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新優(yōu)秀論文評審一等獎）