“偉大公司”離我們還有多遠？

“偉大公司”離我們還有多遠？

“能夠通過自己的理念和思想去影響這個社會、完善這個社會，讓每個人懂得交易、平等、分享、透明，這樣的公司，在我看來是值得尊重的?！薄⒗锇桶图瘓F創始人馬云

什么是偉大的公司？偉大的公司標準是什么？我們離“偉大公司”還有多遠？

這個問題幾乎是全球所有公司從員工到老總共同關心的問題。

然而遺憾的是，這個問題至今沒有統一答案。人們都是站在不同的角度，勾勒著偉大公司的輪廓。

公司是偉大的。目前公司為全球81%的人口解決工作機會，構成了全球經濟力量的90%，制造了全球生產總值的94%，全球100大經濟體中，51個是公司，49個是國家，全球最大的10個公司的銷售總額超過了世界上最小的100個國家國內生產總值的總和。但同時，公司也是渺小的。在英國，每年成立的新公司超過35萬個，股本金額甚至可以低到1英鎊；在美國，注冊公司更簡單，不需要任何費用，一天之內就可以敲定。偉大與渺小，居然這樣神奇地來自這個叫公司組織的同一母體！

如此，甄別公司的偉大與渺小就從貨幣層面上升到商業價值層面。

“我們找不到一個公司創新力不強，它的競爭力可以強大；找不到一個市場創新力不強，這個國家可以強大的例子。所以，現代社會財富的創造，國民財富的積累，市場經濟的發展和公司的發展，它們實際上是同一個問題。”在邁克爾·波特看來，創新力是衡量偉大企業的前提條件?！霸趧撔碌缆飞喜凰歼M取的企業，將在競爭者的不斷追逐下迅速喪失市場份額和領先地位。全球化一個重要的商業事實就在于，當企業面臨瞬息萬變的市場環境時，創新已不再是不可或缺之物——它已經成為一個企業生存與發展的必要條件”。他說，企業“偽大”，會造成國家大而不強，導致GDP和GNP差距越來越大。

美國經濟學家德隆的研究表明，從舊石器時代到公元2000年的250萬年間，人類花了99.4%的時間，也是就是到15000年前，世界人均GDP達到90國際元；又花了0.59%時間，到公元1750年，達到180國際元；從1750年到2000年，即在0.01%時間里，達到6600國際元。換句話說，人類97%的財富是在過去250年，也就是0.01%時間里創造的。帶來這250年財富迅速增長的機制就是市場經濟，而公司組織源源不斷的創新力正是市場經濟中不可缺少的細胞。

創新力毋庸置疑是公司組織創造財富的動力之一。但如果從思維邏輯角度看，公司的創新力不會憑空而來，它一定是在某種機制或環境氛圍中才會形成。這就是說創新力形成只是結果，而我們要尋找的創新力動力源頭在哪里？

“創新力關鍵是要有創新基因，有好的人才氛圍和制度氛圍。”杰夫·戴爾、赫爾·葛瑞格森、克萊頓·克里斯坦森在《創新者的基因》里，將創新力源泉歸功于“人才”和“制度”氛圍。他們研究認為，成功的創新型企業不僅要將創新型人才放在合適的位置上，而且要建立一個創新系統，這個系統應該能夠將創新型人才選拔出來，形成鼓勵全員創新的機制和程序。

創新力是一種寶貴的資源，但在一個傲慢、自滿、腐化、不思進取、以權謀私、“大企業病”彌漫的氛圍里，再寶貴的資源也會迅速衰弱、枯竭。而要建立充滿活力的創新機制，必須有充滿活力的行為導向或價值觀。這就又回到了企業文化上，因為優秀的、魅力無窮的企業文化才是創新力永不衰竭的源泉。

偉大的公司一定擁有卓爾不群的企業文化。

1951年，日本商人松下幸之助第一次踏上美國土地，面對強大的美國公司，松下提出自己的品牌發展戰略?！皬那拔覀兪且砸粋€日本人的立場來考慮事情，如今我們要以一個世界人的眼光作出判斷。作為經濟的世界人，必須利用本民族文化的精髓才能從事世界性的經濟活動?！碑敃r，也許沒有多少人真正理解松下幸之助言辭深意，直到日本公司給世界帶來前所未有的沖擊時，人們才發現，公司歸根到底是人的組織，在制度和理性之外要想調動人、激勵人、凝聚人，唯有文化。那是公司治理的最高境界，也是聲譽和效益的源泉，只有那些善于汲取先進文化并創造出自己獨特文化的公司，才可能成為時代的佼佼者。

事實上，包括通用電氣、松下電器、杜邦公司在內的所有被世界公認的一流公司，在其發展進程中都曾遭遇過品牌危機，但他們最終都一無例外地選擇借助文化的力量再度起航。

1920年初，通用汽車面臨崩潰的邊緣，收購方已經開始起草收購合同。但憑借經理人斯隆的“一美元增值計劃”，公司重新崛起。斯隆的計劃是圍繞人建立起來的，最終也贏得了消費者。

被稱為日本現代企業之父的澀澤榮一，從東方儒學傳統中為經商找到了高尚的動機：經商不是為了個人，而是為了社會，這不僅同理想人格沒有矛盾，而且還是實現理想人格的最佳途徑，正所謂公益即私利，私利能生公益。這一解釋賦予了商業活動新的內涵，進而改變了日本商業的價值觀。

1931年，澀澤榮一逝世，皇室成員和政府高官都來為這位企業家送行。商人在日本已不再是士農工商四民之末，而成為受人尊敬的社會中堅。日本企業也開始形成了自己的獨特文化，并在這種文化傳播中找到了屬于自己的陽光、空氣和水分。

作為擁有光榮文化傳統的石油企業，在“弘揚光榮傳統，重塑良好形象”中擁有其他企業無可比擬的優勢，因為它既是大慶精神、鐵人精神的創造者，又是傳播者和傳承者。它良好的文化基因僅僅需要激活或是喚醒，而不是創造。當我們凝心聚氣重新審視哺乳過中國石油工業發展壯大的傳統文化時，發現傳統文化所包含的愛國主義、艱苦奮斗、三老四嚴、無私奉獻等，正是我們今天丟失的精神財富，也是石油企業廣受詬病的地方。

因而，重塑良好形象首先要向歷史尋找智慧，從根脈汲取力量。“全國天上飛的、地上跑的，沒有石油都轉不動?！薄皣胰庇?，是咱們的責任，再加一把勁，多采一些油，把貧油的帽子甩到太平洋去”正是基于這種強烈的為國分憂意識，王進喜帶著他的井隊向松遼盆地深處掘進，拉開了大慶石油會戰的序幕。

“北風是電扇，大雪是炒面，四面八方來會戰！”“說一千，道一萬，還得干、干、干！誓奪頭號大油田！”正是這種革命樂觀主義情懷，讓王進喜和他的隊員，啃著干糧，抓一把雪，敲一根冰溜子咯嘣咯嘣吃，優質高效地鉆出一口口油井。

“巖芯缺一寸，上級判斷地層就少一分科學根據。掉到井里的巖芯取不上來，咱就欠下國家一筆債?！闭沁@種一絲不茍、嚴肅認真的態度，讓大慶技術人員創造了取芯合格率100%的奇跡。

“看到張海青被子又薄又臟，支部書記李安政悄悄把他的被子抱回家拆洗干凈，又把自家一床被子拆開，扯出一半棉花，絮到張海青被子里……”正是這種關愛，讓來自五湖四海的石油人，互相關心，互相幫助，凝聚成一個極富戰斗力的集體。

其次是從量化指標入手，以真誠務實態度重塑良好形象。“充分肯定、高度評價、大幅度降低、進一步提高……”這些讓人們耳朵聽起繭子的官話、套話、空話、漂亮話，不僅反映企業虛浮的作風問題，更是企業重塑良好形象的絆腳石。搜索我們的內網，像“進一步降低能耗”“進一步加大整改隱患力度”這種虛詞居然占據上千個頁碼。什么叫“進一步”？“進一步”究竟是多少？恐怕沒有人能給出精確答案，因為“進一步”的尺子上沒有具體刻度。在這種“虛空”的表述中，一種是真迷糊，是思維定式使然——這個詞兒用順手了，信手拈來，好像效果一直都挺好；還有一種是裝迷糊，是殫精竭慮地擺花架子、玩虛功夫——對量化各種指標心里沒底，又想給上下級一個體面的交代，便以此敷衍搪塞、左右逢源。實際上我們生產經營中的“進一步”，大多可以用具體的尺度衡量，沒有必要模糊化。降多少能耗？增多少份額？除多少隱患？完全可以用具體的尺寸確定。完成了，經驗在哪兒？完不成，教訓在哪兒？尺度清晰了，差距也就出來了，企業努力也就有了依據和方。重塑良好形象，需要求真務實的作風來打造，而從量化指標入手，本身就是一種勇氣，一種誠意。

再次是激發責任意識，突出“全員參與”。也許有人認為，石油企業社會形象不佳，主要是“關鍵少數”違法亂紀行為造成的，與普通員工關系不大。這恰恰是企業文化塑造的一個誤區。目前很多企業存在這樣一個問題，就是企業文化塑造只體現少數人的價值觀，無法引起全員共鳴，自然也就難以在企業內外滲透與傳播。因而企業形象重塑要使全體員工理解、認同品牌形象的價值和意義，也只有在全員高度認同的基礎上，才能使不同崗位的員工融為整體，向著一個方向努力。反之，在一個一盤散沙或牢騷滿腹的工作場景里，員工是不會自覺向公眾展示公司良好品牌形象的。

充滿關愛的企業文化是一把神奇的鑰匙，它能讓企業與員工的脈搏一起跳動。

當企業形象的感染力和毀譽度都是全球性的時候，我們是否應該沉思，將以怎樣的面孔眺望世界。

歷史的細節往往驚人的相似：波音翱翔長空、松下幸之助東山再起、沃爾頓連鎖稱王、山德士大器晚成……幾乎所有被稱之為偉大的企業和企業家，都是在品牌再造、流程再造中開始成功之旅的。它們的品質也驚人的相似，誠信經營、國家至上、關愛員工、回報社會、洞察商機、革故鼎新、永不言棄，當然，還加上一點兒運氣。