加強建筑企業人才隊伍建設推動業務可持續發展

文｜馬質彬

人才是第一資源，是國家發展的戰略資源，要打造世界一流的企業，也必須需要世界一流的人才。人才瓶頸不解決，組織結構、業務流程、風險控制、職能管理等都是無源之水、無本之木。

中國電力建設集團有限公司（以下簡稱“中國電建”）成立于2011年9月，是由中國水利水電建設集團公司、中國水電工程顧問集團公司以及分布在14個省（區域）的58家勘測設計企業、電力施工企業、裝備修造企業改革重組而成；是水利水電、火電、新能源、電網以及基礎設施等領域提供規劃、勘測、設計、施工、運營一體化服務的特大型綜合性建設集團公司。在2015年世界500強企業排名中，中國電建名列253位。2014年，集團國際化經營指數達到34.6%，位列建筑類央企之首。集團旗下有多家全球知名品牌，主要有：中國水電、中國水電顧問、山東電建、山東電建三公司，湖北宏源等。

中國電建堅定不移地走國際化發展的道路，明確提出了國際業務優先發展的戰略，從體制和機制上做出了一系列的變革創新并優先安排。在國際人才培養上，更是將“著力國際化人才的優先培養使用” 看作是“提升國際經營管理能力的必要條件。”

樹立“國際化”的用人理念

明確提出了“人才強企”戰略，高度重視國際化人才隊伍建設。“人才是第一資源，是國家發展的戰略資源”，要打造世界一流的企業，也必須需要世界一流的人才。人才瓶頸不解決，組織結構、業務流程、風險控制、職能管理等都是無源之水、無本之木。中國電建始終堅持“人才資源是企業的第一資源”理念，高度重視國際化人才隊伍建設，創造政策高地，構建激勵機制，積極吸引、培養、獵取國際經營管理人才，以人才強企戰略推動國際化發展，努力創建一流的國際經營和國際項目管理的人才隊伍。

創新用人機制，實施差別化的“一司兩制”人才配置模式。集團建立健全了國際經營人才的引進、選用、評價和激勵約束機制，在待遇、職稱、職務任用上實行差別政策。集團聚結了一大批國際化經營人才和國際項目管理人才，他們分布在集團公司總部、各成員企業和海外項目上，成為推進電建集團國際業務發展的中堅力量和提升20萬電建人國際經營能力的核心力量。

不斷創新人才管理體制，樹立整體性人力資源開發理念。成員企業經過長期的實踐，不斷擴大國際化人才的開發視野，從主要在國內開發國際化人才轉變為在全球范圍內開發人才；從培養造就使用性人才逐步上升為培養造就開發型人才。在領導力量配備、人才資源培養等方面適應國際經營的要求，優先配置國際經營和國際項目管理人才。優先創新適應國際化發展要求的激勵政策、考核獎懲機制，使人才的“配置－培訓－使用－激勵”逐步與國際接軌，為國際化人才的涌現提供制度環境。

創新國際人才引進方式和途徑

黨政主要領導高度重視。集團及其成員企業的黨政領導歷來把培養造就國際化的人才隊伍放在重要位置，大膽選拔、引進和吸引國際化人才，積極探索更加開放的、多元化的培養和使用國際化人才的方式。通過十多年的努力，電建集團已擁有近千人的較高素質的國際經營和項目管理人才，他們在海外數十個國家和地區從事國際經營和項目管理，在集團公司領導班子、成員企業領導班子以及其他各級崗位上組織和管理國際業務。

不斷拓展人才選聘視野，采用靈活的招聘方式選聘國際化人才，最大限度發揮人才的作用。

集團及其成員企業根據國際業務發展戰略的需要，做好人力資源的需求變化預測，明確國際業務不同職位的要求、制定工作說明書，在網上公開招聘國際業務人才。通過人才信息網、自我推薦和友情介紹等多種方式，廣泛收集國際人才的信息。通過面試、工作試用等方式，吸引了一批在中國留學的海外學生和在海外留學的中國學生從事國際業務，選拔了大批能力和素質都較高的人才。把選聘的人員安排到合適的崗位上、盡最大可能發揮其作用，集團公司領導層配備有很強的精熟國際業務的領導，成員企業的領導班子都配備有熟悉并分管國際業務的領導，各駐外機構（駐外的區域總部、公司、辦事處和項目部）的領導都是精通國際業務的骨干，還有一大批從事國際業務的管理骨干、技術骨干和不同層級的技術力量。

建立和完善國際間人才的“柔性流動”機制，即“不改變國籍、不調檔案、來去自由”，“不求所有，但求所用”，在全球范圍內進行人才資源配置，盡快形成生產力以滿足國際經營和國際項目管理的要求。

完善國際人才的培養體系

加強國際化人才梯級隊伍的建設，激勵人才成長。一是在全球范圍內積極吸收、培養具有國際化意識和國際經營、國際項目管理的知識結構，能在全球競爭中善于把握機遇、引領國際發展的高端國際化人才。

二是注重加強專業技術人才隊伍建設，特別是國際化的職業經理人隊伍、專業總工隊伍、部門經理隊伍、專業主管隊伍、高技能人才隊伍，不斷補齊“人才短板”。

三是吸收引進國、內外知名院校的優秀大學畢業生，把專業基礎好、語言能力強、能吃苦耐勞的大學生放到一線鍛煉，逐步把他們培養成為骨干人才。

四是通過崗位實踐鍛煉、跨國別使用培訓、管理崗位磨練，形成合理的人才梯隊存量，設計合理的人才成長通道，激勵人才成長。如集團所屬的水電股份國際公司新引進的大學畢業生全部進入公司人力資源培養中心、全部到國外項目上鍛煉實習1--2年，在項目部的合同部、事務部、技術部等多個崗位上進行輪崗鍛煉。鍛煉結束后，根據所在項目部的鑒定意見并結合員工個人的特長和公司的發展規劃，為每位員工制定職業生涯規劃，實現企業和個人價值的最大化。

全方位做好培訓工作。積極組織外部培訓，定期開展內部培訓和業務交流。根據國際項目管理實踐，吸收先進成熟的國際項目管理經驗，編寫并不斷完善培訓手冊，用實例幫助國際經營管理人員特別是各區域業務總部、駐外代表處、駐外公司、駐外項目經理部等駐外機構的人員提高業務能力。引入E-Learning的方式，積極促進公司培訓工作信息化。

例如：為全面提升集團國際業務水平，電建集團所屬水電股份公司與全球知名咨詢公司合作，利用近一年的時間，結合公司實際情況，編寫了《國際業務管理指導手冊》，從規范性、有效性和先進性等方面全面提升國際項目管理的水平。并要求所有從事國際業務的人員全部系統地學習，已經在股份公司總部舉辦學習班共計8期，對全部從事海外業務的員工進行系統培訓。股份公司海外事業部領導帶隊在各個工程局開展宣貫培訓，各工程局主管國際業務的負責人和國際業務的從業人員全員參加了學習。同時，股份公司海外事業部選擇海外項目比較集中的國家，組織在前方的項目工作人員參加學習培訓，目前已經在卡特爾，馬里、老撾、博茨瓦納等國組織開展了培訓工作。通過上述三個層次的系統培訓，極大地提高了從事國際業務人員的水平，對項目開發和項目履約起到了極大的促進作用，為公司國際業務的快速發展提供了堅強的人才保障。

中國電建成立后，結合新集團的情況對《國際業務管理指導手冊》進行了修訂、出版，并制定了全面學習和貫徹《指導手冊》的方案，由電建集團海外事業部領導帶隊到新進入電建集團的成員企業進行宣貫和系統培訓，全面提高他們的國際業務的管理水平。

創建學習型企業，培養學習型人才。集團及其成員企業為適應不斷變化的國際、國內形勢對國際經營管理的要求，適應飛速發展的知識更新要求，大力提倡創建學習型企業、培養學習型人才，從學習能力素質測評、價值創新評價等方面激勵員工努力學習，成為適應國際經營管理的合格人才。

努力實現人才本土化。集團及其成員企業根據國際形勢的新變化，根據商務部等政府部門的要求，要求境外項目盡可能利用所在地的人力資源，實現本土化經營。為此，集團所屬的境外機構廣泛收集當地的勞動用工等方面的法律法規，推進以駐地國勞工法為基礎的當地勞動用工體系建設，培養當地骨干用于當地經營、項目實施和項目管理。

建立國際化人才的內部交流和上下互動的動態管理機制。集團及其成員企業堅持“唯才是用、人盡其才”、“能上能下，能進能出”的人才運行機制，通過選拔、交流等機制實現人才隊伍的內部流動和動態穩定，提高全集團的國際化經營水平和國際化發展的能力，努力形成一支與國際業務發展相適應、總量適當、層級結構合理和專業結構配套的國際化人才隊伍。

例如：集團所屬的水電股份國際公司和工程局之間已經進行了數十人次的交流任職，選拔國際公司的中層干部去工程局交流任職主管國際業務，工程局的領導也到國際公司進行交流任職。

創造政策高地，完善激勵機制

集團及其成員企業實施國際優先發展戰略，在待遇、職稱評聘、職務聘用、表彰獎勵上優先考慮國際經營和國際項目管理人才，有效地拴心留人。

一是實行保障性福利與競爭性工資相結合的寬幅薪酬體系。按照外部具有競爭性、內部具有公平性的薪酬原則，不斷完善公司的薪酬體系，使分配向國際人才傾斜，激勵員工扎根海外、矢志國際經營和國際項目管理。隨著國際經營效益的提高，集團公司成員企業國際經營和項目管理人員的待遇普遍高于國內同類人員。

二是優先提拔和選用國際人才擔任各級崗位的領導職務。如集團公司的某些成員企業規定，提拔副處長以上干部，必須在海外連續工作兩年以上。在海外連續工作兩年以上的人員評聘中高級職稱時，可免試英語。

三是加強對員工的人文關懷。加大對駐外員工家屬的關心力度，制定駐外員工家屬慰問計劃，根據公司實際情況和能力幫助其解決困難，如制定駐外人員配偶隨任管理辦法、切實解決駐外人員的后顧之憂。

中國電建國際人才建設培養的有關經驗

中國電建“走出去”的最大直觀經驗之一是海外人才的缺乏。人才是核心，培育世界一流企業，就需要世界一流的人才，如國際化的高層領導人才、國際化的營銷人才、國際化的項目管理人才、國際化的工程技術人才、國際化的財稅/金融人才、國際化的技能型和工長級人才。中國電建堅持以人為本和德才兼備的選人、用人標準，繼續打造包括培養體系、人才庫、內部人才培養配置的市場化共享機制等在內的國際化人才隊伍培養機制，不拘一格吸納人才，培養人才，盡快緩解國際化發展的人力資源瓶頸。

經濟全球化是必然趨勢，中國企業“走出去”參與國際分工與合作已成為不可逆轉的歷史潮流。我國目前選人用人機制存在一些缺陷，還需要繼續努力，使國際化人才從培養、使用、晉升成為企業的核心用人機制和優先政策，這是“走出去”企業可持續發展的關鍵所在。