現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)太多，管理太少

亨利·明茨伯格

領(lǐng)導(dǎo)太多，管理太少

由美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)而席卷全球的金融危機(jī)，導(dǎo)致世界經(jīng)濟(jì)至今仍然沒(méi)有完全恢復(fù)元?dú)猓C(jī)的根源不是金融的或者經(jīng)濟(jì)的，而是管理的。太多的公司“領(lǐng)導(dǎo)人”一直都在為了獲得速成的業(yè)績(jī)成果而把自己的企業(yè)變成垃圾，而不是管理它們以獲得持續(xù)發(fā)展。我們一直所謂的金融危機(jī)實(shí)際上是一場(chǎng)管理危機(jī)。美國(guó)商界流行的這種領(lǐng)導(dǎo)方式是“英雄式領(lǐng)導(dǎo)（Heroic Leadership）”。英雄式領(lǐng)導(dǎo)者制定宏大的戰(zhàn)略，做艱難的決策，勝利完成龐大的并購(gòu)，同時(shí)毫無(wú)顧忌地享受大規(guī)模裁員。他們一馬當(dāng)先，遠(yuǎn)離并漂浮在棘手的但是至關(guān)重要的日常管理工作和流程之上。

我每天都會(huì)聽(tīng)到這樣的故事：不做多少管理工作的CEO們宣布各種業(yè)績(jī)目標(biāo)，卻讓做真正的管理工作的某個(gè)人去完成這些目標(biāo)。這種領(lǐng)導(dǎo)者只會(huì)坐在辦公室里發(fā)布這些目標(biāo)，然后要求別人去實(shí)現(xiàn)，而不是腳踏實(shí)地，幫助提升績(jī)效。高管們不清楚企業(yè)當(dāng)下的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，因此員工們也不在乎企業(yè)到底發(fā)生了什么。這是何其巨大的管理失敗！

我的領(lǐng)導(dǎo)都由于怕麻煩不想出力做管理工作，我為什么在乎呢？那些專(zhuān)家，那些媒體，更不要說(shuō)董事會(huì)及其發(fā)放的高額紅利，都清清楚楚地表明CEO就是公司。我算老幾？而且，我的同事一批批地被裁掉，我實(shí)在沒(méi)有時(shí)間考慮次級(jí)貸款債券的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，所以我把它們?nèi)抠I(mǎi)下，至少下一個(gè)季度的業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)好看些。

脫離企業(yè)實(shí)際、殺傷員工情感的英雄式領(lǐng)導(dǎo)浪潮之所以如此洶涌，主要原因在于，多年以來(lái)理論界和實(shí)務(wù)界區(qū)分、放大、鼓吹了領(lǐng)導(dǎo)者（或“領(lǐng)導(dǎo)”）與管理者（或“管理”）的差異。領(lǐng)導(dǎo)者是“做正確的事情”的人，管理者則是“正確地做事”的人。

在這種區(qū)分下，領(lǐng)導(dǎo)者制定目標(biāo)，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，具有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略眼光，打造信任；管理者負(fù)責(zé)執(zhí)行。可是，如果領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)乎激勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，那么你的公司里股權(quán)是如何分配的？如果領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)乎長(zhǎng)期眼光，那么這些股權(quán)中有多少已經(jīng)在短期內(nèi)兌現(xiàn)？如果領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)乎打造信任，如果員工真是你的“最偉大資產(chǎn)”，那么近年來(lái)已經(jīng)有多少這樣的資產(chǎn)被掃地出門(mén)？而這在留下的員工中間又產(chǎn)生了多少信任呢？對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和管理做如此切割，讓越來(lái)越多的人相信，領(lǐng)導(dǎo)在一定程度上是脫離并優(yōu)于管理的。領(lǐng)導(dǎo)者也自信擁有優(yōu)越的特權(quán)。這種觀點(diǎn)只會(huì)孤立處于領(lǐng)導(dǎo)崗位的人，因而破壞組織內(nèi)部的社群集體感。各種組織中的小社會(huì)于是失去了平衡。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅堂而皇之地行使“領(lǐng)導(dǎo)”的特權(quán)，而且，在經(jīng)濟(jì)學(xué)家所信奉“貪婪有用”的信條助推之下，其貪欲也膨脹起來(lái)，控制了整個(gè)社會(huì)。本應(yīng)由政治力量組成的政府部門(mén)、經(jīng)濟(jì)力量組成的企業(yè)部門(mén)、社會(huì)力量組成的公眾社群部門(mén)三足鼎立的社會(huì)平衡狀態(tài)，就這樣被打破了。

我認(rèn)為許多公司已經(jīng)擁有太多的領(lǐng)導(dǎo)力，他們需要的是更少的領(lǐng)導(dǎo)力，也許是一種更古老的領(lǐng)導(dǎo)力：剛好足夠的領(lǐng)導(dǎo)力。

打造社群型企業(yè)

解決組織失衡、社會(huì)失衡問(wèn)題的關(guān)鍵，是采用投入型管理（Engaging Management），來(lái)取代英雄式領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)展并發(fā)揮社群力，把企業(yè)當(dāng)作社群來(lái)重建。

“社群力（communityship）”的內(nèi)涵介于個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力（individual leadership）與社會(huì)的公民力（collective citizenship）之間。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，社群力就是把組織打造成社群的能力，在這樣的組織社群中，組織成員擁有很高的集體歸屬感，同事之間彼此關(guān)愛(ài)，關(guān)心大家的工作，熱愛(ài)共同的這個(gè)家園，維護(hù)共同的更大的組織利益，而不是只顧攫取個(gè)人私利。

如何把一個(gè)作為“人力資源”組合集體的公司，變成由一個(gè)又一個(gè)活生生的“人”構(gòu)成的社群的機(jī)構(gòu)？換句話(huà)說(shuō)，如何把英雄式領(lǐng)導(dǎo)變成投入型管理？

在一個(gè)組織里打造社群，最好從一小撮有承諾、有擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)理們開(kāi)始。有證據(jù)顯示，在創(chuàng)建強(qiáng)大的社群上，小團(tuán)體要比偉大的領(lǐng)導(dǎo)力或者單獨(dú)的培訓(xùn)更有效。

當(dāng)這些小群體中的經(jīng)理們?cè)诮M織內(nèi)分享其經(jīng)驗(yàn)，并對(duì)其經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行反思的時(shí)候，社群集體感就在組織中扎下了根。管理工作是繁重而忙亂的，工作場(chǎng)所的壓力幾乎不鼓勵(lì)經(jīng)理們?nèi)级笮校越?jīng)理們最需要的，就是放慢節(jié)奏，反思反省：那個(gè)客戶(hù)真正的意思是什么？為什么我們對(duì)公司戰(zhàn)略的理解會(huì)這么難？

當(dāng)這些最初的小群體推動(dòng)變革時(shí)，他們就變成其他群體的榜樣，把社群力推廣到遍及整個(gè)組織。當(dāng)人們看到承諾與投入對(duì)整個(gè)組織和他們自身都帶來(lái)巨大的好處時(shí)，這種極具感染力的承諾和投入就會(huì)被快速地廣泛傳播。當(dāng)組織成員走出公司，以負(fù)責(zé)任的、互利共贏的方式，積極活躍于比公司更加廣大的社會(huì)社群中，這就表明社群力已經(jīng)牢牢地固化在這家公司中了。

德國(guó)劇作家貝爾托·布萊希特的戲劇《伽利略傳》中，有個(gè)人說(shuō)：“沒(méi)有英雄的國(guó)家是多么不幸啊！”伽利略則回答說(shuō)：“不！需要英雄的國(guó)家才是不幸的。”猶如這段對(duì)白所揭示的，企業(yè)更需要的不是浮在表面的英雄式領(lǐng)導(dǎo)，而是扎根于組織土壤中的投入型管理。是時(shí)候把管理與領(lǐng)導(dǎo)力一起帶回，回歸于腳踏實(shí)地了。