淺析以員工成長為主線的現代人力資源管理體系設計

張煥艷　劉瑞元

摘 要：人力資源管理是企業發展的核心要素之一，但現代企業普遍存在人力資源管理體系落后，不能有效開發內部人力資源的問題。從員工能力提升與成長出發，明確以人為本的管理理念，搭建員工任職資格管理系統，并以此為依托將人力資源規劃、招聘、薪酬分配、培訓等各模塊有機結合、相互關聯，為現代人力資源管理體系的構建提供了一個新的路徑。

關鍵詞：員工成長；任職資格；現代人力資源管理體系

隨著市場競爭的不斷加劇，企業變革創新成為永恒主題。但目前企業普遍存在招人難、用人難、留人難現象，這往往是忽視了對內部人力資源的開發和運用。員工成長是企業發展的基礎，如何在經濟新常態下保持長足發展，基于員工成長的現代人力資源管理體系設計為解決企業持續成長提供了一個途徑。

1 明確以人為本的管理理念

人是企業最寶貴的資源，每個人都有自己最優勢的一面。企業各項管理機制的設計必須以人為本，圍繞“人”來進行，激其長、克其短，點燃激情、挖掘動力，最終實現員工與企業同進共贏。同時，公司發展的核心是員工滿意，員工生活品質、精神品質的提升，乃至心靈人格的完滿是企業存在、社會發展的落腳點和終極意義所在，激發員工的自豪感、幸福感，培養員工進取、樂觀、奮斗的積極心態比發展員工的技能更為重要。

2 搭建基于員工能力提升的員工成長通道

人的本性中都是渴望成長與發展的，但在傳統的企業中，員工除了“仕途”之外，很難得到職業發展的晉升。任職資格管理模式是一個很好的途徑，企業建立任職資格管理體系，其實質是要幫助員工在企業內部實現個人成長，從而實現企業自身的人才梯隊建設和人才培養的目標。任職資格體系分為通道體系、標準體系、認證體系三個組成部分。通道體系是指通過將企業內部崗位進行歸納、整理、分類，建立管理、技術、生產、銷售等多個職位族，并進一步細分為若干職位序列與層級。標準體系是從企業戰略出發、結合業績優秀者成功經驗與崗位實際需求，從職責、績效、技能和工作經驗等角度對各層次序列任職資格標準進行描述。資格認證體系是指通過知識考試、資格審查、專家評委評價等多種方式對員工任職資格水平進行評價。員工成長通道的建立，在實現員工職業能力提升的同時，也提供了建立現代人力資源管理體系的基礎與主線。

3 建設以員工成長為主線的現代人力資源管理體系

依托員工成長通道體系，將人力資源規劃、員工招聘配置體系、員工高績效管理體系、員工培訓開發體系與薪酬管理體系相互關聯，有利于快速建立系統聯動的現代化人力資源管理系統，保證公司人才隊伍持續支撐公司業務發展。

（一）與員工專業等級序列聯動的人力資源規劃系統

員工專業等級序列作為人力資源規劃的重要輸入內容，有助于公司對各個職位序列的績效目標進行預測，結合公司戰略發展要求對人才隊伍結構目標需求，估計職位序列的人員數量和結構，分析現有任職者數量與目標之間的差異，并結合當前任職者的數量、有效性和流動情況分析各個職位序列的人員凈需求，制定相應的員工總量及結構規劃，為未來人力資源行動計劃提供基礎和依據。

基于企業戰略和業務經營目標，對各類別各級別人員數量與結構進行預測，結合人員現狀，進行人才隊伍規劃，為人力資源工作提供基礎。同時，根據公司空缺崗位任職資格標準要求，明確相應人才選拔標準，為招聘、晉升、調配崗位等工作提供依據。

（二）基于任職資格標準的員工招聘配置體系

將以能力為核心的員工專業等級體系納入招聘配置管理流程，可以提高人才甄選的效率和效果，確保公司能夠快速獲取未來發展所需要的合格人才，減少人才招募風險。

首先建立招聘標準。招聘標準中能力要求集中體現于任職資歷和專業等級相關的標準中，即在此職位上的員工必須展示什么樣的素質和能力，成功的關鍵行為特征、技能和任職資歷。其次，構建面試計劃。構建面試計劃是招聘重要的環節之一，不同面試人員可以從不同的角度來挑選應聘者。在招聘面試環節應用結構化BEI面試方法，通過結構化的問題了解應聘者是否具備專業等級序列所要求的職責、績效、專業技能和工作經驗。這種評估工具可以公平可信地評估所有的應聘者，通過判斷應聘者過去的績效和行為預測其未來績效及行為。對于決定錄用的應聘者，應當記錄新員工的優勢和需要發展的領域。這可以幫助公司聘用適當的人員，并能夠給予新員工的上級領導和他/她的同事充分的信息，幫助新員工能夠盡快進入角色并產出高效工作業績。最后，面試及分析總結該錄用哪個應聘者，并不代表整個招聘過程結束，公司可定期組織新員工入職培訓課程，其中非常重要的是針對這些新進人員根據其在面試中表現出的能力強項和弱項制定相應的輔導計劃，或安排培訓，以引導新員工盡快進入角色。

（三）基于能力提升的績效管理系統

企業應建立“績效管理”和“個人能力發展”的雙循環，引導員工對自己的能力進行管理與提升。通過任職資格標準的界定與專業資格評定工作，明確員工群體性能力差距和短板，確立培訓規劃方向和目標。同時將員工能力要素納入薪酬分配系統，將能力與績效相結合，激勵員工不斷提高自身水平。

首先員工應設定能力發展目標，員工個人能力發展目標和績效目標同期制定，上級主管和員工制定績效計劃時將分別對績效目標和發展目標進行討論。發展目標可以在績效管理周期中隨時修正，員工確認出對于公司而言重要的知識、技能和行為，規劃自己如何能形成這些能力，設置個人目標；上級主管負責幫助員工達成這些目標。

其次，實施個人能力發展計劃。上級主管和員工共同承擔發展計劃實施的責任，員工在計劃實施過程中主動尋求上級主管的支持和幫助，確保各項發展目標能夠落實為具體行動，達到預期成果；上級主管經常關注員工發展計劃實施情況，幫助員工能力發展。

第三，開展個人能力評價，對個人能力提升計劃實施的效果進行定期評估和監測，能力評價可以隨著績效考核周期同步循環進行。員工個人能力評價的主體是員工的直接上級，同時考慮年終360度評估。員工能力評價的內容來源于管理/專業角色所要求的職責、績效和專業技能，結合員工個人職業發展所期望的要求，并根據職業發展計劃實施的效果進行動態調整。

（四）與通道體系有機結合的員工培訓體系

將員工成長通道模塊與培訓體系有機結合，可有效激發企業和員工的學習主動性，使之成為培訓工作的參與主體和管理主體，員工成長通道體系的搭建，明確了員工的類別與層級，并明確了相應的任職資格標準，為課程體系建設提供了重要的基礎與依據。二者相輔相成，互為依托與補充。基于分類分級的任職資格標準，制定分類分級的課程庫菜單，明確相應的通用素質培訓課程與崗位專有序列課程，幫助員工明晰所在崗位的任職要求的同時認知自身的能力短板、選擇對應的課程包、制定適合自己的培訓學習方案，通過系統性、針對性的學習實現崗位勝任、改善崗位績效。建立員工職業發展路徑圖，指導員工樹立發展目標、制定職業規劃、入軌成長通道，并為員工提供學習路徑指引，幫助員工更快、更好地發展，實現個人發展與企業發展共贏。在此基礎上公司組織開發內訓課程，大力培養內部講師，在大大節約培訓費用的同時，極大的提高了培訓針對性與業務貼合度，并實現了組織內部成熟經驗與知識的保留與傳承。

參考文獻

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