高校多校區辦學管理問題的實踐與探索

辜少強

本文系廣東廣播電視大學/廣東理工職業學院科研課題項目“高校多校區辦學管理研究”（1309）成果。

摘要：目前我國高校多校區辦學已遍及大江南北，成為普遍現象。本文歸納多校區高校的類型，分析多校區格局下的管理模式及其利弊，指出管理實踐中仍然面臨的三大難題以及解決問題的三大舉措。

關鍵詞：高校;多校區;管理模式自1999年我國高等教育擴招以來，高校招生規模成倍增長，拓展校區成了必然選擇，大學城、教育城、合并校區等現象如雨后春筍般出現。經過十多年的建設、實踐、磨合，高校多校區辦學管理模式開始成型并逐步成熟，學術界、高校管理者也進行了理論探索，歸納、整理成具有一定理論性的管理模式。但毋容置疑，實踐中高校多校區辦學管理上仍然存在很大問題，影響到高校的人才培養質量。因此，當前探討高校多校區辦學管理模式問題，仍然具有較強的現實意義。本文結合廣東理工職業學院多校區辦學的實踐進行了探討。

一、高校多校區辦學管理的實踐

（一）多校區高校形成的三種類型

多校區高校是指只有一個獨立法人地位，在至少兩個地理位置上不相連的校區辦學的高校。縱觀我國多校區高校的情況，可歸納為三種類型：一是合并型高校。在教育部提出“共建、調整、合作、合并”高等教育體制改革方針的指導下，很多高校進行了較大規模的“整合”。 1992 年揚州工學院等 7 個單位合并組建了揚州大學，作為我國高校合并的第一例，標志著我國高校管理體制改革工作的啟動。從 1990 年至 2005 年 2 月，全國高校合并共 418 校次，涉及高校 1056 所，占高校總數的 50%以上。[1]這種為擴大辦學空間，提高高校實力，優化區域高教資源，在一定區域內由兩所或兩所以上獨立建制的高校通過優勢互補合并重組為一所高校，稱合并型多校區高校，如中山醫科大學與中山大學合并。二是擴建型高校。從 1999 年開始啟動高考擴招以來，面對著日趨緊張的辦學資源和巨大的高教市場以及中國高等教育發展趨勢，各高校紛紛征地建立新校區。這種原校區在城市中心區域且空間較小，已不能滿足高校規模擴大發展的需要，為擴大辦學空間，通過在校外征地建立新校區進而形成的多校區高校，稱擴建型多校區高校。如在珠海建新校區的暨南大學，在中山建新校區的廣東理工職業學院等。“高校擴建” 成為多校區高校形成的另一條主要途徑。三是混合型高校。除上述兩種類型的多校區高校外，還有一些高校通過合并后，由于發展空間仍然不足，繼續在原有的校區之外再建一個或幾個新的校區。這種既有合并又有擴建校區的高校稱之為混合型多校區高校，如浙江大學等。

（二）多校區高校管理的三種模式

高校多校區格局的形成，意味著多校區管理問題也隨之而至。各校進行了很多有益的嘗試，并逐步形成三種不同的辦學管理模式。一是以條為主管理模式。所謂“條” 是指垂直管理部門，是學校對校區的縱向管理。[2]職能部門對校區實行延伸管理。總校負責制定發展規劃， 統籌學科建設， 對一切教育資源、教學組織及管理等進行統一規劃;學院是中間管理層， 負責教學、科研及行政組織的基本運作;系是執行實施層，主要負責實施教學計劃、進行課程建設和開展科研工作。二是以塊為主管理模式。所謂“塊”就是學校對各校區的橫向管理。學校直接在校區設立職能部門，實施本區化管理。[3]每個校區有各自的一整套管理體系，包括行政機構、后勤服務、實驗室等。總部只是在大政方針上給予指導。三是條塊結合管理模式。“條塊結合”是學校對校區的縱向管理與橫向管理相結合，[4]也即前述兩種管理模式的有機結合。

（三）多校區三種管理模式的利弊分析

以上三種多校區辦學管理模式，特色和優勢明顯，但問題與困惑同在。比如，以條為主管理模式，其優勢是三級管理職責分明，統籌集中，有助于知識創新和跨學科研究;不足是有些校區地域較遠，工作溝通不暢，管理上容易造成不協調和效率不高。以塊為主管理模式，一般是學科門類多、統一管理比較困難的綜合性大學， 其優勢是各校區享有較大的自主權， 學科特色有利于發揮;不足之處是造成教學資源的浪費，有些重大的綜合性的科研項目難以勝任，影響學校工作的統一部署和指揮。條塊結合管理模式，能實現統籌集中與分散管理相結合，有利于全校“一盤棋”，同時又加強了校區的協調管理，但是由于校區管委會缺乏人財物的調控權以及與校區各單位之間沒有隸屬關系，協調的難度比較大，扯皮推諉現象多。

二、當前多校區高校辦學管理實踐中的三大難題·教育管理·高校多校區辦學管理問題的實踐與探索

（一）管理權力錯綜復雜

目前高校多實行校、院、系三級管理模式，在單校區運作情況下，學院、教師分布范圍較小，相對集中，易于管理和協調;各職能部門、學院、系都容易形成密切的聯系，上情下達、下情上傳的通道都較順暢。高校多校區辦學后，以條為主管理模式由于“戰線過長”，寬跨度管理導致各自為政的問題突出，人力資源管理也更具復雜性和艱巨性。廣東理工職業學院部分機關機構，如校長辦公室、組織宣傳部、發展規劃辦、資產與設備管理處等，常駐廣州校本部，對中山校區實施延伸管理，在職責上與整體進駐中山校區的綜合辦公室、實訓中心、基建與后勤管理處等部門有交叉，導致管理權限模糊，有些事情多個部門管，有些事情沒人管。

高校管理中原本就存在著權力的集中與分散的矛盾，多校區的建設更加激化了這對矛盾。我國傳統的學校管理通常是集權式的，然而面對規模龐大、校區分散的新情況，集權式管理卻是不利的。但是權力過于分散，各校區處理不同情況的人和組織相應權力的提高，也會使學校變得權力多中心化。

（二）校園文化融合艱難

大學文化集中體現一所大學在長久歷史發展過程中形成的校風和學風，以及在歷史發展進程中積淀下來的輝煌校史、文化傳統、價值理念、信仰和行為規范。[5]多校區將已經存在的多所學校合并在一起，資產、人力資源等有形成分可以在較短的時間內實現對接，但無形的大學文化卻很難在短時間內融合在一起，而且在很多時候往往是沖突的。不同校區的領導思想、教學理念等是沖突的，不同校區的文化差異會使大學失去原有的特色。新校區在一定程度上無法得到總校的歷史、文化等的滲透。各校區的文化風格有很大的差異，各校區的教師素質、思維方式等也存在很大的不同。甚至總校高層與各校區高層間的管理哲學也會存在差異。這在很大程度上讓大多數師生的心里感覺失落，象迷失的羔羊一樣不知所措。廣東理工職業學院大部分教師源自廣東開放大學，而廣東開放大學的教學對象、教學手段與高職教育完全不同。廣東開放大學校本部是網絡教育、系統辦學，與中山校區8000多學生的全日制教育大相徑庭。大部分教師上完課就離開新校區，僅有少量教職工常駐新校區，大學精神凝練得相當緩慢與艱難。

（三）工作效率有待提高

高校合并后，在條塊結合管理模式下，機構重復，層次增加，權責不清，前線管理人員既要受職能部門領導，又要受所在校區管委會的管理，容易出現相互扯皮、推諉現象，導致管理環節脫節或失控，工作難以開展，管理效率低下。考慮到合并后的穩定需要，又不能大規模調整，一定程度上延緩了高校人事制度改革的步伐。原本單一校區管理經過若干年的發展已經處于相對穩定狀態，新校區的增加打破了原有的穩定，增加了管理的復雜程度。由于空間距離遙遠的原因，使得很多資源都無法共享。各個校區地理位置的因素，給師生員工在各校區之間的活動、工作帶來了很大的不便，信息交流滯后，資源應用欠缺。廣東理工職業學院中山校區距離廣州校本部較遠，文件批閱、合同會簽、財務報賬等工作效率及全校性會議、全校性活動等受到嚴重影響。雖有交通車，但班次有限、車程較長，領導及員工往返兩校區苦不堪言。

與此相聯系的是，學校學科建設明顯受到制約，發展緩慢。在單一校區情況下，學校學科結構穩定，管理復雜性低。形成多校區后，學科門類齊全，打破了原先行動單一時權力集中的大一統局面，各學科要被賦予必要的發展權力，專業面的拓寬、學科領域的拓展增加了學科建設的復雜程度;各校區同一學科的結構分布太散，難以融合;不同的校區有著自身的發展背景，形成了各自不同的優勢學科，不同校區的相同學科發展水平參差不齊，研究方向、師資配備、硬件設置、教學環境、學生素質等也不完全相同，即使同一個專業也會出現多層次、多方向辦學，所以學校很難用統一的要求進行發展。調整學科結構分布等成為多校區高校管理中面臨的重要難題。學校很難凝練發展目標，在評價學校同一專業的教學水平時往往由于低水平的部分拖累了高水平部分，學科也就很難上檔次。廣東理工職業學院南海校區與中山校區有多個重復的專業，如酒店管理、商務英語、金融等，存在重復建設、資源浪費、同一學科發展水平參差不齊等問題。

三、推進多校區辦學管理上新臺階的三大舉措（一）建設智慧校園，突破時間空間障礙

多校區高校的突出問題是地理位置上的距離而引發的時空差距，并由此產生的涉及工作、學習、生活等連鎖反應的問題。這是此類高校必須考慮解決但一直解決不好的難題。現代信息網絡技術的普及和成熟，為多校區管理提供了便捷的途徑，這就是建設智慧校園，突破時空障礙，因為物理有空間，網絡無界限。

多校區高校應充分利用先進的信息化手段和工具，以網絡技術為基礎，將資源、信息以及管理活動，全部通過數字化校園網絡，完成校區之間以及校園內部的信息傳遞和服務，構建現代智慧校園。[6]要建立行政辦公、門禁系統、教學管理、學生管理、圖書查閱、通知公告、新聞發布、文件簽審、會議視頻等一整套的網絡系統，使各類管理信息能夠得到及時收集、處理和傳遞，真正實現辦公自動化、教學遠程化、會議視頻化，不同校區的講座、活動能夠實現實時連接收看，并能實現圖書館語音、視訊的點播等功能，打破傳統意義上管理的物理距離界限。各個校區之間的排課、講座、開會等管理上的難題也就迎刃而解了。具體操作上，下面以廣東理工職業學院為例作簡要闡述。

廣東理工職業學院和廣東開放大學是“一套人馬兩塊牌子”，而廣東開放大學是以現代多媒體、遠程教育為特色的高校，這為智慧校園的建設創造了條件。多校區管理可依托智慧校園建設來解決目前存在的一些問題。具體來說，可從以下三個方面來加快智慧校園建設步伐：

一是學校管理平臺的建設。學校事務紛繁復雜，公文流轉、人事管理、資產管理等，涉及面廣、信息數據多，尤其是多校區大學，要實現對學校各類數據的準備把握，對學校事務的全面、高效的管理，建設一個學校管理平臺非常必要。學校管理平臺最少應包括四個終端：一是學校層面的終端，該終端要能匯總全校各類數據，方便校領導全盤把握學校情況，為校領導決策提供翔實的數據支持。二是機構層面的終端，供各機構負責人使用。要針對不同的使用人設置不同的功能模塊。如針對系主任設置系教學管理模塊，針對黨總支書記設置黨總支黨務管理模塊，針對學生工作部部長設置學生信息模塊等。各模塊要能夠實現數據連通與交換，如黨總支書記在黨務管理模塊中輸入新發展學生黨員的數據，學生工作部部長在其學生信息模塊中能夠看到該更新。三是普通教職工層面的終端，包括教師終端和行政人員終端。教師終端要包括自動考勤、學生上課注意力集中情況反饋、教學質量實時反饋、作業批改情況記錄等功能，有效提高教師授課質量。行政人員終端要根據其職責設置不同的模塊，如教務管理人員終端要包括智能排課、一鍵調課等模塊，減少傳統教學管理中繁雜的審批手續。督導人員終端要包括遠程聽課模塊，替代疲于奔波的現場聽課等。四是學生層面的終端，要包括課程學習目標展示、學習進度建議、學習資源鏈接、學習心得討論、作業在線提交、課程成績查詢、課外活動報名等功能。

二是校園一卡通的建設。多卡合一、電子服務是應對人口數量增長、滿足效率需求的有效措施與普遍趨勢。多校區高校尤其需要推進一卡通的建設與應用。廣東理工職業學院一校三地辦學（廣州校本部、中山校區、南海校區），有多校區信息共享、資源互用、便利服務的現實需求。校園一卡通的建設，要以便利、安全、智能為原則，綜合考慮就餐、門禁、借書、報名、考勤、統計、憑證、報賬、工資、消費、繳費等需求。目前，廣東理工職業學院飯卡系統就有3個（廣州、中山、南海各有1個），互不相通，使用起來極不方便。

三是現代OA系統的建設。隨著學校事業及科技的發展，有必要也有可能通過先進的計算機技術、有線和無線等網絡通信技術，處理學校內部工作，實現協同審批，遠程辦公管理，提高工作效率。廣東理工職業學院各校區均在不同的城市，對現代OA系統的需求也更為迫切。現代OA系統要包括公文流轉、信息發布、資源共享、師資管理、會議管理、車輛管理、辦公用品管理等功能。目前，廣東理工職業學院多校區的軟、硬件資源較為豐富，但還沒有得到充分利用，例如中山校區學生數量較多，但圖書館大樓尚未竣工，可供借閱的圖書的存放空間有限，造成圖書供應服務不能一步到位，而廣州校本部學生較少，藏書得不到充分利用，若能通過現代OA系統實現兩校區藏書的共享，則師生必將大受裨益。再如，部分人員沒有嚴格按照學校規定到中山校區上班，現代OA系統就可以通過分析人員的登錄信息判斷其是在廣州校本部上班，或者是在中山校區上班，或者是沒有到單位，從而達到規范單位內部管理的目的。除此之外，現代OA系統對實現聯網辦公、移動辦公和無紙化辦公，降低辦公成本，提高辦公效率，實現資源共享、知識積累、數據智能分析，輔助領導運籌帷幄，科學決策等都能產生積極的作用。

（二）整合校區文化，培育共同精神家園

大學存在的根本在于辦學理念，凝練在校訓中，體現在校園文化上。如清華大學的“自強不息，厚德載物”，中山大學的“博學審問慎思明辨篤行”，華南師范大學的“艱苦奮斗，嚴謹治學，求實創新，為人師表”，廣東理工職業學院的“自強立德，經世致用”等等。然而，不管是合并型還是新擴建型高校，要統一校區文化實屬不易，因此，要遵循“學校有靈魂，校區有特色”的建設思路推進整合校區文化，培育共同精神家園。對合并型高校，要及時完成大學文化的移植，建立與新的組織整體結構相適應的文化。[7]對擴建型高校，可通過管理層、教師、學生各個層次，不同形式的多方面交流，加速對新建校區的文化擴張，將學校多年積累的核心文化，盡快地傳遞到新校區。[8]對混合型高校，由于各校區文化間存在差異，此時強勢文化占據主導地位，弱勢文化更多地被拋棄掉。強勢文化要注意避免以“戰勝者”的姿態進行文化整合，弱勢文化要勇于否定自我、超越自我，主動融入到對自身發展有益的強勢文化中去。很難發生一種校區文化完全替代另一種校區文化的情景，也不太可能出現幾種不同校區文化并存的情況，更多的是通過相互滲透和融合，最終形成“你中有我、我中有你”的校園主體文化。[9]各方應加強交流，相互影響，堅持原則性和靈活性的統一，“求大同，存小異”，[10]使各個校區的文化精神相一致。

（三）注重人文關懷，解決員工實際問題

解決多校區管理上的難題，很大程度上取決于教職員工實際問題的切實維護和解決，標志是教職員工積極性是否得到有效調動。這涉及到員工兩方面的問題：即發展問題和福利問題。

從發展層面，應注重學科專業融合，促進學科快速發展。高校合并，為學科互補和綜合提供了必要條件。學校應利用學科綜合優勢，對眾多學科專業進行調整和重組。多校區高校的學科布局要與學校的總體規劃相匹配。在確立了新的發展目標之后，需要整合新校區的原有學科優勢，用學校整體的價值理念來主導新校區的發展，加快學科融合步伐。首先是教師思想的融合。來自不同校區的教師，在管理中要強化一校意識;強化學科之間互相尊重，倡導強勢學科與弱勢學科之間進行平等的學術探討，創建和諧團結的氣氛，形成合力，促進學科的互動、交叉與滲透，形成特色。其次是進行跨學院、系、教研室的橫向聯系。在教學管理模式上要提供一個平臺，讓不同的學科之間、不同的學術思想之間相互碰撞，激發出研究人員智慧的火花，促進新的學科生長點的誕生。對原有的基礎優勢要加以保護和發展。

從福利層面，應改革分配制度，解決員工利益訴求。深化學校分配制度改革，建立和完善競爭激勵機制，在干部任用上、在分配上均向新校區傾斜，鼓勵教職工扎根新校區。如可規定在新校區工作過的干部才能提拔;或新提拔的必須到新校區工作。對于派駐新校區的教職工需要給予一定的校區補貼、課時補貼、交通補貼，對于長期在新校區工作的教職工要解決他們的吃、住、行問題。條件允許的話可每戶分配一套周轉房（住宅）。校區要高度重視安全保衛、醫療、后勤等方面的服務。增設文娛活動設施，豐富長住新校區教職工的業余文化生活，滿足他們的精神需要。

總之，高校多校區辦學是一項異常復雜而又艱巨的系統工程，也是一項極富挑戰性的工作。多校區辦學，既是機遇，也是挑戰，既存在著許多有利因素，也面臨著一系列問題和困難，需要在今后的辦學過程中不斷總結，大膽探索，用新的思維、新的機制和新的對策去逐步解決。

參考文獻：

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