信息化時代企業的管理創新

主持人：陸 一

嘉 賓：王忠禹 中國企業聯合會會長

王筱楠 海爾集團公司副總裁、人力資源總監

姜傳勝 勝利油田森諾勝利工程有限公司董事長

唐湘民 重慶長安汽車管理創新與IT中心總工程師

信息化時代企業的管理創新

主持人：陸 一

嘉 賓：王忠禹 中國企業聯合會會長

王筱楠 海爾集團公司副總裁、人力資源總監

姜傳勝 勝利油田森諾勝利工程有限公司董事長

唐湘民 重慶長安汽車管理創新與IT中心總工程師

開場白：

為貫徹落實黨的十八大和十八屆三中、四中全會精神，把握經濟新常態下企業改革創新面臨的形勢和任務，交流推廣中國企業管理創新實踐和經驗。3月28日，2015年全國企業管理創新大會在北京召開。會議以“經濟新常態下的企業管理變革”為主題，就經濟新常態下企業如何通過管理變革提高發展質量和效益進行深入研討，我們請幾位與會嘉賓談談他們的看法。

●主持人：首先請王會長談談推動企業管理創新的要素是什么？企業應該怎樣抓住創新發展的機遇？

●王忠禹：這次全國企業管理創新大會，是在我國經濟發展進入新常態下召開的一次重要會議，是廣大企業學習貫徹習近平總書記關于新常態的重要戰略性判斷的具體行動。

如何著力推動企業創新，提升企業核心競爭力。創新是企業發展的靈魂。管理創新和技術創新密不可分，是提高企業生產力和競爭力的兩個重要支撐。改革開放以來，我國企業的管理水平和技術水平都有了很大提高。國際上一些比較先進的管理理念和管理方法引入我國部分企業，并與企業的實際相結合，形成了各具特色的管理方法。當前，我國企業越來越重視自主創新，有些技術已達到國際先進水平，例如：高鐵、核電、4G標準等。但也要看到，我國經濟發展方式比較粗放，企業創新能力不足，物耗高、能耗高、污染嚴重、產能過剩等問題突出，仍然制約著企業健康發展。在新常態下，企業要認真貫徹落實剛剛發布的《中共中央、國務院關于深化體制機制改革加快實施創新驅動發展戰略的若干意見》，破除一切制約創新的思想障礙和制度藩籬，營造一個有利于創新的輿論環境和制度環境，激發企業創新活力和創新潛能，加快從要素驅動發展為主向創新驅動發展轉變，提升勞動、信息、知識、技術、管理、資本的效率和效益，發揮市場對技術研發方向、路徑選擇和各類創新資源配置的導向作用，調整創新決策和組織模式，使企業成為真正的創新主體。在管理創新方面，企業要進一步加強管理理念、制度、機制、方法上的創新，著力推進商業模式創新，重視把信息化、網絡化等先進技術手段引入企業管理中，提升管理效率和水平。要牢固樹立精益管理理念，從企業經營管理各項活動的過程分析入手，做好流程梳理和浪費辨識工作，精簡或消除不創造價值的活動，以品質優、成本低和效率高為目標，對市場需求作出快速響應。在技術創新方面，企業要緊緊抓住移動互聯網、云計算、大數據、物聯網帶來的發展機遇，用高新技術改造傳統產業，集中精力在集成電路、數控機床、航空航天、網絡通信設備、海洋工程裝備、節能與新能源汽車、工業機器人、3D打印等高端制造領域搶得先機和實現趕超。要按照市場化原則完善內部創新激勵機制，不斷引進和培養站在行業科技前沿、具有國際視野和能力的領軍人才，大力推進科技成果轉化，讓創新成果變成實實在在的產業活動和現實生產力。

●主持人：海爾集團是如何推廣“人人創客”平臺的？人單合一的模式有什么優勢？請王總介紹一下。

●王筱楠：今天與大家一起分享海爾網絡化戰略的轉型。現在是網絡化時代，互聯網的技術改變了我們的生活和工作，也改變了組織。信息化的時代，改變了原來的不對稱的信息結構，原來是以企業為中心，現在以用戶為中心，組織也會隨之變化。

2005年海爾提出人單合一的模式，使員工能夠直接面對用戶，為用戶提供價值，同時也實現自己的價值，員工也從被動的執行者變成為用戶直接創造價值的人。我們的組織從典型的金字塔的組織變成了扁平、互聯網的組織，在過程當中，也是從正三角到倒三角，現在變成人人創客的組織。

面對這種變化，人力資源體系也做了一系列的顛覆，建立了“按單聚散”的體系，從“單”出發，“單”隨時在變化，人、組織也隨時變化，我們建立開放的人才平臺，聚集全球的適合組織發展的創業團隊和創業的人才。我們在全球有五大研發中心，以前所有的產品開發，都是自己的研發人員從零開始。現在全球開放，我們的研發人員只有1000多人，目前全球能為我們所用的研發在線人員，達到100多萬人，我們可以隨時整合資源，迅速將研發成果轉化為商業價值。

除此之外，海爾集團所推廣的“人人創客”平臺，對所有愿意為海爾集團做創客的人開放，他們也可以做我們的合伙人。怎么樣做到這一點呢？信息化技術解決了這些問題，我們在海爾集團人力資源部搭建了“創吧”，創客們可以把創意放上去，整合全球的創業團隊或者創業人才把這個單子完成。創客也可以把他的創意放到平臺上，海爾給他提供人力資源、財務資源和生產資源，幫助他們實現夢想和創意。

用信息化的手段搭建了“人才雷達”，可以做到全網的搜索，精確地匹配，這樣能夠做到有人才需求的時候，能夠迅速把資源匹配到位，能夠為用戶提供解決方案。這是人才聚散的過程。因為是按單聚散，就和原來的定崗、定編、定位、定薪完全不一樣了，按照單的價值聚人，單完成以后，滿足了員工需求以后，單結束，團隊就可以迅速再聚集到其他更高的單上面，就和以前相對封閉和固定的組織變成了完全開放的組織和動態優化的組織。

●主持人：如何用信息化的手段提高企業的管理水平？對此，姜董事長有什么經驗與大家分享。

●姜傳勝：企業管理信息化實際上就是用信息化的手段，把所有的管理制度、管理理念、管理行為內化到業務流程里邊。通過管理信息化實現幾個效果：一是大大提高了執行力。原來想繞道走或者不執行的事是不可能的，系統在規定的時間，按照規定的標準完成規定的操作，只要不這樣執行，系統就觸發異常，業務人員和管理人員都在一套系統里執行，管理者可以隨時監管。二是提高團隊的協作能力。我們的很多業務既有工藝方面，也有安全、環保、節能等，需要跨部門協作，在系統里面在線運行，賦予每個人不同的身份和崗位職責和工作職責，按照系統推送，在項目組間留存，提高了協同的能力。三是管理簡單化。管理者出差拿一個手機就夠了，所有的信息和所有的管理都在手機里就可以進行，系統為管理者、決策者提供大量的信息。四是實現了知識管理。過去是老帶新，整天搞培訓，效果也不好。現在所有的優勢的工作成果、工作方法全部固化在系統里，新來的員工只要把流程熟悉了，把這套系統熟悉了，自然就把公司所有知識、經驗智慧全部接受下來。五是大大提高了效率。這十年來在人員增長10倍的情況下，經濟總量增長了28倍，靠什么呢？就是靠著信息化。

●主持人：請唐總工介紹一下長安汽車利用全球資源自主研發的情況，以及你們基于前沿信息技術的全球協同問題是如何解決的。

●唐湘民：長安汽車利用全球資源自主研發不同于其他企業全球化資源和協同。舉例來說：意大利都靈是時尚之都，我們在那里建立了研發中心專注設計，我們汽車的造型部分主要在意大利做。工業革命蒸汽機在英國起步，英國的動力一直都是領先的，所以我們的動力研發團隊在英國。美國底特律是老牌汽車城，我們在那里專注底盤研究。因為日本的優勢是做工精細，我們把汽車的內外飾研發放在日本。我們就是這樣利用全球資源，把一輛整車的研發分解在全世界這幾個主要地方進行研制。這就涉及到全球協同的問題，這就是我下面要講的基于前沿信息技術的協同。

我認為信息化工作要關注兩條曲線，第一條曲線就是施振榮先生提出的“微笑曲線”，前頭的研發和后面的營銷會有很大的附加值，中間制造相對來說附加值比較低。正因為這樣，美國把制造業放到了其他的國家，專注于開發以及銷售營銷服務。但是現在美國提出，重整制造業，要利用互聯網，通過智能制造來增加制造本身的巨大價值。

第二條曲線是美國奇點大學提出的“指數型增長”曲線。以前我們生活的各個方面是線性增長，在過去我們預測今后五年的發展或者機遇，是基于此前五年的發展，那是線性的，今天隨著信息化的普及，各個方面帶來了革命性的變化。五年前，你收到的信息量，接觸到的人數跟今天接觸到的信息、收到的信息量，差距是幾何倍數，人們的活動半徑大大增長了，各個方面都是以指數型增長，這就給大家帶來了巨大的機遇。有很多的互聯用戶，信息就會傳播得很快。企業信息化的工作，要基于這兩條曲線來推進。

長安汽車引進了很多海外專家，先后有12位入選國家“千人計劃”的專家加入長安。一般企業更多的是從主營業務方向引進專家，而我們這些專家主要集中于數字化開發與信息技術在研發上的應用。因此，我們建立了全球協同的數字化研發平臺，這個平臺使得我們在英國、美國、意大利、日本及國內各研發中心等都能夠在平臺上進行協同開發，同時這個平臺供應商、生產基地、外資企業也都能在上面協同。因此，我們通過這個平臺，實現了全球資源的整合。