混合所有制企業董事會治理機制的發展探討

張繼德　胡月

【摘 要】 2014年7月起，國有資本投資公司、董事會制度、混合所有制、紀檢派駐等四項改革正式啟動，各級政府相繼披露混合所有制改革的具體方案，同年10月，試點央企也陸續向國務院國資委提交了改革的具體實施方案，標志著混合所有制改革進入實操階段。作為一種新的嘗試，混合所有制企業的董事會治理缺乏可借鑒的經驗。此外，國有企業公司治理的遺留問題也在制約著改革的推進。文章通過對董事會治理基礎理論研究的梳理和董事會治理機制相關研究的總結，結合國有企業董事會治理機制存在的問題，從文獻綜述的視角提出混合所有制企業董事會治理機制的優化對策，為混合所有制改革的順利推行提供理論支持。

【關鍵詞】 混合所有制； 董事會治理； 治理機制； 優化對策

中圖分類號：F123.7 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）20-0108-06

一、引言

我國經濟制度改革長期探索的經驗表明，混合所有制改革是符合我國國情的、有助于實現公有制經濟與市場經濟融合的一項重要嘗試。回顧混合所有制經濟在我國的提出與發展，不難發現其主要的作用范圍是國有企業改革。近年來混合所有制改革的步伐加快，改革的形式和方法日益清晰，從概念化的改革理念逐步落實到實操性較強的改革方案，無疑給國有企業改革和我國經濟發展方式的轉型帶來了充足的信心。但國有企業中的諸多問題，如公司結構行政化、法人治理機制虛設、政府干預過度等現代企業制度的不完善問題，依然嚴重制約著改革的效果和進度。

作為公司內部治理核心環節的董事會治理，是更正國有企業中諸多問題的良藥，同時也是“四項改革”的重點之一。規范混合所有制企業的董事會治理，并確保該治理機制的有效運行，是對混合所有制改革成果的保障。董事會的相關研究內容豐富，外延廣泛，本文首先從基礎理論研究入手，進行分門別類的歸納，捋順各類基礎理論對董事會職能和性質的定義。在此基礎上對董事會各維度的治理機制研究進行總結。此外，本文分析了混合所有制企業董事會治理機制的影響因素，包括原國有企業董事會治理機制存在的問題和混合所有制企業自身的特殊性。最后，綜合董事會治理機制的研究結論，以及對影響混合所有制企業董事會機制的因素的考量，提出混合所有制企業董事會治理機制的優化對策。

二、董事會治理機制研究的文獻綜述

董事會治理機制的研究是以董事會基礎理論為基礎的，前者解釋“如何實現董事會的職能”，而后者則是對“董事會是什么”的定義和“董事會的職能”的定位。從董事會治理研究的發展歷程來看，早期的研究主要集中于基礎理論，有了概念框架的設計，繼而出現了董事會職能落實的董事會治理機制研究。這些機制主要包括決策機制、制衡機制、監督機制、激勵機制和考評機制。由不同的基礎理論出發，對治理機制的設計與效率評價也不盡相同，因此，應在對基礎理論歸納的基礎上，進行各維度治理機制優化的探索。

（一）董事會治理基礎理論梳理

董事會基礎理論的研究中國外研究居多，學者們分別從不同的理論視角出發，對董事會的性質進行定義，大致形成了五種截然不同的理論。這五種理論對董事會作用和性質的定位不同，但通過對這些理論的歸納發現，董事會的職能主要有決策、監督和關系，區別在于對董事會各職能的不同側重。

1.法律授予觀

這種觀點認為董事會是公司的外生變量，通過實施法律（公司法）所授予的合法職責來規范公司經營，提高公司績效。如大多數國家的公司法都對公司董事會進行了詳細規定，包括董事會規模、專業委員會設置、經理人員的聘用與更換等。換句話說，董事會是對某國相關法律意志的具體施行，起保護股東、管理公司的作用，但不干涉企業的日常營運（Ewing，1979；Mattar，1985；Carpenter，1988）。該觀點認為，如果董事會成功執行了法律規定的職責，就會對公司績效產生正向影響。此時，董事會的職能是監督職能。

2.委托代理觀

委托代理觀從代理理論出發，認為控制權與所有權的分離而導致的代理問題是研究公司治理的關鍵。該理論的支持者普遍認為由于股權分散，公司管理層享有實際控制權，管理層實現其效用最大化的同時會以犧牲股東利益為代價，作出有悖于股東價值最大化的決策（Fama，1980）。公司治理及其核心構成——董事會可有效地監督管理層，通過董事會結構與機制的設計，在不影響管理層實施經營管理活動的前提下，將公司的決策權和控制權鎖定于代表股東權益的董事會，此時董事會的主要職能為決策與監督。在董事會研究領域中，該理論觀點的認可度較高，成果頗豐，Fama and Jensen（1983），Jensen and Meckling（1993），Hermalin and Weisbach（1998）等分別從該視角出發進行了研究。

3.受托責任觀（現代管家理論）

受托責任觀從組織行為學和社會學出發，認為管理層會受成就需要、責任需要和信仰等內在需求的激勵，與董事長一起作為委托人的管家，盡力經營公司（Donaldson and Davis，1994）。該理論更適用于解釋家族企業內委托人與代理人的關系，其基本假設與委托代理觀相反，在該理論的假設下管理層與董事會具有一致的目標即實現股東利益最大化。Berg and Smith（1978），Donaldson and

Davis（1991），Worrell and Nemec（1993）等對“兩權合一”與公司績效的關系探究就是從該理論出發。該觀點下董事會的主要職能是決策和領導。

4.資源依賴觀

資源依賴觀應用于董事會的研究主要從董事會的交叉任職（董事連鎖）、董事的產生以及董事會領導權結構等方面入手（丁忠明、王振富，2008）。該理論認為企業處于資源的依賴關系中，易受到環境不確定性的影響，而董事作為公司與外部環境相連接以獲取公司運作資源的機制，可以減少環境不確定性給公司帶來的危害（Pfeffer，1972）。董事可利用自身的優勢資源幫助企業，亦可運用個人的專業分析給CEO建議或直接提供備擇方案，來提升企業業績，該觀點強調董事會的關系職能。遵照該理論，學者們認為那些適應公司外部環境或幫助吸收不確定性的董事會能夠提高公司績效（Provan，1980；任兵等，2004）。Penning（1981）總結出董事交叉任職可通過橫向協調統一價值鏈上的各家公司、縱向協調以及通過聯網提高公司聲譽的方式提升公司業績。

5.階級霸權觀

階級霸權觀的出發點是馬克思主義社會學，該理論將董事會看作具有統治地位的資本主義精英使其權力連續化和持久化的一種手段（Mills，1956；Niehols，1969； Rateliff，1980）。該理論認為董事會成員應從有威望和影響力的精英階層中挑選，強調董事會的職能是服務和監督。近年來此理論的研究多關注于結合情境分析領導結構設置的有效性。

除上述國外研究外，我國學者在對國外相關理論學習和延伸的基礎上，也提出了一些核心觀點。張維迎（1995，1996）提出“委托—代理關系”或“剩余索取權配置”的公司治理理論。楊瑞龍和周業安（1999，2000）提出利益相關者的公司治理理論。王竹泉（2008）提出基于利益相關者和集體選擇視角的企業內部控制目標定位等。

（二）董事會治理機制研究的文獻梳理

董事會治理機制的研究是對如何實現董事會職能的探究，董事會的治理機制主要包括決策機制、監督機制、制衡機制、激勵機制和考評機制等。《公司法》和公司章程中，對股東（大）會、董事會、監事會、經營管理層等企業權力構架的職責與權力的劃分，就是董事會各維度治理機制的具體體現。學者們對上述機制的合理性、有效性進行了大量的探討，以求完善相關立法，指導實踐領域中董事會機制的優化設計。

1.制衡機制研究

董事會、監事會、股東大會和經理層是《公司法》法定的一個決策權、執行權和監督權的制衡機制。石少俠（1996）、資欣（2001）認為董事會的制衡機制，主要指股東（大）會、監事會和董事會內部成員之間的權力分配。石少俠（1996）、雷涵（1997）認為股東大會對董事會的制衡體現在對董事聘任、罷免及股東訴訟權。資欣（2001）通過對國內外公司法相關規定的比較和我國董事會制衡機制現狀的分析，提出賦予股東以股東大會召集權、提案權、實行累積投票制；賦予股東大會對董事會采取反收購措施的最終決定權；嚴控監事任職資格、明晰監事會職權和義務等對策。雷興虎等（2001）從制衡機制發揮作用的時間角度，提出董事職能的事前制衡（董事資格限定）、事中制衡（對董事法定義務執行情況的監督）和事后制衡（董事責任與違約的法律后果）。

2.監督機制研究

監督機制與制衡機制雖存在諸多重疊的功能，但制衡機制更強調通過權力的劃分來達到各主體之間博弈與平衡的目的，而監督機制則是通過監督崗位、機構的設立來實現監督職能。董事會的內部監督機制有獨立董事、領導權結構和董事持股等，外部機制有股東大會和監事會。Fama and Jensen（1983）認為外部董事是比內部董事更有效的監督者。劉紅宇（2003）和徐二明等（2006）認為要保持董事會與經理層相對獨立，一般情況下董事長和經理應分設，并在制度上限制在經理層兼職董事的數量，大型企業應設立外部董事或獨立董事。徐子桐（2001）、李明波（2006）探討了獨立董事與監事會的關系，指出獨立董事與監事會職能的不同，如獨立董事在關聯交易決策中的一票否決權，并對董事會作出的決策承擔責任，而這些特權和義務均不在監事會的職能范圍內，提出獨立董事與監事會的職能應相互補充，盡量避免職能交叉與重復，通過合理的薪酬設計達到增強其監督動力的目的。

3.決策機制研究

董事會決策機制包含的重要問題有決策信息、議事規則（如投票規則）、會議組織等。Gillette et al.（2003）的實驗研究表明，當內部董事的代理問題嚴重時，即使外部董事不知情，占據董事會多數席位對于阻止低效率的投資決策仍具有積極作用。Harris et al.（2008）基于策略信息傳遞模型，認為董事會投資決策時：當內部人的信息具有關鍵作用時，董事會由內部董事控制更合時宜；當內部董事的私人利益較大時，則外部董事占優型董事會就更為有效。

李建標等（2009）利用實驗研究方法首次在獨立董事人數占優的董事會中引入序貫和懲罰機制，基于Gillette模型，得出序貫投票機制與懲罰機制引入較靜態機制的董事決策正確率提高的結論。王平等（2010）進一步擴展Gillette模型，認為懲罰機制可有效彌補序貫投票機制的不足，大大提高董事會決策效率。萬偉等（2013）的研究表明，外部董事占優對董事會的投資（尤其是大項目）決策有效性有正向作用；內部董事在信息揭示增加的期望利潤大于其私人利益損失時，會主動進行信息傳遞；外部董事的咨詢職能對內部董事的信息揭示有激勵作用，而內部董事的代理成本和外部董事的監督成本對其有抑制作用。

4.激勵機制研究

董事持股比例、董事和經理層薪酬屬于激勵機制的研究范圍，Hermalin and Weisbach（1991），Morck，Shliefer and Vishny（1988）的研究均認為董事持股會正向影響公司績效；Kaplan（1984）的實證研究表明持有股權對公司的經營業績具有激勵的效應。Shivdasani（1993） and Perry（1996）分別從董事的名譽資本和董事薪酬方案入手，提出上述因素會通過影響董事行為來影響公司業績。國內研究中，李增泉（2000）的研究發現我國上市公司董事長和總經理的薪酬與公司績效并不相關，高級管理人員持股雖然有利于提高公司業績，但其持股比例偏低，未能發揮設想的作用，孫永祥（2001）的研究也得出相似結論，這可能由于國內激勵機制設計不合理、激勵不足等原因引起。

獨立董事的激勵也一直困擾著理論界與實務界，既要保持獨立董事的獨立性，又要保證獨立董事的積極性，而利益與獨立性往往是矛盾的。Fama（1980），Fama and Jensen（1983）認為獨立董事受外部勞動力市場的約束和監督，該市場根據獨立董事的表現為他們的服務定價，因此獨立董事顧及自身的聲譽，不與管理者共謀，并會努力維護其作為企業經營監督者的聲譽。Morck，Shliefer and Vishny（1998），Hermalin and Weisbach（2003）的研究均表明以激勵為基礎的報酬制度能提高獨立董事監督企業經營的效率。譚勁松（2003）總結到獨立董事的激勵有法律保護、聲譽激勵和經濟激勵，中等程度的激勵和約束有利于建立有效的獨立董事制度。

5.考評機制研究

考評機制按考評對象的不同可分為董事考評、經理層考評和員工考評，董事會薪酬與考核委員會負責公司各層面成員的考評制度設計及執行。考評機制的研究一直是管理學和心理學交叉的熱門研究領域，Hunter（1983），Sehmidt and Hunter（1986），Borman（1991，1995）先后探討了影響績效評估效果的因素，其研究結果最終形成了績效評估因果模型。Borman and Motowidlo（1993）將績效分為任務績效和關聯績效，Conway（1999）在前人基礎上將任務績效又分為技術管理與領導力。Kaplan and Norton提出以信息為基礎的平衡計分卡考核辦法，Simons and Avila提出經營者時間與精力投入的收益水平的績效比率指標。

陳毅（2000）從研究綜述視角對企業整體業績考核研究進行歸納。張純（2003）研究了EVA考核指標在我國企業的效用性。汪鈺等（2002）總結出四類經營者考評指標，提出應對經營者采用財務業績與非財務業績組合的綜合考評體系。王魯捷（2004）借鑒國外績效評價理論，建立凈經濟增加值、財務指標、客戶評價指標等五方面構成的經營者績效考評指標體系。孫旭（2013）提出對董事的考評應按董事履職能力、價值創造和公司經營業績等維度，以股東為主，由監事會、外部專家等組成考評小組，結合任期目標考評，考評結果作為聘免依據。文鵬等（2010）依據其實證研究的結果指出，針對員工的考評應將績效考核與其獎金、晉升等直接利益掛鉤，激發其經濟動機，同時也要根據考核結果指導員工的培訓與發展，增強其組織承諾和內在動機。

三、國有企業董事會機制優化所面臨的障礙

企業層面的混合所有制改革，是以原國有企業為改革主體，以國有資本和集體資本為主的公有制資本與民營資本、國外資本等非公有制資本共同參股為實現形式的改革。混合所有制企業的推行對于存在諸多問題的國有企業來說是一個契機，可借此機會在國有資本參股的企業內建立起完善的現代企業制度，真正實現資本保值增值的目的，有效發揮公有制經濟在國民經濟中的帶動作用。完善國有企業的現代企業制度建設，就必須對其董事會機制進行優化。必須認識到董事會機制的優化面臨很多的障礙，總的來說可將這些障礙歸結為兩大類，即原國有企業治理機制存在的問題和混合所有制企業的特性。

（一）國有企業治理機制存在的問題

第一，政府干預程度高，不利于市場機制發揮作用。例如政府干預下，國有企業的治理結構中存在獨具中國特色的“老三會”——黨委會、職代會和工會，其職能和權限與股東大會、董事會和監事會存在較大程度的重合，且重合的程度與政府干預度成正比。理論上講，“老三會”對公司治理效率有正面影響，但目前國有企業中政府干預的程度過高，往往使得以黨委會為主的“老三會”錯誤定位，嚴重制約了現代企業制度的治理效果。

政府干預導致的另一個嚴重問題是經理層任命的行政化。比較典型的國企經理層任命模式是由國有企業的上級政府委派總經理，董事長由總經理兼任，而黨委書記對企業重大決策擁有否決權。依賴上述路徑組建的董事會和經理層仍是執行上級政府意志的行政組織，忽視市場規律的任命直接導致了國有企業治理效率低下、經營狀況不佳、國有資產流失、中小股東權益無法得到保障等不良后果。

第二，董事會職能未有效落實。隨著現代企業制度在國有企業的推行，股東會、董事會和監事會也逐漸出現在國企的組織結構中，但如同所有改革推行之初所遭遇的一樣，國企中的董事會依舊擺脫不了流于形式的命運。董事會的職能依靠內部結構和機制實現，但目前的現狀是董事會結構不合理、不完善，治理機制未落實、流于書面規定等，使得董事會在國有企業中形同虛設。

（二）混合所有制企業的特性

第一，公有制資本與非公有制資本的目標不一致。公有制資本更關注企業的社會責任、公眾利益和長期回報，而非公有制資本則更關注資本增值和各種形式的經濟利益，對企業社會責任關注較少，有時甚至為了追求個人經濟利益而作出有損公眾利益的選擇。換句話說公有資本與非公資本的目標并不一致，在某些情況下甚至是相悖的。這使得在面臨相同的投資機會時，各利益主體的決策依據和決策程序有所不同。因此，作為混合所有制企業，如果公司目標難以實現合理的統一，必將導致以目標為驅動的公司決策失誤和公司運行低效。

第二，資本融合的主導動力不足。對于公有資本和非公資本各自的投資主體而言，以混合所有制企業的形式進行混合投資均有主導動力不足的問題。首先，從民營資本角度，由于前期政策原因，大量由國有企業控制的壟斷行業長期對民營資本封鎖，而面向市場所有資本開放的領域，又存在巨大的生存壓力，非公資本資金實力有限，懼怕被公有資本所吞噬，因而不愿與國有資本融合；從國有資本角度，混合投資時合并對價難以確定，不合理的合并價格加大了國有資產流失的風險。因此，參與混合的雙方都缺乏混合的動力，局面尷尬。

四、混合所有制企業董事會治理機制的優化對策

混合所有制改革成功的關鍵在于識別改革的關鍵問題，以及制訂問題導向的改進方案。上文對國有企業董事會治理困境的分析，是對改革關鍵問題的識別。下面將綜合第二部分中對董事會機制研究的歸納總結，提出問題導向的混合所有制企業董事會各維度的治理機制優化方案。

（一）激勵機制與考評機制

絕大多數情況下，激勵機制與考評機制是協同作用的，合理的考評機制和薪酬計劃可充分調動各方的積極性，亦可兼顧利益分配的公平和效益。在進行混合所有制企業激勵與考評機制的優化時，可按對象分為董事考評與激勵、經理人考評與激勵和員工考評與激勵。

1.董事考評與激勵

董事的薪酬與考評設計中較為敏感的是獨立董事的薪酬機制。為兼顧獨立董事的獨立性和職能行駛的積極性，對獨立董事的激勵可采用聲譽激勵與經濟激勵結合的方式，同時應控制經濟激勵的強度，適當增加聲譽激勵的比重。對獨立董事的考評不應完全以企業經營業績為標準，應以獨立董事是否履行了勤勉義務為主要的評價依據，如參加董事會會議時，獨立董事對于其職權范圍內的決議是否站在獨立立場為決策提供有效建議。

2.經理層考評與激勵

進行經理層考評時，若經理人的努力是多維度的，應將企業社會責任充分量化并納入考核范圍，形成經濟績效、環境效益、社會效益等多維度考評機制；考評形式上可采用定性指標與定量指標結合的多樣化形式。為達到有效的激勵，經理層的薪酬可使用基本薪金、獎金、在職消費和股票期權等形式，適當增加對經理層的股權激勵。股票期權形式的激勵在許多優秀的大型民營企業（如華為）薪酬體系中早已普遍運用，這種激勵手段同樣適用于混合所有制企業，可使經營者以所有者的身份開展經營活動，實現個人利益與公司利益的趨同，有效減少經理人員追求短期盈利的投機行為，降低代理問題發生的可能性，促使他們關注公司的長遠發展。此外，股權激勵還有減少所得稅稅負的優點。

經理層的聘免也可視作一種廣義的激勵機制，需在混合所有制企業中改變經理人的行政化聘用途徑，對經理人的選拔采取市場化的標準，通過聘用、升職或職務免除來實現對經理層成員的激勵。具體做法是從職業經理人市場挑選經理候選人，經過董事會成員共同篩選、集體決議來確定最終人選；每年根據經理層成員的多維度業績（以經營業績為主）進行考核，據此決定其留任或升職，對于經營能力不佳、無法為企業帶來效益的經理層成員應及時罷免，實行企業經理層的動態競爭淘汰任免制度。

3.員工考評與激勵

員工持股是黨的十八屆三中全會上提出的“形成資本所有者和勞動者利益共同體”的具體實現形式。實施員工持股計劃，應堅持“激勵相容、增量分享和長期導向”三項原則，實現資本所有者與勞動者共同利益的合作，協調不同利益主體的矛盾，有力地推動生產力的發展。此外，可在員工持股計劃中加入“人在股在，人走股退”的設計，為企業留住優秀的人力資源。員工持股計劃激勵對象可以是工作貢獻及其報酬難以準確量化、對企業長遠發展關系重大的崗位，如中高層管理人員、關鍵技術人員等，同時也要盡量避免對所有員工實施持股激勵計劃，避免重陷“大鍋飯”的僵局。

（二）監督與制衡機制

多數情況下，制衡與監督難以嚴格區分，而制衡機制主要體現在公司內部權力的相互制衡，制衡機構主要有股東大會、監事會和經理層，甚至黨委會、職代會等，可通過對這些權力機構各自權力的重新梳理、清晰劃分來實現彼此的制衡。董事會的監督機制有內部的獨立董事、審計委員會和外部的監事會，其中監事會和審計委員會分別負責管理層和公司財務的監督。

監事會建設方面，首先，應嚴格把控監事會成員的構成、素質和選擇任用制度，這些因素直接決定了監事會監督功能的實施效果，建設熟悉企業經營，具有財務、法律等知識的專業化監事人員隊伍。其次，應提高監事會的獨立性，控制監事會成員中內部成員的數量，適當增加外部監事的數量。再次，應大力推行監事會的職工代表制，建立工人監事會制度，充分調動企業員工的主人翁意識，實現全員監督。最后，堅決落實監事會的職能，此次公司法的修改擴大了監事會的職權范圍，為混合所有制企業監督機制的優化提供了便利。

審計委員會的建設方面，首先，內審團隊的建設，建設具備審計專業知識和審計實操經驗、熟悉企業經營的獨立董事候選人隊伍，這是審計委員會有效行使其職能的保證；其次，保證審計委員會成員的獨立性，將涉及到的人員選擇標準和內審流程盡可能地制度化、規范化和透明化，確保審計委員會客觀公正地評價企業管理者任期內的會計業績和經濟責任，提高企業對外會計信息報告的真實性。

（三）決策機制

董事會的決策機制大部分已被公司法和公司章程所限定，但針對混合所有制企業特性的個性化設計仍是必要的。第一，保持信息溝通的渠道暢通，決策的基礎是信息，而董事會相對于經理層而言已處于信息劣勢地位，要通過合理的激勵和約束，促使經理層更加主動地披露決策相關的信息。第二，充分關注外部董事或獨立董事的決策意見，在信息共享的前提下，作為獨立決策者，獨立董事或外部董事基于職業判斷得出的意見更科學，在混合所有制企業中，獨立董事的決策意見往往有助于其社會責任的實現。第三，決策時應保證各性質所有者的話語權，引入序貫投票機制與懲罰機制，在各利益方的目標有效協調的基礎上，保證決策科學性和公平性。

五、混合所有制企業董事會治理機制的優化探討

混合所有制企業董事會治理效率的提高不僅依賴于董事會結構，也依賴于設計合理的董事會治理機制。第一，決策機制。該機制是董事會治理機制的核心，其最終目的是通過明確科學決策的信息基礎、邊界、過程和反饋等關鍵點，幫助董事會制定科學的、執行性強的決策。因此，針對特定企業的決策機制應能保證董事決策時信息充足、邊界清晰、過程科學易行、反饋及時。第二，監督與制衡機制。監督機制設計的關鍵在于保證監督主體的獨立性和專業性、監督對象的具體化和明確化，監督過程的規范化和透明化。制衡機制應通過清晰的權責劃分，使各主體的權力與利益均衡配置，實現各權力主體有效制衡。第三，考評機制與激勵機制。這兩者作用的發揮需要雙方的配合和滲透，首先要做到考評機制與激勵機制的匹配。考評機制設計時應注重考核指標的合理性和多樣化；激勵機制的設計應重點關注如何充分激勵被激勵者的動機，針對不同的激勵對象應有不同的方式，如針對獨立董事的聲譽激勵，針對經理層和部分員工的股權激勵。

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