P6軟件在硫磺回收裝置項目應用

【摘 要】本人于2009年擔任國外某天然氣處理廠項目的計劃工程師工作，于2012年項目全周期內參建國內某煉廠硫磺回收項目并擔任計劃經理，期間利用P6軟件完成了項目各階段網絡計劃的追蹤、監控與調整。本文闡述了P6應用從WBS創建、權重體系建立、資源錄入與更新、進度測量與偏差分析過程的應用經驗，旨在為同類項目在P6軟件應用與進度控制管理上起到拋磚引玉的作用。

【關鍵詞】P6 硫磺回收項目 WBS、權重、資源、進度測量

1 引言

國內大型煉廠及天然氣站廠建設均需要對多項目、統一、科學、嚴謹有效的進行管控，如何滿足項目干系人的相關利益，實現項目管控從復雜到簡單、簡單到量化、量化到專業化、專業化到模板化的項目管理過程，本文通過對P6軟件在本項目的實施過程，總結該軟件應用過程經驗及存在的不足。

2 項目背景

某煉廠新建硫磺回收項目設計規模26萬噸/年，屬國內工藝包單體設計最大項目之一。由三套裝置聯合組成，涉及7個單元6個施工區域，裝置設計緊湊，各類動靜設備、電儀設備較多、同時，設計通道少，大管徑管線多，不可控因素多，項目前期詳細的規劃部署工作以及執行控制階段的進度管理工作顯得尤為重要。

3 本項目WBS（工作分解結構）建立過程

本項目工作分解結構共分6級，其中前3級由業主與各家承包商共同確定，后3級是由承包商更具自身項目的范圍、特點的經驗建立，由于公司多次承建國內外硫磺回收裝置建設，基于該套成熟工藝包下的裝置構成及工作范圍亦十分明確。因此，歸納和定義類似項目的WBS是做好本項目或同類項目的管理計劃基礎，建立硫磺裝置WBS模板庫會帶來很大的方便，從階段、步驟、任務、活動有了更加詳實的經驗定義，最終實現管理復制。

3.1 階段定義

作為E+P+C總承包管理模式下，項目階段劃分和項目干系人的利益訴求息息相關，作為最終指導施工的網絡計劃，以實現裝置中交為目標的施工進度計劃來定義項目全周期的主要階段。

3.2 步驟討論（主要是以施工工序劃分）

根據各個階段可交付成果的內容及特性，對本項目各階段各專業施工步驟展開討論，以施工階段步驟進行分解序及程序步驟進行劃分和討論；

舉例：液硫池施工作為硫磺裝置地下部分的核心部位，其施工工序相對復雜，專業間銜接緊密，因此，項目部計劃組組織相關技術人員對施工現場、圖紙方案進行分析討論最終給予步驟定義。

3.3 WBS成果

通過本項目建立的WBS實現了如下成果：

①固有流程，即硫磺裝置項目以裝置中交為目標的完整過程：項目階段——各項目專業銜接步驟及專業主要步驟——各階段、各專業的任務——所有任務的分解活動內容。

②適用于硫磺裝置項目的各階段、各專業作業指導書，即操作說明，側重說明如何進行項目操作，是施工工序的規范化、標準化的約定。設計方案、采購合同、施工方案均可作為優化完善活動內容的依據。

4 基于本項目WBS結構下的權重估算體系

硫磺裝置項目總體進度測量時通過權重點的加載，更新及跟蹤來實現。即各層級WBS的權重確定后，在WBS的下層作業中通過加載相應的“權重點”資源，通過自上而下的分攤，最終生成項目總體進度曲線以及下層各子項目進度曲線。

以第一層WBS為例（即采購部分各專業給排水、鋼結構、靜設備、動設備、冷換設備、鍋爐類、工藝專業、電氣專業、儀表專業分配的權重點）見表1，采購部分計劃WBS權重分配表及計算規則，如表1：

說明：

X1為各子專業項目概算費用及其所占百分比（%）。

X2為各子專業項目的采購工期，費用、制造難易程度等因素所做的百分比的縮減（%）

X3為縮減后各子專業項目所占的百分比（%）

X4為工程費縮減后所占采購部分的百分比（%）

X5各子專業項目所占縮減后總工程費的百分比（%），即最終權重；

估算權重分配的意義在于在計劃執行過程中，根據設計、采購、施工進展情況，在統計周期內更新資源實際完成和尚需數量，利用P6軟件能夠進行目標值對比分析和贏得值取值，可以在任意統計周期內的時間點贏得值數據，編輯曲線圖分，分析包括進度差值。

5 本項目資源詞典定義與錄入更新

建立項目資源詞典，統一資源分類碼和代碼說明，如工程量資源和定義，根據項目實物工作量發生的順序、自項目開始至結束的實施階段定義資源分類碼，實現所有資源覆蓋。勞動力資源根據需求定義核心主要資源，如鉚工、管工、普通焊工、高壓焊工、其他工種等；

在建立項目WBS和邏輯關系后，在項目初期，圖紙發布不全工作量不明確的情況下根據項目總概算及初版設計進行工程量預算工作量的分配錄入工作，匯同各專業施工負責人估算各專業人員預算人工時作為勞動力資源分配到配合作業上。在錄入完成后的統計周期內對已經明確工程量的資源進行修訂，同時記錄個作業實際發生資源量，最終通過資源直方圖和資源剖析表可以查看各類資源的負荷情況。

6引入贏得值概念下的進度偏差分析

贏得值分析法是一種能全面衡量項目進度狀態、成本趨勢的科學方法，其基本要素是用貨幣量代替實物量測量項目進度，它以項目投入資金已經轉化為項目成果的量來更新，是一種完整有效的項目監控方法。通過各層級估算權重分配計算出個作業活動的預算工作完成數量；統計出個作業在分析時點上的累計計劃完成量和實際完成時間數量；通過周統計周期進度更新來實現進度測量，量化計劃曲線與實際進度曲線偏差。

7雙周滾動計劃的更新與測量

建立雙周進度檢測制度，檢測周前一周，編制完成上周的計劃在檢測周周一對各專業完成工作百分數、實際開始、實際完成時間進行統計匯總有專業負責人進行確認；檢測周三下午計劃工程師、各專業負責人在項目經理召集下再次檢查和確認進度，計劃工程師分專業、分區域、分作業班組進行計劃與實際人工時檢測統計情況通報，由各專業負責人分析進度偏差原因，確定獎懲方案，并反饋滯后工作的期望完成時間及人工時投入確認；周四為進度統計周期，計劃工程師將上周時間和狀態錄入P6計劃系統，計算工期，生成下周計劃報表；檢測周五，最終將修訂更新的P6下周進度計劃，包含上周情況、人工時實耗情況，滯后原因分析及考核情況經過控制經理審核、項目經理審批后正式發布。

8結語

由于整個項目周期中可能發生的變化，應用P6軟件制定項目管理計劃并在統計周期內調整更新，使得項目工作漸進明細，信息越來越詳細具體、估算越來越準確、幫助項目管理團隊可以隨項目的進展，對項目工作進行更為明確的定義和更為深入的管理。

參考文獻：

[1]姚芳.《工程建設與設計》.談造價動態控制中贏得值原理的應用.

[2]陳陽，陳榕爭.《工程建設與設計》.WBS項目管理的基礎.

[3]《實踐》.大型石化建設工程項目信息系統建設實戰剖析.

[4]朱黎明.《項目管理技術》.掙值分析法在項目管理中的應用.

作者簡介：王文海（1983—），男，甘肅天水人，大學本科，工程師，畢業于蘭州交通大學土木工程系工程管理專業，研究方向為石油地面建設，現就職于中石油第二建設公司。