加強企業(yè)班組建設(shè)與管理的思考

李秀敏

[摘 要]班組建設(shè)工作是現(xiàn)代企業(yè)基礎(chǔ)管理的重點工作之一。對班組建設(shè)工作過程中遇到的問題進行分析和探討，通過開展班組建設(shè)應(yīng)加強的幾個問題和加強班組長培訓(xùn)工作實效等方面，結(jié)合自身工作予以論述，達(dá)到促進班組建設(shè)工作的目的。

[關(guān)鍵詞]現(xiàn)代企業(yè)管理；班組建設(shè)；培訓(xùn)

在現(xiàn)代化企業(yè)的班組建設(shè)過程中，一方面必須通過科學(xué)的管理工具，加以合理的運用來實現(xiàn)班組綜合素質(zhì)的提升；而另一方面則是要利用班組管理者的人格魅力來作為班組各項工作開展和推進的有力支撐。如何把握合理運用科學(xué)的管理工具，主要有以下幾個方面：

一、合理運用“6S”

現(xiàn)場是暴露問題、提供信息、反應(yīng)員工狀態(tài)最直接的場所。“6S”管理工具則是現(xiàn)場管理工作的一把利器，合理的運用“6S”則會帶來提升企業(yè)形象、減少浪費、提高效率、保證質(zhì)量、安全保障等等利多好處。在實際工作中 “6S”的推行、執(zhí)行、提升這個三個階段應(yīng)當(dāng)注意以下幾點：

1.在實施“6S”的推行階段必須遵循自上而下的原則。首先要得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、中層管理者的大力支持，而且要求具體實施的管理者領(lǐng)悟“6S”的實質(zhì)。然后必須堅定不移的去實施，并且要以身作則起到積極的抬頭作用。最后因為“6S”是一種要求員工行為養(yǎng)成的模式，而不是單一的工作形式，介于這一特性就需要我們在推行“6S”的過程中應(yīng)當(dāng)注意知識的普及和思想上的宣傳工作。

2.在執(zhí)行“6S”的階段應(yīng)當(dāng)把握三個基本原則。第一要有計劃。計劃不但要詳盡，而且要循序漸進，應(yīng)該由簡到繁、由易到難逐步的滾動性推進。第二則要制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。在明確責(zé)、權(quán)、目標(biāo)的前提下標(biāo)準(zhǔn)必須要“與時俱進”，隨著時間、空間的推移要適時適度修改標(biāo)準(zhǔn)，使其能夠在實際工作中得以實施。第三就是要掌握好“拿來主義”。在“6S”的執(zhí)行過程中不能照部就搬按照某個企業(yè)的成功案例，經(jīng)過分析論證，看是否適合自身實際，最終在“取其精華，去其糟粕”后加以實施。

3.在提升“6S”的階段就要保持連貫性的原則。 “6S”的最終目標(biāo)是“素養(yǎng)”，也就是上面所提到的員工自覺自愿的行為。要在達(dá)到了計劃的預(yù)期目標(biāo)后，不斷的改進、完善，制定更高的目標(biāo)和要求，這樣才能將“6S”得到進一步的提升。

二、合理運用績效考核

績效考核是現(xiàn)代企業(yè)必要的管理工具之一，對于“班組評價”這種帶有彈性的“軟績效”應(yīng)該把握下面幾個方面：

1.班組評價要依據(jù)習(xí)慣性常態(tài)行為。在日常工作中，作為班組的管理者在整個生產(chǎn)過程的控制中，通過現(xiàn)場觀察、日常交流等方式掌握員工的信息，來了解某個員工的習(xí)慣性常態(tài)行為，也就是員工平時做事、思考的方法。

2.班組評價應(yīng)靈活參考理論數(shù)據(jù)。我認(rèn)為在班組評價的分值里，如果過多的參考臺時效率、成本數(shù)據(jù)等方面就會產(chǎn)生一種短期效應(yīng)，但不用班組評價來約束其不良行為，經(jīng)過長期養(yǎng)成后，就可能出現(xiàn)嚴(yán)重的惡性行為。

除了班組評價這種“軟績效”外，班組在實際工作中還會遇到各種各樣的日常考核，例如安全考核、工藝質(zhì)量考核、設(shè)備考核、行為考核等等，那么作為班組管理者，我們應(yīng)當(dāng)如何使用好考核這種工具我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從以下幾點出發(fā)：

1.考核是最終手段。考核的初衷就是以點帶面，但如果是個體存在，則要進一步分析其嚴(yán)重程度，可能導(dǎo)致嚴(yán)重后果的則必須利用考核來杜絕類似的發(fā)生，如果不會導(dǎo)致嚴(yán)重后果，那么首要采取的方式應(yīng)當(dāng)是講制度、講規(guī)范、講道理，通過前“兩講”來使其認(rèn)識到自己的錯誤在哪里，運用最后“一講”來使其接受班組管理者的“良苦用心”，最終達(dá)到糾偏的目的。

2.執(zhí)行的方式方法。在執(zhí)行過程中的溝通，關(guān)鍵之處在于不能主觀。首先必須使其明白班組管理人員只是制度、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的監(jiān)督者，其次要對員工進行制度、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的正確引導(dǎo)，因為理解能力的局限性，員工對企業(yè)規(guī)章的理解是需要我們班組管理者進行引導(dǎo)的。考核加正面引導(dǎo)才是一個完成考核過車，反之，只考核不做有效溝通和引導(dǎo)，考核不僅會帶來負(fù)效應(yīng)，還會加重管理者與被管理人員之間的矛盾。

在合理的運用的各種管理工具的同時，作為班組管理者，在管理者人格魅力建立的過程中，我們往往需要注意下面一些方面：

1.建立管理者與員工之間的信任

有些管理者為了達(dá)到即時的目的，則會給員工許以基本不能實現(xiàn)的期望，使員工的積極性受挫，工作效率明顯下降，因此，我認(rèn)為管理者和員工之間的本質(zhì)是信任，而信任是建立在真誠對待員工之上的。

2.以身作則的重要性

班組管理者作為一個團隊的“領(lǐng)頭羊”，必須時時反省，這樣做對不對？要求員工做到的事情自己有沒有做到，正所謂“己所不欲，勿施于人”。從角色來看，我們是企業(yè)規(guī)章制度執(zhí)行的監(jiān)督者，只有我們先做到了，才有權(quán)利要求下屬員工去做。

3.擺正自己的位置

管理是一種責(zé)任。是要對班組、車間、企業(yè)負(fù)責(zé)，更要對下屬員工負(fù)責(zé)。其次要明白自己在班組中起到的作用，即監(jiān)督、指導(dǎo)、服務(wù)。要讓自己團隊的員工創(chuàng)造價值。孔老先生告訴我們：“己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人”，所以只有幫助了員工成功，才能讓管理者自身成功。

4.一定要學(xué)會和員工分享

無論是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)，還是最基層的管理者都必須學(xué)會和員工分享成功，對于抱有獨吞成果的管理者，其結(jié)果必然是死路一條。我們通過反向思維來論證，當(dāng)一個團體獲得一定的成功，其管理者不和員工分享這個成果，那么當(dāng)企業(yè)面臨危機、逆境之時，必然不會有人站出來與管理者共同面對這個逆境。

5.員工沒有好壞之分

美國心理學(xué)家羅森塔爾等人1968年在小學(xué)一至六年級各選三個班進行煞有介事的“預(yù)測未來發(fā)展的測驗”，實驗者將認(rèn)為有“優(yōu)異發(fā)展可能”的學(xué)生名單通知教師。這個名單是隨機抽取的。它是以“權(quán)威性的謊言”暗示教師，從而調(diào)動了教師對名單上的學(xué)生的某種期待心理。8個月后，再次智能測驗的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，名單上的學(xué)生的成績普遍提高，教師也給了他們良好的品行評語。因此人們把這種通過教師對學(xué)生心理的潛移默化的影響，從而使學(xué)生取得教師所期望的進步的現(xiàn)象。

參考文獻(xiàn)：

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