BI之魅

甘卓霞 康華

多元化集團型企業，在發展到一定階段以后，往往會遇到業務與財務分離、管理缺乏系統決策支持等管理問題。實施BI用于財務決策支持系統建設的基礎，就成為管理升級的內在要求。

1996年，加特納集團提出商業智能（Business Intelligence，BI）理念，BI一般由數據倉庫、數據挖掘、數據轉換等技術手段組成，從不同系統中抽取數據通過ETL過程合并到企業的數據倉庫，從而可以獲得全局的視圖，一方面，它解決了企業信息系統無頂層設計的弊病，是大數據支持管理的需要;另一個方面，也是集團型企業領導經營決策可視度的迫切需要。

為解決企業可持續發展的瓶頸問題，實現對大數據整合、解決可視化的問題，G集團進行了財務業務一體化信息系統的構建，并取得了良好的效果。

現狀

G集團地處中國的西部地區，公司經過20年的發展，成為一家以物資貿易、物流倉儲和資源投資為主的綜合型多元化國有獨資公司。2013年集團公司主營業務收入151億元，資產60億元。2014年初集團公司資金管理壓力加大、貿易風險隨著公司發展壯大而不斷積聚，管理上急需轉型升級，現有系統管理模式和管理維度逐漸不能滿足公司的發展需要。

集團公司信息化系統主要分為財務系統、物流管理系統、公文信息處理系統。（見圖1）

財務信息系統分為三類：一是以解決國資委國有監管企業預算、國有資產決算等工作任務的久其核算系統;二是以解決日常會計核算工作任務的金碟財務軟件系統;三是以解決集團公司與各銀行之間資金系統聯通、集團公司與下屬公司資金上收下撥、資金預算等工作任務的資金系統。集團公司2010年同時上線了金蝶會計核算系統和資金管理系統，幫助集團實現了手工賬的脫離，建立了支持多行業、多會計主體的集團管控模式下的財務信息系統，既可以滿足企業內部細化核算的目標，又可以適應多種財務集中管理的應用模式。與此同時，實現全公司資金集中管控，子公司除保留基本賬戶外其余賬戶原則上不予保留，賬戶全部集中管理，在一定程度上提高了資金流轉效率，有效地控制資金流出，資金實時監控，使資金收支的批準權高度集中在資金中心，有效防范資金風險。

物流管理系統分為兩大類：一是下屬子公司倉儲現場管理員根據計算機語言簡單設計的倉儲管理系統;二是為解決集團公司所有倉儲企業的倉儲管理流程不規范而上線的博科倉儲管理系統。主要功能是統一了倉儲企業管理流程與不規范的功能。

辦公管理系統分為兩大類：一是為解決集團公司內部公文流轉、公文上傳下達問題的金蝶OA公文系統;二是為解決人力資源管理落后、人力資源無信息系統管理的朗新系統。辦公管理系統的投入使用提高了行文流轉、人資管理的效率，解決辦公紙質化、人力化的弊端，加強了上情下達、下情上傳的速度，實現公文流轉痕跡的可追蹤化。

與此同時，集團公司的財務信息系統存在著如下的主要問題：

一、財務信息系統設計目標只是滿足基本的財務核算功能，財務預算、分析、業務預警等財務管理職能缺乏系統平臺支持，對支撐系統動態監控功能先天不足，無法實現財務活動對經營活動決策提供支持的職能。

二、所在省已有六家直屬企業實施了企業會計準則通用分類標準，實現財務會計報告轉換成標準的XBRL（可擴展商業報告語言）格式。財務報告模式的多樣化將是信息化發展趨勢，但集團公司核算系統無法支撐XBRL報告的生成。

三、集團公司內部的各項財務和管理指標、分析報告仍需財務人員手工編制，數據準確性和時效性不足，信息資源利用不足、效率不高。

四、系統各自為政，現有子系統只是單純地解決靜態數據流，缺乏系統間動態數據的資源共享和實時監控，系統間出現脫節，財務管理內部信息交互存在障礙，不符合集團集中式管理的要求，信息“孤島”現象較為嚴重。

五、各系統模塊內部、模塊與模塊之間無法達到互聯互通，如：資金管理系統與金蝶核算系統沒有數據接口，資金收付、調度、結算相關的憑證財務人員需要手工完成，內部交易無法自動抵消，銀行存款需要手工對賬，存在大量的人工勞動。

設計

集團公司在2012年年初決定重新建立信息系統，成立信息工作小組解決這一難題。在信息化工作初始，工作小組面臨著很大的困難：一是由于集團公司層級較多，信息傳遞效率不高，管理層對信息傳遞速度、決策信息可視化、信息預警協助決策等要求較高;二是受資金壓力的影響，公司可投入信息化系統的預算完全不能與國內央企投入的資金相提并論;三是由于集團公司地處西部地區，相對而言企業人員素質不高，對信息化的需求理解不足。

“我們需要什么樣的信息系統？”這個問題一直困擾工作小組的每一位成員。綜合分析了集團公司的現實情況后，工作小組將信息系統的戰略定位放在了“大道至簡”這四個字上，信息系統必須整合公司內部物資資源、資金資源、會計資源、人力資源等各類信息，以金字塔的塔基直至塔尖的貫通方式，以簡潔的可視界面完成推送信息、財務指標時時預警等功能，以一圖勝千言的方式達到管理層的要求。同時實現提升管理能力、輔助管理層決策、強化財務分析及數據提取、整合、提煉的工作目標。

在確定了實施目標后，集團公司設計BI的邏輯關系立足點放在了集團內部大數據整合與多角度利用方面，以整合數據為基礎，把分散在各系統的業務數據采集到本系統的報表數據平臺，通過系統自動提供的分析工具、分析模型、分析方法、對數據進行加工，形成各類指標和信息，快速生成有價值的決策支持信息，并通過直觀、美觀的展現工具將這些信息推送到領導者面前，搭建一個面向集團高層領導者可視化的BI（如圖2）。

搭建

1.分析管理層需求

分析需求是較為棘手的問題，在調研過程中，不少員工由于對信息的內涵理解不深，只知道現在需要什么，對若干年后需要什么定義不清。工作小組從分析管理層需求入手，研判管理層基本需求與高目標需求的定位，全方位結合公司業務，以點單式幫助引導管理層需求，達到細化需求的效果。

2.搭建框架

BI搭建以報表為存儲格式的數據庫，利用報表強大的取數擴展能力，定義出面向業務人員的從不同業務系統取數的函數，業務人員利用這些取數函數可以自定義報表，再利用報表自動取數任務定時從外部系統抓取數據，后續的各種BI展示工具都支持從報表取數進行展示分析。信息系統框架如圖3所示。

3.深入開展財務分析

工作小組深入挖掘財務數據的效用，運用趨勢分析、同比分析、環比分析、構成分析等分析手段開展財務分析，指標數據支持穿透，可追溯到報表數據。財務分析分為四類：一是財務主要指標的分析，如收入、成本、利潤等關鍵指標分析與償債、成長、盈利和運營四大能力的指標分析;二是財務報表的分析，主要關注資產負債表、利潤表、現金流量表以及內部財務管理報表的分析;三是財務風險預警，建立雷達預警圖形，幫助管理層時時決策;四是資金指標分析，主要通過資金監控臺關注各銀行賬戶的資金流入、流出及頭寸變化情況、資金屬性變化、銀行存款結構、銀行存貸比、大額支付監控等。

效果

借助現有的信息化基礎條件，建立一套充分適應G集團財務管理和決策需要的智能化BI。財務管理職能向戰略規劃和管理執行角色轉變，信息平臺向實時共享的信息系統轉變，財務信息化工作才能不斷創新、不斷深入完善、解決來自財務綜合分析、應用主題分析、指標預警管理和數據管理方面的迫切需求，通過實時、準確、動態的信息為公司管理決策提供強有力的支持。

1.加強了業務數據對經營決策的支撐力度。由于倉儲系統的整合，集團公司在成立了小額貸款公司的基礎上利用信息系統拓展了新金融業務，2014年新金融業務收入1200萬元，利潤700萬元。2014年全公司營業收入180億元，利潤1億元，資產達76億元。

2.滿足管理層經營需求。解決了可視化問題，從業務出發，支持多終端數據推送。企業展廳、平板電腦、智能手機均可實現個性化推送，提供及時提醒，監控與預警服務。實現與其他相關系統的單點登錄，提供用戶一個集中認證的入口，并保證用戶在多個系統之間切換時，用戶登錄的信息可以得到確認，也就是說，只需登錄一次，用戶就可以訪問任何已經集成到信息門戶的業務系統，滿足管理需求，為企業高層決策提供全面的支持。

3.提高了財務分析的準確性、時效性。通過整合梳理數據、建立財務分析模型，多維度還原了數據的真實性、及時性。在此基礎上建立一套完整的KPI體系，進行各項指標的結構、趨勢、比較分析;能即時看到各項業務、預算數據，同步跟蹤對比預算的執行情況。通過實施決策支持系統，把各類分析報告模版預制到系統中，可以根據真實數據，自動形成圖文并茂的分析報告。在此之前，財務部門編制一份財務分析報告需要15天，現在財務分析報告時間可提前10天，把分析人員從繁雜的尋找數據、整理數據的工作中解放出來，從事更有價值的原因分析和整改措施的思考中去。

4.增強總部管理力度。BI建立了大量單據間的參照生成、數據的導入、導出、憑證接口等業務模板，可靈活、便捷地實現各類業務數據交換的應用，能夠滿足業務應用的各種內、外部信息交換的場景。通過實施BI，整合現有財務數據、實現賬表一體化、全級次自動合并、滿足多口徑對外報送、信息發布、財務分析等內容，建設G集團的財務分析模型體系，滿足集團財務分析、管理及展現需求，進而加強集團的財務管控能力。

5.增強了風險預知能力。通過實施決策支持系統，把關鍵企業的關鍵指標進行預警設置，可以實時對企業狀況進行掃描，一旦發生異常，及時進行報警，并能對異常詳情進行分析，報告異常原因，從而能夠及時發現風險，及早規避風險。

6.建立數據共享資料庫。通過實施決策支持BI系統，可以在企業范圍內打破部門限制、專業限制，把各部門、各類信息，如財務的、融資的、審計的、考核的信息存放在統一的企業數據庫中，發揮跨平臺、跨系統、跨模塊采集數據功能。

（作者甘卓霞系廣西物資集團有限責任公司審計部副部長;康華系中國建設銀行廣西分行高新支行行長。）