核電工程多項目管理研究

王軍

【摘要】文章綜合分析了核電工程多項目管理的特點，并基于多項目管理的基本理論，通過研究核電工程多項目管理組織構(gòu)架、多項目資源配置及優(yōu)化、多項目管理信息支持平臺的建立和多項目風險管理等，希望對完善核電工程多項目管理理論起到一定的促進作用，對多項目管理實踐具有一定的參考價值。

【關(guān)鍵詞】核電工程 多項目管理 資源配置 信息支持平臺

引言

核電發(fā)展是我國能源發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成分，也是我國科技發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。隨著我國經(jīng)濟社會的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，核電比重將在我國能源構(gòu)成中得到大幅提升。在中國核電提速發(fā)展的同時，也對核電安全發(fā)展、核電建設(shè)規(guī)范化、核電工程管理科學(xué)化提出了更高的要求。

由于核工業(yè)的特殊性，核電建設(shè)力量還遠遠達不到核電發(fā)展的要求，特別是在一些關(guān)鍵資源，包括技術(shù)和管理等因素方面，還十分缺乏。隨著核電項目的不斷增多，在多項目管理基礎(chǔ)上，針對當前核電項目管理的關(guān)鍵問題進行研究，具有重要的理論意義與應(yīng)用價值。

1、核電工程多項目管理基本理論

與傳統(tǒng)項目管理著眼點不同，多項目管理從企業(yè)高層管理者角度出發(fā)，協(xié)調(diào)企業(yè)多個項目之間的相互關(guān)系，在滿足單個項目管理需求的基礎(chǔ)上，追求企業(yè)總體目標的實現(xiàn)，這樣多個項目不再是孤立的個體，而是整個系統(tǒng)中的一個組成部分。多項目管理的產(chǎn)生是由企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化引起的。

多項目管理是指針對組織中進行的多個項目進行全生命周期的管理。形象地講，就是指在企業(yè)中同時管理、協(xié)調(diào)多個項目的選擇、評估、計劃、控制、執(zhí)行，以及收尾等各項工作，使所有項目的綜合執(zhí)行效果達到最優(yōu)的項目管理方式。多項目管理是通過對項目群、項目組合，以及項目的成功管理來實現(xiàn)的。

1.1多項目管理與一般項目管理的區(qū)別

多項目管理更側(cè)重于組織的戰(zhàn)略，通過對多個項目的協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理來實現(xiàn)組織的總體戰(zhàn)略目標。而一般項目管理注重項目本身的計劃、執(zhí)行及控制并確保提交合格的最終項目交付物。經(jīng)過綜合分析，兩者之間主要的區(qū)別如表1-1所示。

因此，如果僅僅用單項目管理方法來管理多個項目，經(jīng)常會導(dǎo)致需求分析不明、計劃控制不力、人才缺乏、組織內(nèi)部沖突等各種矛盾，使得組織失去應(yīng)有的活力，而項目管理本身也失去意義。

1.2核電工程項目管理的特點

核電項目自身的特點使得它與其他行業(yè)相比有很多不同之處，因而決定了核電工程在管理方面的特點，主要表現(xiàn)在：①安全要求高。核電廠在運行過程中始終伴隨著多種放射性輻射。而放射性物質(zhì)一旦泄露就會導(dǎo)致人身傷害，或給環(huán)境造成嚴重影響。因此，確保核安全成為首要考慮；②技術(shù)難度大。核電廠由核島、常規(guī)島和電廠配套設(shè)施組成，包含300多個系統(tǒng)，涉及幾十個專業(yè)，配合關(guān)系極為復(fù)雜；③建設(shè)周期長。國際上大型核電廠的比投資在2000美元/kW左右，建設(shè)周期為7年左右，我國已建大型核電廠也大致如此；④占用資源多。核電工程規(guī)模龐大，所需各類資源種類多，數(shù)量大。

1.3核電工程多項目管理的實施體系

多項目管理理論在核電工程的應(yīng)用是完全可行的。結(jié)合核電工程的特點和現(xiàn)狀建立多項目實施模型如圖1-1所示。

實施體系包括多項目合理選擇、對項目進行恰當分組、實施有效地過程控制和全階段的多項目風險管理四個部分。其中，多項目控制是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，體現(xiàn)在多項目組織機構(gòu)的優(yōu)化、資源配置問題和多項目管理信息平臺的建設(shè)三方面。

2、核電工程多項目組織管理

項目組織是為了完成某項項目任務(wù)而臨時組建起來的一次性組織。項目組織有其自身的組織特性，它決定項目組織設(shè)置和運行的原則，同時在很大程度上還決定人們在項目中的組織行為，決定項目的管理過程。傳統(tǒng)的項目組織形式有項目式、職能式和矩陣式。三者組織結(jié)構(gòu)的比較如表2-1所示。

企業(yè)在同時運行多個項目時，資源的協(xié)調(diào)和部門間的協(xié)作方面沖突很多，因此需要設(shè)計一種更有效的組織結(jié)構(gòu)形式。適應(yīng)多項目管理的組織機構(gòu)應(yīng)具備以下幾個條件：①平衡各項目間利益分配；②處理好項目部與職能部門間關(guān)系；③解決好多頭領(lǐng)導(dǎo)沖突問題；④構(gòu)建多項目支持監(jiān)控體系；⑤建立扁平化的學(xué)習型組織。

項目管理辦公室（Project Management Office）的構(gòu)建應(yīng)該使其既有傳統(tǒng)的項目管理職能，又有戰(zhàn)略性的管理職能。在項目組合管理方面，PMO根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略選擇并確定優(yōu)先級，然后在項目實施過程中持續(xù)監(jiān)控，最后在項目結(jié)束后評估項目組合的成績。在項目群管理方面，PMO根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略界定項目群邊界和目標，然后在計劃階段通過管理機構(gòu)的設(shè)置、實施方案設(shè)計、人員職責分工、資源配置等實現(xiàn)第一階段定義的項目群管理目標具體化。在項目結(jié)束時，PMO評估項目群的管理績效。在項目管理支持方面，一方面構(gòu)建一套項目管理流程、標準，另一方面對項目信息進行收集和整理，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，同時為組織開展項目管理培訓(xùn)，提供咨詢，開展項目評審，確保標準及流程的貫徹。

只要選擇合適的PMO類型、明確其工作職責、不斷提升PMO價值、提升PMO從業(yè)人員自身管理能力與水平，高效運行的PMO不僅會成為組織級項目管理體系建設(shè)的執(zhí)行者，還會成為組織級改革的推動者和公司戰(zhàn)略決策的支持者，為公司運營發(fā)展、統(tǒng)一協(xié)作創(chuàng)造更多的效益和價值。

3、核電工程多項目資源配置與優(yōu)化

核電工程項目所需資源眾多，關(guān)鍵資源主要有以下幾種：安裝設(shè)備、施工材料、施工設(shè)備以及人力資源等。有限資源的優(yōu)化配置是成本控制的關(guān)鍵。

由于資源的有限性和有價性導(dǎo)致多項目之間存在資源的爭奪，因而如何在多項目并行時，正確地選擇資源、合理地配置資源、適時地擬定資源計劃、恰當?shù)拇_定項目優(yōu)先級是解決多項目資源爭奪，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的關(guān)鍵。多項目資源優(yōu)化配置的流程如下。

（1）擬定資源計劃。可以借助項目管理中的WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）工具完成資源計劃：首先，利用WBS工具對多個項目進行分析，制定出一、二級進度計劃資源計劃。識別項目資源的過程一般包括制定WBS、依據(jù)WBS繪制網(wǎng)絡(luò)計劃圖形成進度計劃、進行資源估算三個步驟。其次，根據(jù)每個單位任務(wù)的需求，合理選擇資源的種類和數(shù)量。此時，在選擇資源時，應(yīng)綜合考慮多個項目的需求。最后，根據(jù)每個任務(wù)單元的資源需求種類和數(shù)量以及項目進度計劃制定最終的資源計劃。

（2）確定項目優(yōu)先級。在資源有限情況下，多項目的管理者，必須站在全局發(fā)展的角度，統(tǒng)一計劃、調(diào)配企業(yè)資源。核電工程項目不能同時實施，因而要對所有項目進行優(yōu)先級排序。在排序時，企業(yè)需要先從戰(zhàn)略層次考慮，首選與企業(yè)戰(zhàn)略目標直接相關(guān)的項目組合或項目群，在從項目層次考慮，依據(jù)項目的重要程度和緊迫程度進行選擇。此外，項目的優(yōu)先級還同客戶的需求有關(guān)，應(yīng)參考客戶需求制定項目優(yōu)先級。

（3）動態(tài)資源配置。隨著進度的推進及環(huán)境的變化，項目對資源的需求也在發(fā)生著改變，或者說最初的潛在需求變成了現(xiàn)在的顯性需求。此時，資源配置計劃應(yīng)該依據(jù)需求的變化而做出實時的調(diào)整。另一方面，為減少動態(tài)變化帶來的管理成本的上升，應(yīng)該對項目計劃的實施進行合理的過程控制，爭取將變化對資源計劃的影響降到最低。當變化的程度超出了補救和掌控的范圍時，就應(yīng)采取措施調(diào)整資源計劃。

（4）外部資源采購。企業(yè)內(nèi)部存在一個資源上限，當內(nèi)部資源無法滿足項目計劃需求時，應(yīng)采取適當?shù)耐獠抠Y源采購措施，填補資源需求缺口。

（5）資源優(yōu)化配置模型的應(yīng)用。多項目資源的優(yōu)化配置，目的在于解決多種資源的供需矛盾或?qū)崿F(xiàn)資源的均衡利用。一般來說，存在兩種較為普遍的方式：一是當可供利用的資源一定時，如何合理安排各項工作進展，使得總工期最短；二是當總工期要求確定時，如何合理安排各項工作，使得在整個計劃期內(nèi)所需要的資源比較均衡。

4、核電工程多項目管理的信息支持平臺構(gòu)建

對于復(fù)雜的多項目而言，大量的信息收集、整理和加工處理都需要有項目管理信息系統(tǒng)的支持。基于計算機的各種項目管理信息的輸入輸出等也是多項目綜合計劃編制所依賴的主要工具和手段。

4.1建立高效信息化管理平臺

多項目信息管理平臺首先支持單個項目管理，這是多項目管理目標實現(xiàn)的根本，也是多項目管理信息的來源。項目群管理主要功能包括項目群的協(xié)調(diào)管理、項目群的計劃與控制等功能。文檔管理也是多項目信息管理平臺不可缺少的基本功能之一。文檔管理涉及的一般是和交付相關(guān)項目成果以及任務(wù)相關(guān)的重要信息。多項目信息管理平臺的知識庫管理目的是“積累經(jīng)驗與教訓(xùn)，提高企業(yè)智商，減少重復(fù)勞動，避免企業(yè)失憶”。多項目信息管理平臺的用戶是多層次的，所以不同管理層次用戶訪問權(quán)限也不同，在這種情況下，還必須提供用戶及安全管理。包括系統(tǒng)安全、用戶管理和數(shù)據(jù)安全管理等。

多項目管理信息支持平臺的核心部分是一個龐大的數(shù)據(jù)庫組織，項目數(shù)據(jù)庫主要存儲的是企業(yè)內(nèi)所有項目信息。在這個數(shù)據(jù)庫組織中，主要有兩個數(shù)據(jù)庫，分別是項目數(shù)據(jù)庫和知識庫，知識庫的目的是為了便于類似項目借鑒，有利于培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，對企業(yè)自身的項目實施成功方法經(jīng)驗進行積累和管理。另外，企業(yè)的各種標準化管理模板也主要存儲在知識庫中，方便個項目調(diào)用，提高項目管理效率。

4.2企業(yè)信息管理系統(tǒng)應(yīng)用

企業(yè)資源管理系統(tǒng)（SAP）實施：SAP（Systems， Application， and Products in Data processing）系統(tǒng)為企業(yè)提供專用、全面的解決方案。把企業(yè)作為一個有機整體，對企業(yè)各種資源和各個環(huán)節(jié)進行有效地計劃、組織和控制，規(guī)范并統(tǒng)一公司內(nèi)部運作流程，使多項目之間、組織職能部門、供應(yīng)商和客戶統(tǒng)一協(xié)調(diào)，實現(xiàn)多項目的協(xié)同管理。

5、核電工程多項目風險管理

項目管理過程中有很大的不確定性，而多項目管理要求同時管理多個項目，這些項目處在不同的環(huán)境中，這給多項目管理造成了各種各樣的風險，同時各項目之間相互聯(lián)系、相互制約，也存在著很大的風險性。所以在多項目管理中要充分識別、評估和控制各種風險。

5.1多項目風險管理的風險識別

多項目風險包括多個方面，核電工程多項目風險可能出現(xiàn)在建設(shè)的整個過程中，主要有以下幾點：

（1） 多項目技術(shù)風險。核電工程目前仍有國外引進技術(shù)，如目前在建的三代核電

技術(shù)AP1000堆型，是由西屋聯(lián)合體進行設(shè)計，在某些進口主設(shè)備上存在技術(shù)瓶頸。

（2） 多項目經(jīng)濟風險。宏觀經(jīng)濟形勢、價格、利率和匯率等的變化會影響到多項

目的經(jīng)濟風險管理。

（3） 多項目資源管理風險。資源供應(yīng)的不確定性往往會影響施工質(zhì)量或進度。

（4） 利益相關(guān)方協(xié)調(diào)管理方面的風險。不同利益主體間會出現(xiàn)利益沖突風險。

此外，多項目管理還存在自然風險、政治風險、法律風險等。自然風險，核電工程項目多選擇在沿海地區(qū)，正是臺風、暴雨頻發(fā)的重災(zāi)區(qū)，面臨自然災(zāi)害侵襲的機會多，影響設(shè)備材料等的運輸或強烈干擾項目進展。政治風險表現(xiàn)在政治穩(wěn)定性、國際關(guān)系和政策變動等。法律風險主要體現(xiàn)為相關(guān)政策法律是否健全等。

5.2多項目風險管理預(yù)控

多項目管理辦公室負責在項目建設(shè)的不同階段進行風險預(yù)警管理。通過對多項目風險進行評價、判定不同風險因素的風險等級，建立風險防范控制，降低風險預(yù)期損失，以實現(xiàn)最小成本下的最大利益。風險控制應(yīng)做好以下幾點：①在項目開始前，列出相關(guān)風險因素并列入控制計劃，成立風險控制小組；②多項目啟動時，確保信息暢通；③制定風險管理文檔標準；④當風險出現(xiàn)時，采取適當風險控制措施；⑤在多項目里程碑處進行事件跟蹤和主要風險因素跟蹤，以進行風險再評估；⑥在風險控制過程中保持對風險因素相關(guān)信息的收集，為后期風險管理預(yù)警工作提供信息和方案庫。

6、研究結(jié)論

本文在現(xiàn)有研究理論基礎(chǔ)上，針對核電工程特點，構(gòu)建了一個多項目管理模式的運作體系。通過研究，得出如下結(jié)論：①多項目管理理論應(yīng)用于大型建筑施工企業(yè)是可行的。②傳統(tǒng)的項目管理組織模式已不能適應(yīng)多項目管理的需求，必須構(gòu)建適合多項目管理要求的組織形式，PMO是較理想的選擇。③擬定資源計劃、采用多項目優(yōu)先級別排序和動態(tài)資源管理可以解決多項目資源沖突和進度優(yōu)化問題。④企業(yè)資源管理系統(tǒng)（SAP）為多項目管理提供集成工具。⑤提出了針對核電工程的風險預(yù)警及控制。

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