建筑工程項目分包管理探究

姬法云

【摘要】隨著建筑市場的逐漸開放，建筑工程項目管理也開始向現(xiàn)代化的項目管理方式轉(zhuǎn)型，市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展更是成為大勢所趨，工程項目分包也相應(yīng)成為現(xiàn)代化市場發(fā)展的客觀條件及企業(yè)自身發(fā)展的必然趨勢。本文從分析分包管理的必要性入手，闡述了目前建筑項目分包管理存在的問題，并提出針對性的解決措施。

【關(guān)鍵詞】建筑工程；分包；項目管理；

隨著國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國建筑業(yè)的項目管理制度也逐漸開始適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)，逐漸開始形成技術(shù)力量專業(yè)化的態(tài)勢，建筑行業(yè)的各個組成部分開始了更加細(xì)致的分工。現(xiàn)階段，分包方的專業(yè)性還不夠強(qiáng)，管理水平低下，素質(zhì)層次不齊，總承包方管理精力被牽制，管理水平無法提高，因此進(jìn)一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。

1加強(qiáng)分包管理的必要性

1.1建筑企業(yè)專業(yè)化發(fā)展方向的必然要求

隨著市場競爭愈加的激烈，市場的專業(yè)化程度越來越高，這使企業(yè)更加向?qū)I(yè)化方向進(jìn)管理，促進(jìn)了專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。專業(yè)化生產(chǎn)可以提高企業(yè)的附加值，因此必須走專業(yè)化道路。對于工程項目來說，通過分包在一定程度便于大型施工企業(yè)走向高端，同時使得中小型施工企業(yè)走向?qū)I(yè)化，大型施工企業(yè)要不斷強(qiáng)化自身的核心競爭力，實現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)變，同時由低端逐漸走向高端，在這一過程中，需要拋棄低端生產(chǎn)資源，更多地依賴分包商來完成任務(wù)。

1.2建筑企業(yè)提高效率、降低成本的需求

為提升核心競爭力，建筑企業(yè)必定將更多精力投入到項目管理中，要加強(qiáng)分包管理能力。這就需要建立一支專業(yè)化的分包隊伍，培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的利潤。

2現(xiàn)階段建筑項目分包管理存在的問題

2.1專業(yè)化市場未有效形成，分包管理機(jī)制不健全

目前大部分施工企業(yè)的分包專業(yè)化市場還沒有完全建立，在分包單位的選擇上還處于熟隊伍、熟人介紹等，沒有完善和嚴(yán)格的選擇標(biāo)準(zhǔn)和制度；加之在施工過程中管理粗放，以致總包管理部分失控，使經(jīng)營風(fēng)險加大。

2.2分包合同條款內(nèi)容不全不合理，合同管理混亂

工程項目內(nèi)容較多，尤其一些大型工程，由于規(guī)模大，單位工程較多，在專業(yè)工程分包過程中涵蓋范圍難以準(zhǔn)確，形成分包合同工程內(nèi)容與分包結(jié)算工程內(nèi)容不一致；在簽訂分包合同時定價隨意，形成主要經(jīng)濟(jì)條款不準(zhǔn)確，分包合同的計價標(biāo)準(zhǔn)及依據(jù)與總包合同不一致；合同管理混亂，分包工程合同既無專人負(fù)責(zé)，又無合同管理臺帳，導(dǎo)致重復(fù)計價、超撥款等現(xiàn)象發(fā)生；更有甚者有的工程分包合同事后補(bǔ)簽，失去合同的客觀真實性。以上管理漏洞，給總包方帶來經(jīng)濟(jì)損失的同時，還常常引起各種糾紛，對工程項目的順利實施形成負(fù)面影響。

2.3分包商工程質(zhì)量不佳

分包施工企業(yè)為追求經(jīng)濟(jì)利益，在材料質(zhì)量方面存在以次充好的問題，對施工合同中詳細(xì)指明的材料品質(zhì)、品牌和相關(guān)的性能參數(shù)置之不理，使得施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范、規(guī)程和設(shè)計文件要求，也給總包方帶來經(jīng)濟(jì)和名譽(yù)的損失。

2.4分包商現(xiàn)場管理人員經(jīng)驗不足，技術(shù)工人素質(zhì)偏低

部分分包商以前分包的工程項目相對簡單，專業(yè)化程度低，甚至沒有配備專業(yè)管理人員，且即使配備了管理人員，其經(jīng)驗和水平也相對不足，不能培養(yǎng)一支穩(wěn)定的技術(shù)工人隊伍，素質(zhì)難以提高；當(dāng)分包技術(shù)含量相對較高的項目時，其劣勢就會顯現(xiàn)，不僅自身工程質(zhì)量和進(jìn)度難以保證，還會阻礙總包方的總體管理目標(biāo)的實現(xiàn)，拖累總包方的管理水平。

2.5分包商長時間拖延工期

分包方由于自身管理、資金等原因，在材料、人力上投入不足，或機(jī)械設(shè)備調(diào)配不合理，進(jìn)度計劃安排不科學(xué)，致使工期長期拖延。

2.6分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體的系統(tǒng)性

一部分分包商缺乏整體觀念，從自身利益出發(fā)，僅僅專注于自己分包項目的施工管理，對自身應(yīng)該履行的義務(wù)不履行，該負(fù)的責(zé)任進(jìn)行逃避，不服從整體工序安排，給總包方的管理造成一定影響。

3建筑工程項目分包管理的對策

3.1健全分包管理機(jī)制

為規(guī)范企業(yè)管理行為，降低經(jīng)驗風(fēng)險，進(jìn)一步控制分包成本，必須建立長期有效的管理機(jī)制。首先將工程項目分包工作市場化，健全和完善公開招標(biāo)的運作機(jī)制。其次制定規(guī)范有序的分包工程招投標(biāo)辦法和操作流程，避免在選定分包單位時出現(xiàn)漏洞和受人為干擾。再次嚴(yán)格分包工程管理辦法，建立分包工程項目管理系統(tǒng)。另外，完善和規(guī)范工作效能考核機(jī)制，健全對外分包結(jié)算審計制度，杜絕在分包結(jié)算中的漏洞。

3.2加強(qiáng)分包合同管理

分包合同是工程分包管理的工作基礎(chǔ)和依據(jù)，分包合同法的簽訂必須要符合和遵照國家的相關(guān)法律規(guī)定，避免無效合同的產(chǎn)生。（1）嚴(yán)格分包合同條款，除明確分包方的工程實施范圍主要工作內(nèi)容外，更要明確分包方的工程質(zhì)量、工期、安全生產(chǎn)、文明施工、材料質(zhì)量、資金支付標(biāo)準(zhǔn)及時間要求、目標(biāo)，明確雙方權(quán)利義務(wù)及違約責(zé)任等，避免承包商在施工中出現(xiàn)以次充好或者不認(rèn)真對待工程的情況；（2）嚴(yán)格項目分包的計價原則，做好分包項目的目標(biāo)成本測算工作，規(guī)范分包結(jié)算審批程序和資金支付程序，加強(qiáng)施工過程中的分包方目標(biāo)完成情況的檢查和監(jiān)督；（3）要嚴(yán)格按照規(guī)定撥付和結(jié)算工程款：嚴(yán)格按照分包合同約定的工程結(jié)算辦法，對分包方完成的合格工程量按約定的時間段進(jìn)行驗收計價；工程款的撥付嚴(yán)格按照流程進(jìn)行。簽字審批手續(xù)完善才可撥款，不得補(bǔ)辦手續(xù)。在結(jié)算工程款時，及時扣除分包單位領(lǐng)用的材料費和總包方代付的各項費用；（4）限制給分包方的授權(quán)。除合同約定的范圍外，分包方不得以總包方的名義進(jìn)行勞務(wù)招聘和材料設(shè)備采購，以防止因此給總包方可能帶來的風(fēng)險。

綜上所述，隨著建筑市場的開放和成熟，企業(yè)專業(yè)化的趨勢不可避免，這種趨勢使企業(yè)更專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。加強(qiáng)分包方的管理，使工程分包工作更加規(guī)范，促進(jìn)分包方工程的質(zhì)量提高，使總分包方實現(xiàn)雙贏的目標(biāo)。

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