“一對一”培養企業“技能大師”

李黃珍+樊明茹

【編者按】 校企合作是技工院校培養學生的一種高效途徑，學校采取與企業合作的方式，注重對人才的實用性與實效性的培養，以達成學校與企業資源、信息共享的“雙贏”模式。如何實現校企供需的精準對接？目前校企合作中存在哪些問題？學校和企業應該分別采取怎樣的對策？《職業》攜手世界500強、中國500強企業，共同開設“校企合作”專欄，每期推出技工院校與學校合作的經典案例，并采訪著名企業人力資源高管，探尋最佳的校企合作模式。

美國卡萊集團創建于1917年，目前在全球共有30余家子公司，卡斯塔（梅州）制品有限公司（以下簡稱卡斯塔公司）是其下屬子公司之一。作為一家大型加工制造型企業，卡斯塔公司在數控和設備維修方面對技術人才有著較大的需求。經過3年多的校企合作模式探索，現在每年有100多名學子畢業后進入卡斯塔公司。這些“新鮮血液”注入各個崗位進行鍛煉，企業從中篩選出具有潛質的技術人才，將其留在企業中備用，并進行深層次的培養。這種適合中國國情的培養模式，成功解決了企業的人才供給問題。公司管理者認為，高品質的人才是高質量產品的保障，如果企業人才素質不高，可能會生產出劣質的產品，從而導致客戶流失、市場失守，這對于企業造成的損失將是無法估量的。

校企合作的關鍵：“講給他聽” “做給他看” “放手去練”“動態跟蹤”

卡斯塔公司從2012年開始嘗試校企合作模式，雖然至今只有3年多的時間，但成績斐然。卡斯塔公司擁有由幾千臺先進的設備組成的流水線，對高級技工人才的需求源源不斷。在采用校企合作模式之前，公司招聘的人才主要是應屆畢業生和社會人員。如今，卡斯塔公司已與廣東工業技工學校、梅州市高級技工學校等建立了穩固的校企合作關系，每年有100多名優秀學生通過校企合作方式成為卡斯塔公司的培養對象。這些學生在校期間得到了有針對性的培養，并且在企業實習期間進行實踐性較強的磨煉，在正式進入企業前就接觸并較詳細地了解了企業的相關情況，對企業的文化有了明顯的認知，有的甚至認同了企業文化。經過嚴格選拔而留下來的學生，不僅能更快地融入到企業工作環境之中，而且與從其他渠道招來的人相比，從校企合作中引入的人才離職率更低，最終留在公司的人才比例達80%以上。

目前通過校企合作方式培養引入的人才，已經占到公司全年招聘技工類人才的60%以上。這些成績的取得，主要得益于卡斯塔公司在校企合作中緊扣人才培養“脈搏”，貫徹個性化、訂單式人才培養的“四大法則”。

第一法則：“講給他聽”。企業“師傅”將主要工作流程一一地講述給“徒弟”聽。在“徒弟”的理解范圍內，對關鍵之處要重點強調，講解要充分、明確。

第二法則：“做給他看”。即采取師傅帶徒弟的方式。在工作現場一對一地邊示范邊講解操作要領，如為什么這樣做？關鍵點在哪里？這種培訓周期通常為一年左右。培訓期間師傅不僅要向徒弟演示操作過程，還要向徒弟細致講解要領，讓徒弟領會每步操作的精要。

第三法則：“放手去練”。讓學生親自動手操作，在操作的過程中找到關鍵環節，發現問題、分析問題、解決問題，將其中好的操作方法加以推廣。

第四法則：“動態跟蹤”。解決一個問題之后，及時關注學生解決這一類問題的能力，培養其“舉一反三”“以點帶面”的靈活應用能力。

“條理化、高素質，擁有良好執行力”，在卡斯塔公司的培養人才理念中顯得尤為突出。雖然校企合作的最終目標是解決企業的用工需求，但卡斯塔公司采用“慢工出細活”的方式，即每個學生進入企業后都要通過“四大法則”進行培養，使卡斯塔公司在培養技工人才時看似“費時費力”，卻是“磨刀不誤砍柴工”，一大批優秀技工從培訓和實踐中脫穎而出。如今，第一批走上“骨干”崗位的校企合作的“學生工”，已經順利地完成了各個階段的學習吸收和培訓效果轉化過程，他們的成長和蛻變，成為企業不斷創新、持續發展的重要源泉。

用董鵬的話說：“檢驗以校企合作模式培養的人才是否適合企業，最好的方法就是看他們能否順利走上工作崗位并擔負重要的角色，能否熟練地分析和解決問題，能否把這套方法言傳身教給新人，能否把自己的想法轉化為推動企業發展的技術和動力。”

技工類院校教師應該具備2年以上的企業實踐經驗

德國“雙元制”人才培養模式是全球“校企合作”的標桿，他們把職業教育上升到國家戰略性、全民認同性、實踐性的層面，全球幾乎沒有任何一個國家能與德國媲美。在“工業4.0”時代，德國的校企合作模式為推動其發展提供了重要的人才保障。通過校企合作模式，德國70%的技工能夠勝任工作，英國則是30%，而我們國家的只有10%左右。我國的校企合作模式，無論是深度，還是廣度，與德國相比都存在很大差距。

從德國的經驗來看，校企合作的成功關鍵在于得到了國家、企業等各個方面的大力支持。企業不僅可以為學生提供專門的實踐車間和流水線，而且對于學生的新想法、新嘗試，都會全力支持。此外，企業還會提供專項經費支持學生實驗其想法，甚至有的企業放一兩個月假，將生產線交給學生們去操作，讓其體驗“原材料-半成品-成品”的完整生產與研發過程，通過實際操作得到鍛煉。而在我國，還沒有任何一家企業能夠做到如此程度。因此，一方面要積極向發達國家學習先進的管理理念和經驗，另一方面也要制定符合自身發展的特色校企合作模式，培養創新技能型人才。

董鵬認為，共有“五大關鍵因素”影響和制約著我國校企合作模式的發展。

因素一：政府。人力資源和社會保障部最近出臺了《關于推進技工院校改革創新的若干意見》，雖然在政策指導層面對職業教育的發展指明了方向，但對于企業來說，這還遠遠不夠。企業需要實踐性強、可落地執行、能“接地氣”的政策措施。比如，對校企合作開展好的企業采取適當的稅收減免;對參與“一對一”實習的學生、導師，給予適當經濟補助等優惠政策。這樣才能更好地調動企業和校方的積極性，推動校企合作向縱深方向發展。

因素二：行業協會。在德國，每年都會有幾十萬人通過行業協會的能力測評，為企業用工提供參考。該認證非常權威，得到了國家、企業和學校的認可。我國的行業協會應該發揮更多的行業向導與測評作用，為人才的考核、評價等方面提供指導。

因素三：企業。企業要具備培養人才的能力，同時積極引導并保證有一定數量的企業優秀技師，愿意承擔“導師”的角色;企業管理者對企業導師給予適當的獎勵或授予相關的榮譽等，促進企業導師隊伍的良性發展。

因素四：學校。學校發展的關鍵在于教師隊伍建設，技工院校的教師需要理論和實踐雙重達標。目前，很多學校的教師是走出學校大門就直接進入教學崗位，這些教師偏重于理論知識，缺少實踐經驗和實際操作能力，有的理論空洞泛泛、脫離實際，甚至是過時的，這與職業教育時代的要求極不相符。這種單純的書本教學模式將對學生技能提升產生不良影響。在德國，如果要進入職業類、技工類院校任教，必須具備2年以上的企業實踐經驗才行，而我國目前還沒有與此相關的硬性規定。

因素五：學生。雖然企業導師需要細心、耐心地培養學生的工作態度、工作技能和方法等，但最為關鍵的還是要激發學生內在的學習動力，學生更要自覺主動地“去學”“去探索”。在學習期間重要的是思考了什么，嘗試了什么，做了什么，這很關鍵。同時，團隊精神、溝通能力、工作態度等職業素質的培養也很重要。

對于校企合作這個系統性建設，上述“五大因素”缺一不可。而在這些因素中，企業和學校是兩個非常重要的主體。真正良性的校企合作關系，需要雙方相互融入。這就需要雙方從招生環節到就業環節，全程深度合作，如學校和企業共同制定教學質量的評價標準，共同制訂人才培養計劃和方案，共同構建課程體系與開發教學內容，共同組建教學團隊，共同建設實習實訓基地，盡量做到招生即招聘等。這是雙方共同推進的過程，不是企業或學校單方面就可完成的。

校企合作的核心：把校園知識轉化為企業的生產力

一個國家經濟的發展，主要看精英人才在什么地方工作，是否充分地在發揮其作用。在中國的現行人才培養方式中，大多數非常優秀的人才并沒有進入到“技工”“高級技師”這些隊伍中，而是選擇進入大學、科研機構、政府機關或者出國深造。而德國從小學、中學到高中各個學習階段，都會分流出一部分非常優秀的精英人才走進職業教育的隊伍中，最終走進企業。另外，德國職業類學生在每學期的理論學習與實踐技能訓練中的時間分配比例大約為1：2，職業學校教育費用由國家承擔，企業實踐培訓費用由企業承擔。這種體制有效地保證了制造業所需的高技能人才得到培養。同時，技工必須通過學徒制的培養才能被企業聘用。

校企合作的最終目的是推動技工學校與企業的共同發展，實現人盡其才的目的。其中，最為核心的是“人才”，那么，校企合作應該培養出怎樣的人才？

在董鵬看來，第一層面是解決實際問題的能力和“一對一”的師徒制。目前大多學校是“同質化”的培養，往往缺少實踐能力，廣種薄收，扎根不深。這種培養模式，導致很多精湛的手藝得不到傳承而逐漸消失。因為經驗是不能夠通過這種共性化、批量復制式的教育培養出來的。因此，實用型的一流高級技工是很難從學校中培養出來的。生產實踐中的許多隱含知識，卡斯塔目前很難將其轉化為明晰的知識，而寫入操作規程和手冊，這些技能往往需要“口傳手授”才能傳承。真正好的技師必須要經過在企業中進行“一對一”的錘煉，在導師的言傳身教之下，真實領悟到操作的精髓，不僅要學其形，更要悟其意。所以，校企合作培養出的人才，應該是勤思考、善思考、能解決實際問題的人才。

第二個層面是對未知領域的探索能力。企業發展是個不斷變化和創新的過程，很多操作層面的東西更新得非常快，知識和技能的老化問題隨時出現，如果不具備與時俱進的探索和學習能力，就難以適應企業的發展。所以，如何培養學生的自主學習及主動探索能力非常關鍵。

第三個層面是把知識轉化為企業的生產力的能力。在實踐過程中的學習能力往往比課本知識的學習能力重要，“知道的是知識，能夠運用的才是智慧。”企業員工所掌握的知識，最終都要轉化為企業經營過程中所需要的工作能力，并進一步轉化為企業的生產力，這樣企業才能更好地在競爭中穩步前進。

第四個層面是創新。創新就像在地平面上生長出一棵大樹，樹根好比是龐大的知識基礎。只有基礎扎實了，這棵“創新樹”才能在校企合作提供的土地上茁壯成長起來。最終檢驗校企合作成果的是企業和社會。只有培養出適應企業發展實際需求的人才，并且得到社會的認可，才是成功的人才培養模式，否則學生畢業即失業，這將會造成資源和人力的巨大浪費。因此，在培養人才的過程中，必須以企業真正需求為導向，而校企雙方的深度合作將會助力高級技能人才的培養。

企業簡介

卡斯塔（梅州）制品有限公司，為美國卡萊集團子公司，以輪胎生產為龍頭的生產基地，成立于2007年2月8日。一期投資超過4億元，目前員工數量超過2000人，年產值9.3億元，是梅州地區的重點招商引資項目。創立于1917年的美國卡萊集團公司是一家在紐約上市（紐交所代碼：CSL）的多元化全球制造業公司，總部位于美國北卡萊羅納州。公司產品涉及工程材料、商用的屋頂建筑材料、專用輪胎和輪輞、重型卡車/掛車的剎車和摩擦材料、動力傳輸、餐飲設備和數據傳輸設備等。

嘉賓簡介

董鵬，現任卡斯塔公司計劃主管、首席戰略研究員、企業管理專家。長期致力于供應鏈與物流、生產管理等領域的研究，是首位提出MCR概念的學者，也是第一個推翻了泰羅以來企業組織架構的專家，是SIOP在中國推行的第一人。他成功驗證了“牛鞭效應”在企業內部的存在，并建立了數學模型。在工作期間，他主持完成了企業生產異常系統開發項目并在卡萊集團得到應用。