平臺經濟時代，你的角色是什么？

馮幗英

今年，攜程宣布啟動平臺化戰略，所有旅游產品都將平臺化，這意味著原來攜程作為在線旅游代理商（OTA）只提供自家產品的“類旅行社”逐漸轉變成引進大量外部旅游產品的旅游平臺，OTA與平臺界限開始模糊；

海爾集團戰略推進主題宣布為“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”，從原來封閉的組織變成開放的生態圈，整合產業的資源來完成目標；

格蘭仕集團啟動“G+智慧家居戰略平臺”，致力于搭建一個開放交互的統一平臺和共同發展的生態圈，通過平臺共享，幫助更多家電企業完成智能化；

小米、360、聯想等一些互聯網企業蠢蠢欲動，紛紛在布局以家為主題的平臺戰略……

伴隨“互聯網+”的熱潮，平臺化戰略、構建平臺生態圈成為許多企業、許多資本最聚焦的核心。如今，傳統產業互聯網化已經是繞不開的話題，更是繞不開的發展路徑；未來，伴隨傳統產業互聯網化進程的推進，產業平臺的崛起勢不可擋。洞見鮮明的企業，如攜程、海爾、格蘭仕等等，已經在謀劃、布局、整合新的產業平臺與商業模式。這不僅是一場顛覆之戰，更是一場先發制勝的爭奪戰。

天進有四點關于產業平臺的思考與建議，在此與廣大讀者分享與探討。

思考一：為什么是產業平臺

一直在思考一個問題：在信息互聯網不斷演繹下，商業的變革模式有成千上萬種，為什么是產業平臺成為大多數人認可的發展趨勢，并且成為眾多企業都想要爭奪的香餑餑？天進認為以下幾點是不可忽視的因素：

1.為了消費者日益多元化的選擇，平臺可以提供很好的架構。信息互聯網徹底打破了原來的消費局限，隨時隨地購物，隨時隨地消費，更加自由、更加開放、更多選擇、更深度服務的平臺成為越來越多消費者的選擇，這正是平臺崛起的土壤。

2.大數據的價值體現已經越來越明顯，而平臺有利于產業鏈的聚集，便于大數據的沉淀，很多企業已經瞄準大數據價值的開發。從另一個層面說，這也是企業在布局大數據時代的增長點。

3.依托平臺，可以引流的成本大為降低，讓產業經營更有效率，讓消費者的獲得成本更加優惠。

4.平臺具有更強大的整合能力，對于資源的整合、產業鏈成員的整合、跨界整合等等，企業可以獲得無限的發展可能。

……

當然，其他因素還有很多，例如科技發展讓平臺有更好的體驗，信息聯動讓平臺的溝通更順暢等等。而今，伴隨產業平臺的崛起，各種平臺生態圈的建立，中國正在步入平臺經濟時代。

思考二：越早布局，機會窗口越大；越晚布局，機會窗口越小

這個時代變化太快，機會稍縱即逝。正如馬云所講：“當很多人還沒有搞懂PC互聯網的時候，移動互聯網來了；當很多人還沒弄懂移動互聯網的時候，大數據又來了。”

想當初，馬云在搞電商的時候，很多人是不懂不理解；當馬云成功的時候，大部分人似懂非懂還在猶豫，只有劉強東跟進來，后來蘇寧也跟進來；當看到京東與蘇寧也做得有模有樣后，一大撥后來者蜂擁而進，但為時已晚，綜合平臺巨頭已經形成，市場的機會窗口逐漸縮小，這一大撥后來者不是鎩羽而歸，就是在淘寶、天貓、京東等巨頭之下默默無聞。什么是機會？機會就是搶先一招快人一步，在別人還看不明白的時候，你已經在布局，等別人看明白的時候，你已經長成參天大樹，能夠抵御惡劣的天氣，猛烈的風霜雨雪，后來者不可能再輕易地追趕上你、超越你。

同理，現今產業平臺的崛起也是一個巨大的機會，這是基于消費者追求多元化、小眾化、個性化、一體化的消費趨勢而誕生的機遇，使得某些產業某些領域在未來有機會有可能誕生出垂直的、有個性的、有影響力的產業平臺。而現在，無論是在家居領域、建材領域，還是在食品領域、飲料領域等眾多產業領域，均還沒有出現這樣強大的產業平臺，市場的空白讓更多企業有更多的機會。而現在，也已經有很多傳統企業、資本企業正在嘗試去構建這樣一個強大的產業平臺生態圈。從這個階段開始至未來，誰已經在布局，誰的平臺商業模式構建更好，誰的平臺戰略執行更到位，將決定誰的平臺更有機會脫穎而出。

天進的判斷是：未來可能會有更多的企業啟動產業平臺化戰略，但是每個產業每個領域可能只會存在幾個有影響力、能夠影響消費者的產業平臺。而對于想做平臺的企業，天進的建議是：越早布局，機會窗口越大，越晚布局，機會窗口就越小，因為從現在至未來，產業平臺將會經歷最為激烈的角逐期與爭奪期，直至各行各業中有影響力的平臺巨頭出現。

思考三：誰，才適合去構建產業平臺生態圈

現在討論平臺戰略的企業有很多，想要布局平臺戰略的企業也有很多，但誰，才是適合構建產業平臺的企業？

有人說：有錢就行！有錢可以請人才，有錢可以組龐大的團隊，有錢可以海陸空可以天羅地網地砸廣告，有錢可以任性可以想圍殲誰就圍殲誰……總之有錢不怕燒不出一個平臺。但，天進并不贊同這樣的觀點。有錢當然可以幫助做成很多事情，但并不是有錢就能萬事辦成。用錢去燒出一個平臺，也不是天進倡導的商業行為，因為這并不符合商業運營要講究成本控制的邏輯與規律。

天進建議，企業對自己的實力與能力、所處的階段與地位，一定要有清晰的判斷與客觀的評價，然后再來決定是否要布局平臺戰略，或者以何種方式參與平臺構建等等，或者只是加入平臺等等。下面是天進對于適合打造平臺的企業的一些評判標準：

第一，行業的龍頭企業，尤其是總能夠敏銳把握市場觸覺與趨勢的龍頭企業。這類企業有很高的知名度與號召力，企業的綜合實力很強，產業資源也很豐富，采購成本與運營成本有優勢……像這類企業本身就很渴望新的突破、新的制高點出現，平臺構建已經是這類企業虎視眈眈的目標。

第二，未必是行業龍頭，但卻具備很好整合能力的企業。這類企業的實力與規模可能比不上龍頭企業，從傳統途徑可能也很難撼動龍頭企業的地位，它們只能追求另辟蹊徑，彎道超車。但這類企業往往有很強的整合能力優勢，可能是上下游產業鏈的整合能力，可能是消費者層面的整合能力，可能是資本層面的整合能力，也可能是產品風格與檔次層面的整合能力等等，這類企業可以基于很好的整合能力去構建一個整合平臺，以平臺品牌去脫穎而出，超越龍頭老大，成為行業的新秀領軍企業。

上述這兩類企業可能是適合獨立去打造平臺的企業，而另外一些企業如果不適合獨立去做品牌，是否意味著就要失去把握新趨勢的機會呢？不是的，盡管是實力一般般、資源整合能力一般般的企業仍然有機會參與平臺建設。它們就是第三類企業，不適合獨立做平臺，但可以選擇參與眾籌，參與平臺建設，這也是一個機會。眾籌作為一種最新的商業模式，它帶來了各種商業可能與商業回報。

最后是不適合做平臺的企業。我們認為，在龐大的企業群體中，更多是不適合做平臺的企業。它們要怎么辦？難道要遠離平臺？天進的答案是：不能建立平臺，但可以加入平臺。未來是一個平臺經濟時代，脫離平臺的企業就像生存在大海茫茫的孤島。不適合建立平臺的企業可以選擇加入平臺，依托平臺的資源與優勢來發展壯大自己的企業。那么加入什么樣的平臺呢？除了要考量哪個平臺更適合企業之外，還要對自己在平臺的角色有清晰的定位，是供應商的角色，還是制造商的角色，抑或是物流商、零售商、前段設計商、后端運營商等等。作為智業機構，就要幫助企業甄別并選擇最合適的平臺，同時要為它們規劃在平臺的角色與路徑。

思考四：平臺需要定位，平臺內的成員也需要定位

自從2008年金融危機以來，“抱團取暖”這一個詞就變得很流行，過去我們見證過很多企業通過抱團取暖渡過一定的難關，也見到過很多基于抱團取暖的平臺短暫成立，但最后又快速消失或名存實亡。

這一切都在告訴我們：平臺不是基于抱團取暖的茍合！

天進認為，平臺需要定位，平臺內的成員也需要定位。

舉一個例子，淘寶為什么要建立天貓平臺？我們知道在天貓之前，淘寶上的商戶主要是小個體戶、小創業者，它們的產品是便宜、低質、假貨橫行，最初凡是有品牌有品質的企業都不愿意上這樣的平臺，因為平臺的定位與企業品牌的定位相沖突。淘寶想要吸引品牌企業入駐，必須要打造一個以品牌路線為主的平臺——天貓。天貓不再是像淘寶那樣無限制準入，而是有了標準有了篩選。但是這樣的平臺定位還是偏向低端大眾化，所以當天貓想要引進奢侈品牌時，沒有任何一家奢侈品牌愿意入駐。奢侈品牌會認為，進駐這樣的平臺只會降低它們的檔次和品牌形象。再舉一個例子，美樂樂是家具行業的電商平臺，平臺經過廣告的轟炸，知名度與流量都已經上來，線下體驗店也建了幾百家，然而很多大品牌企業就是不愿意入駐，甚至強烈抵觸。為什么？原因還是美樂樂一直以來給人的平臺形象就是低價低質，品牌企業很擔心進駐會沖擊到線下品牌形象與企業形象。

所以，構建平臺，首先要有清晰的平臺定位與成員定位，有很好的差異化選擇與方向，平臺可以是基于消費者、產品風格、消費檔次等來做出差異化以及資源整合。平臺在開始的投入不一定很大，只要有差異化的平臺定位，就可以推動資本運作，在很短的時間就把平臺做起來。

最后，天進再強調一點，產業平臺是一個產業生態圈的重新構建，通過互聯網、物聯網、移動互聯網、信息化等科學技術去連接我們應該連接的一切生態成員，激活并構建適合生態圈的生長機制，讓生態圈成員能夠相互和諧地成長、發展，如此產業平臺才能長久地生存下去，影響消費選擇，影響競爭格局，并促使行業朝著健康、良性的方向發展。